하루성장

공짜로 주되, 알짜로 파는 '프리미엄' 효과

무엇을 무료로 하고 어디에서 수익을 낼 것인가

1) 내부보조형 2) 제삼자 보조형 3) 일부 이용자 부담형 4) 자발적 참여자형

1) 무료배송을 통한 매출증가로 수익 창출(아마존)

2) 콘텐츠와 서비스는 무료로 하고 그 광고로 수익 창출(구글)

3) 읽기는 무료로 하되 작성 기능은 소프트웨어를 판매하여 수익 창출(어도비 PDF)

3) 구매자 측은 무료로 하고 판매자 측에 수수료를 받아서 수익 창출(신용카드, 페이팔)

3) 게임 자체는 무료로 하고 아이템에 요금을 부과하여 수익 창출(그리, 라인)

3) 기본 서비스는 무료로 하고 부가 서비스원에 회원비를 받아 수익 창출(에버노트, 드롭박스, 쿡패드)

4) 자원봉사를 통한 평가와 기사를 무료로 공개하고 가치를 높여서 트래픽 광고와 송객 수수료로 수익 창출(프라이스 닷컴)

무료를 내세운 수익 모델 4종

쿡패드의 프리미엄 모델

프리미엄 모델로 유료 사용자를 얻으려면 시간이 걸린다. 그러므로 초기에는 적자를 감수해야 한다. 무료 플랜을 충분히 매력적으로 만들지 않으면 원래 프리미엄의 특징인 입소문을 통한 커뮤니티 형성이나 회원 확대가 쉽지 않다. 또한 무료 플랜을 너무 편리하게 만들어도 유료 플랜으로 잘 이동하지 않는다. 

많은 스타트업 기업이 '프리미엄 모델'을 내세우며 사업을 시작하지만 게임을 제외하면 대부분 실패한다. 프리미엄은 결코 간단한 수익 모델이 아니다.

링크드인, '사무관계'를 돈으로 만들다

링크드인은 비즈니스 커리어에 특화된 SNS로 현재 세계 200개국의 2억 8,000만 명이 등록되어 있다. 특징은 비지니스에 초점을 둔 '친구, 지인끼리 친분 쌓기와 서로 간의 평가'이며, 이를 통해 개개인이 누구와 알고 있는가, 어떤 스킬과 경험이 있는가, 그것을 지인이 어떻게 평가하는가를 한눈에 알 수 있다. 링크드인은 그것을 돈으로 만들어냈다. 그것도 광고 수입이 아닌 형태로 말이다.

- 기업 인재채용 서비스 : 구직자 프로필을 검색하고 연락할 수 있으며, 특설 사이트도 만들 수 있다.(전체 매출의 57%)

- 마케팅 서비스 : 타깃을 좁혀 광고할 수 있다.(전체 매출의 23%)

- 유료회원 서비스 : 직접 접촉하지 않는 사람에게도 메일을 보낼 수 있다. 구직과 채용 시에 유용.(전체 매출의 20%)

물론 '친구, 지인끼리의 평가'를 전면적으로 신뢰할 수는 없다. 하지만 기업 입장에서는 2시간짜리 면접을 5번 보는 것보다 '친구, 지인끼리의 평가', 특히 '일반적으로 신뢰할 만한 사람으로부터의 평가'가 훨씬 믿을 만한 것도 사실이다.

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브랜드 컨셉션

브랜드 컨셉션은 실체의 본질에서부터 시작돼야 한다. 브랜드 실체를 은폐, 왜곡하지 않는 컨셉, 겉만 번지르르한 이미지로 소비자를 기만하지 않는 컨셉. 그것이 최선의 컨셉이다.

소위 말하는 차별화나 크리에이티브는 실체의 본질을 어떠한 관점에서 보느냐에 따라 멋지게 나올 수 있다. 남들이 다 알고 있는 실체의 본질을 다시 한 번 숙고해보는 것. 혹은 당연하다고 알고 있는 것이 '왜' 그래야 하는지 본질적 성찰을 던져보는 것. 그리고 그렇다면 나는 왜 이 일을 하는지를 깊게 고민해 보는 것. 그것이 진정 차별화된 컨셉션의 시작이다.

결국 제대로 된 컨셉션은 '소비자', '업의 본질'이라는 두 축을 강력한 버팀목으로 상정해야 한다. 업의 본질에 대한 명확한 이해를 기반으로 소비자를 위한 컨셉을 만들어야 한다는 말이다. 다시 말하면, '소비 시민'을 위한 본질적인 컨셉이 필요하다는 말일 것이다. 컨셉의 궁극적 존재 이유는 바로 '사람'이다. 방금 언급한 두 축의 개념은 자연스레 다음의 질문들로 이어진다.

BEAT

1. 해당 업의 본질은 무엇인가?

2. 목표 소비자들은 어떤 상황에 처해 있는가?

3. 해결 방안은 무엇인가?

4. 최적의 컨셉은 무엇인가?

이상의 질문은 내가 브랜드나 기업, 혹은 어떠한 영역에 있든 컨셉을 만들 때 뺴놓지 않고 던졌던 질문들이다. 이 컨셉션 방법론을 나는 'BEAT'라고 부른다. 'BEAT'는 당연한 것들을 비트는 컨셉 공식이자, 진정한 차별화를 위한 이기는 컨셉 방법론이다. '업'은 언제나 사람들이 불편해 하는 것을 해소하는 과정에서 생겼다. 집에 가서 밥을 먹을 수 없는 사람들을 위해 '식당'이 생겼고, 충치로 고생하는 사람들이 있어 '치과'가 생겼다. 사람들이 지닌 저마다의 욕망을 해소해주는 창구로서 업이 생긴 것이다.

업을 정의하는 데 가장 먼저 고민해야 할 것은 '어떠한 욕망을 가진, 누구를 대상으로 하느냐' 하는 문제다. 고객을 명확히 정의해야 한다. 업은 그들을 위해 존재하기 때문이고, 그래야 업을 실천하는 우리가 누구인지 명확히 정의할 수 있기 때문이다.

BEAT 컨셉션을 통한 '에너지 충전 카페' 도출 예시

전율을 일으킬 컨셉

상기한 모든 과정을 거쳐 도출된 종합 명제를 통해 업의 존재 이유를 재정의해 볼 차례다. 이를 통해 복수의 컨셉 후보안들이 도출되면, 최적의 컨셉을 선정하기 위한 평가 과정을 거친다. 컨셉 평가에서 가장 중요한 것은 '업의 본질과 얼마나 강하게 연관'돼 있는지에 대한 것이다. 아무리 멋있고 좋아보이는 컨셉이라도 업의 본질과 연관성이 미약하다면 과감히 포기할 필요가 있다. 마케팅 차원에서 아무리 인지도를 높여 주고, 컨셉에서 파생되는 컨텐츠가 아무리 많은 소비자의 공감을 끌어낸다 해도 연관성 부족으로 매출 진작에 기여하지 못할 것으로 판단된다면 부적합 판정을 내려야 한다. 비즈니스에서는 소비자의 마음을 감동시켜 저절로 지갑을 열게 하는, 그래서 매출을 제고할 수 있는 컨셉이 가장 훌륭한 것이기 때문이다.

두 번째로 살펴야 할 기준은 '실행 가능성'이다. 아무리 좋은 컨셉이라도 현실적으로 구체화하기 어려운 것이라고 한다면, 아깝더라도 폐기 처분해야 한다. 실행 가능성은 인력, 자본, 시스템 등 내부 조직의 역량과 시장 내 현실 등 각자 상황에 맞는 기준에 따라 평가한다.

다음 검토해야 할 기준은 '차별성'이다. 고객과 업에 대한 본질적 탐구에서 추출되는 아이디어들은 자칫하면 매우 일반적인 컨셉으로 기획될 가능성도 배제할 수 없다. 차별성은 내부 임직원, 고객, 전문가 들이 평가하는 경쟁사 대비 차별성 정도를 집계하여 종합적으로 평가한다.

기아 자동차의 멤버십 리브랜딩 사례

멤버십은 기본적으로 자사 제품을 구매한 사람에 한해 제공된다. 멤버십의 대상은 언제나 소비자가 아니라 고객일 수밖에 없다. 당연히 기아자동차 멤버십의 대상은 기아자동차 차량을 직접 구매한 고객이다. 그리고 우리가 생각한 '리멤버십'의 기본은 브랜드 충성도 제고를 목표로 해야 한다. 강력한 충성도는 반복 구매를 유도한다. 허무맹랑한 이야기일 수도 있다. 자동차 자체가 좋아야지 혜택이 얼마되지도 않는 멤버십 서비스로 값비싼 자동차를 반복 구맨하게 만든다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니니까.

요약해 보면, 내 차가 생겼다는 기쁨의 '설렘'과 차량의 노후화, 사고 등에 대한 '우려'가 있었다. 이 두 가지 감정선을 잘 디자인할 수 있다면 멤버십 브랜드의 브랜드의 프로그램은 소비자들에게 효과적으로 다가설 수 있으리라. 어느 동료가 말했다.

"설렘과 기쁨이 넘치는 고객한테는 그 감정을 배가시킬 수 있는 더욱 강화된 '환영' 프로그램을 적용하고, 차 걱정에 빠져 있는 고객에게는 '안심' 프로그램을 만드는 게 어떨까요?"

이후 우리는 다양한 '안심 프로그램'과 '환영 프로그램'을 개발하여 기아레드멤버스의 서비스 내용을 완성했다. '첫 차 느낌'을 지속적으로 환기시키겠다는 컨셉은 이제서야 구체적인 프로그램의 마련으로 생명력을 갖게 된 것이다.

자동차를 판매하고 나면 고객과의 관계가 거의 유지되지 않는 것이 그간 자동차 회사들의 관행이었다. 기아자동차는 그러한 고객들의 비판과 불만을 잠재우는 차원을 넘어 적극적으로 고객의 자동차 생활을 지원하고자 '환영'과 '안심' 프로그램을 구축했다. 고객들로 하여금 '첫 차 느낌'을 회복시키는 '리디자인' 브랜드가 되는 것과 동시에, 기업 차원에서도 전 조직을 '리디자인' 할 수 있는 그런 브랜드로 성장하길 바란다.

일반적으로 많은 기업들이 멤버십을 브랜드 카테고리와 거의 무관한 '보상'의 영역과 '리베이트'의 영역에서만 제공하고 있었다. 멤버십을 넘어, '리멤버십'을 제대로 구현하기 위해서는 대다수 기업들이 접근하는 멤버십 관리 방식을 벗어나야 한다고 생각했다.

애플리케이션은 왜 업데이트를 무한 반복할까?

일은 아무리 100% 완벽하게 준비했다고 하더라도 시간이 지나면 90%, 혹은 80%로 느껴질 수밖에 없다. 바꿔 말하자면, 처음부터 100%의 결과물을 내는 것은 불가능에 가깝다. 그래서 개발자는 애플리케이션이 출시된 이후에도 꾸준히 업데이트를 제공한다. 제품의 질을 유지하고 개선하기 위해서다. 처음부터 100%의 결과물을 내는 것은 불가능에 가깝다. 나중에 보면 수정해야 할 요소들이 반드시 발견된다. 질을 향상시키기 위해 시간을 투자해야 한다는 주장이 틀렸다는 소리가 아니다. 업무 완성도가 떨어지는 직원은 좋은 평가를 받기 어렵다. 하지만 욕심을 부리다 마감 기한에 쫓겨 정신없이 일하는 모습을 보이거나 전체 기간을 다 쓰고도 일을 끝내지 못한다면 상사의 신뢰를 잃고 말 것이다. 결과물의 질이 낮아 비난을 받는 것보다, '시간을 지키지 못하는 사람'이라고 낙인 찍히는 것을 더 두려워해야 한다.

모든 일은 반드시 수정하게 되어 있다

기억하자. 모든 일은 반드시 수정하게 되어 있다. 처음부터 완벽할 수는 없다. 단지 IT 업계뿐만 아니라 일반 사무실에서 벌어지는 모든 업무 보고 자료도 예외는 없다. 그러니 세세한 부분에 신경 쓰지 말고 큰 그림을 먼저 그려본다. 프로토 타입을 제작해보는 것이다.

시간에 휘둘리는 사람들의 결정적 실수

내게 있어서 10시에 하치 동상 앞에서 만난다는 말은 9시 30분에 츠타야 서점의 스타벅스에서 커피를 마신다는 말과 같은 의미다. 그렇게 생각하면 당연히 나는 10시까지 하치 동상 앞으로 가기 위해서가 아니라 9시 30분까지 스타벅스로 가기 위해 집을 일찍 나서게 된다. 지하철이 연착되는 등 돌발 상황이 발생한다 해도 약속 시간에 맞출 수 있다.

주어진 마감일보다 더 앞서 자신만의 마감일을 정하라. 역설적이게도 마감일을 지키려고 하면 지킬 수 없게 된다. 하지만 마감일 전에 끝내려고 하면 마감일을 지킬 수 있다. 마감 당일을 골인 지점이라고 생각해서는 절대 안 된다.

효율적인 시간 관리가 일류를 만든다

시간을 지배하면 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다.

1) 리스크를 측정할 수 있다.

리스크 측정, 즉 마감 기한을 지킬 수 있을지 없을지를 아는 것은 회사 입장에서 굉장히 중요한 일이다. 일을 끝내지 못할 수는 있다. 하지만 마감 직전 상황에 와서야 "끝내지 못할 것 같습니다" 이렇게 말하는 것만은 피해야 한다. 일정 연장을 일찍 요청하면 어떻게든 수습이 가능하지만, 마감 직전에 보고하면 뒤처리가 힘들어진다. 하지만 마감일을 앞당겨 일을 끝내면 이런 불상사가 벌어지지 않을 것이다.

2) 큰 그림을 그릴 수 있다.

프로토타입이란 간단히 말해서 70 ~ 80점 정도의 완성도를 지닌 시제품을 말한다. 윈도우 95는 출시 당시 버그가 3,500개 있었다는 일화를 떠올려보자. 세세한 부분은 나중에 고칠 수 있다. 그러니 먼저 큰 그림을 그리는 것이 중요하다.

버그는 절대로 0이 될 수 없다. 허용 범위를 넘어선 치명적 오류가 아닌 이상 일단 내버려두라. 버그를 일일이 수정하다 보면 시간이 아무리 지나도 골인 지점에 도달할 수 없다. '평가 공포증'을 이야기하면서 언급했듯이, 100점짜리 결과물을 만들어내려고 애쓰다 보면 스스로의 기준은 점점 높아지고 상사의 기대에 응할 수 없을 거라는 불안감이 증폭된다. 이래서는 일을 끝낼 수 없다. 모든 일은 반드시 수정하게 되어 있다. 결과물이 70점 혹은 80점 짜리라도 상관없으니 일의 전체 그림을 그리는 것부터 시작하라. 스마트폰 애플리케이션이 업데이트를 반복하는 이유를 생각해보면 된다. 처음부터 완벽한 결과물은 존재하지 않는다. 그보다는 빨리 전체 그림을 그리고, 남은 시간에 천천히 개선과 보완을 거듭하는 편이 낫다.

3) 오차에 대응할 수 있다.

'오차 대응'에 대해서는 친구와의 약속을 예로 들어 설명했다. 친구와 10시에 만나기로 했다면 9시 55분까지 약속 장소로 가는 것을 목표로 하는 게 아니라, 9시 30분까지 근처에 가 있는 것을 목표로 하라. 9시 55분까지 도착하려고 하면 늦어질 가능성이 있다. 약속 시간 30분 전에 근처 카페에 들어가 커피를 마시기 위해 움직여라. 내게 있어서 10시에 시부야에서 약속이 있다는 것은 9시 30분에 츠타야 서점의 스타벅스에서 커피를 마신다는 말과 같은 의미다.

시간 관리를 했을 때 얻을 수 있는 이 세 가지 이점은 분명 당신의 업무적인 성장을 도울 것이다. 그뿐만이 아니다. 그로 인해 당신은 일을 맡기면 안심할 수 있는 사람, 갑작스런 돌발 상황에도 당황하지 않는 사람이라는 인식을 주변 사람들에게 심어줄 것이다. 즉, 신뢰받는 사람이 되는 것이다.

일단 만들면 미래가 바뀐다

어떤 기획을 구체적으로 형상화시켜나가면, 기회는 어김없이 찾아온다. 프로토타입은 설령 완성도는 떨어지더라도 한정된 시간에 제품의 본질을 눈으로 보여주기 위한 최고의 방법이며, 효율적인 시간 관리의 기본이다.

2 대 8 법칙으로 스타트 대시!

프로젝트를 시작할 때는 일단 가장 먼저 '반드시 마감을 지킨다'라는 전제로 일정을 짜야 한다. 그렇게 하면 업무에 진지하게 임할 수 있다. 다음과 같이 말이다.

1) 검토할 시간을 2일 달라고 요청한 후, 일을 시작한다. (마감일을 지킬 수 있을지 예측하는 기간)

2) 2일 동안 총 업무량의 80%를 끝낸다.

3) 2일 동안 총 업무량의 80%를 끝내지 못햇다면, 기간 연장을 요청한다.

업무를 시작하는 단계에서는 마감일을 지킬 수 있을지 예측할 수 없는 경우가 많다. 따라서 지금까지의 경험에만 비추어 생각하는 것도 위험한 일이다. 이럴 때는 먼저 상사에게 검토할 시간을 2일(전체 기간 중 20%에 해당하는 기간)달라고 요청한 뒤, 전력을 다해 일을 시작하라. 1)번은 실질적으로 일을 하는 기간인 동시에 마감일을 지킬 수 있을지 없을지 예측하기 위한 기간이기도 하다. 

2일 동안 총 업무량의 80%를 끝냈다면 "열흘이면 충분하겠습니다"라고 상사에게 보고한다. 하지만 그렇지 못했다면 이 일은 마감일을 지킬 수 없을 가능성이 높다. 기간 연장을 요청하는 것은 빠를수록 좋으니 필요하다면 이 단계에서 요청하자.

로켓 스타트를 해야 하는 진짜 이유

여기서 말하는 2일이란 전체 기간에 따라 달라진다. 전체 기간이 10일이면 2일, 5일이면 1일, 3일이면 반나절, 하루면 세 시간으로 전체의 20%로 잡으면 된다. 중요한 건 기간이 아니라 일을 시작하자마자 로켓 스타트를 실천하는 것이다.

왜 이렇게 힘들게 스타트 대시를 하느냐고 묻는다면, 나는 당신의 라스트 스퍼트 지향성을 교정하기 위해서라고 대답하겠다. 인생을 바꾸고 싶다면 지금부터는 로켓 스타트 시간 관리법을 철저하게 실천해나가야 한다. 덧붙여 로켓 스타트를 실천할 때의 요령은 '일단 시작'하는 것이다. 업무가 결정되면 바로 착수해야 한다.

사람은 일을 할 때 누구나 불안해한다. '마감 기한을 맞추지 못하면 어쩌지?' '제대로 하고 있기는 한 건가?' '상사가 원하는 수준으로 끝마칠 수 있을까?' 하는 두려움에 휩싸인다. 하지만 로켓 스타트를 실천해 일을 시작하면 문제 상황을 빠르게 인식하고, 초반에 대부분의 업무를 끝낼 수 있다. 그 순간을 체험하고 나면 당신의 눈에 비치는 경치가 180도 달라져 있을 것이다. 꼭 그 즐거움을 느껴보길 바란다.

로켓 스타트 활용법 1 : 업무 쪼개기

장기 프로젝트를 맡고 있는 사람은 어떻게 하면 좋을까? 어렵지 않다. 업무를 작은 단위로 쪼개서 분류하면 된다. 출판사 편집자의 업무를 예로 들어보자. 소설처럼 작가의 집필에 시간이 걸리는 책일 경우, 한 권의 책을 쓰려면 1년이 꼬박 걸린다. 그때는 아래와 같이 일을 크게 세 종류로 나누는 것이다.

분류 1: 원고 집필 → 5개월

분류 2: 원고 수정 → 3개월

분류 3: 최종 검토 및 인쇄 공정 → 4개월

이렇게 3등분 한 일을 다시 각각 3등분한다.

5개월(150일) 프로젝트 = 50일 x 3

3개월(90일) 프로젝트 = 30 x 3

4개월(120일) 프로젝트 = 40 x 3

이제 마지막이다. 위의 항목을 다시 10일 ~ 16일 단위로 나눈다.

50일 프로젝트 = 16일 x 3

30일 프로젝트 = 10일 x 3

40일 프로젝트 = 13일 x 3

이제 1년 장기 프로젝트가 10일 ~ 16일 단위로 분류되었다. 여기까지 오면 나머지는 간단하다. 이제부터 로켓 스타트 시간 관리법을 실천하면 된다.

작은 단위로 나눠진 일에는 여러 가지가 있을 것이다. 현장에서 일하는 편집자의 이야기를 들어보면 책의 기획, 내부 회의, 집필 의뢰 등의 단계를 거쳐 실제 집필이 시작되기 까지 16일 정도의 시간이 소요된다고 한다. 따라서 각각의 일들을 모두 로켓 스타트로 시작한다.

작은 단위의 일을 하는 동안 더 작은 단위의 일이 발생할 수도 있다. 예를 들어 기획서 작성 같은 하루 단위의 업무들이다. 이 경우에는 2 대 8 법칙을 적용해 오전 중에 총 업무량의 80%를 끝내고 오후에 나머지 20%를 마무리한다.

그보다 더 작은 단위의 일도 발생할 수 있다. 작가에게 집필을 의뢰하는 이메일을 쓰는 등의 일인데, 세 시간이면 충분히 해결하고도 남을 것이다. 이렇게 사소한 일 역시 로켓 스타트로 시작한다. 한 시간 동안 업무량의 80%를 끝내고 두 시간 동안 나머지 20%를 마무리한다. 이렇게 하면 어떤 장기 프로젝트라도 반드시 목표한 기간 안에 끝낼 수 있을 것이다.

로켓 스타트 활용법 2 : 하루 쪼개기

이번에는 복수의 업무를 동시에 진행하는 경우 어떻게 로켓 스타트 시간 관리법을 활용할 수 있을지 알아보자.

복수의 업무를 동시에 진행하는 경우에는 하루를 작은 단위로 쪼개면 된다. 하루에 열두 시간 일을 한다고 가정해보자. 한 가지 이상의 중요 업무를 담당하는 사람은 그만큼의 시간이 필요할 것이다. 실제로 나는 오전 4시부터 밤 10시 30분까지 일을 한다. 어떻게 그렇게 일하느냐고 물을 수 있겠지만, 중간중간 낮잠도 자고 오후부터는 여유 있게 일을 하기 때문에 쉬는 것이나 마찬가지다. 즉, 내게는 점심 식사 이후가 휴식 시간인 셈이다.

중요한 업무 몇 가지를 동시에 진행하는 겨웅, 아래의 그림처럼 하루를 오전, 오후, 밤으로 3등분 한다. 그리고 총 업무 시간 열두 시간을 쪼개 각각 네 시간씩 할당한다. 오전에는 A책을 편집하고 오후에는 B책을, 그리고 밤에는 C책을 편집하는 식으로 일하는 것이다.

정리하면, 통상적인 '로켓 스타트 시간 관리법'을 네 시간 단위로 축소시킨 것이다. 기본은 동일하다. 이메일 확인이나 전화 응대, 회의 참석 같은 사소한 업무는 여유 시간에 처리한다. 하루에 세 가지 일을 병행해서 진행하기란 쉽지 않은 일이다. 그러니 일 사이사이에 수면을 취하는 것도 중요하다. 앞에서도 말했지만, 잠은 뇌의 피로물질을 제거하는 유일한 방법이다. 수면을 적극적으로 활용해 뇌를 활성화시키자.

한 가지 주의할 점이 있다. 여전히 멀티태스킹은 금지라는 사실을 잊지 말자.

A 업무를 하고 있을 떄 B업무나 C업무에 대해서 생각하지 말아야 한다. 지금 붙잡고 있는 일에만 집중하자. 그렇게 하지 않으면 먼저 시작한 일을 끝낼 수 없다.

잠들기 전 5분, 체크 리스트

당신에게 묻고 싶다. 지금까지 살면서 아무 일도 하지 않았는데 무언가 바뀐 적이 있는가? 당연히 없을 것이다. 이제 결단하고 행동할 때다. 인생을 바꾸고 싶다면 그 정도의 각오는 필요하다. 갑작스럽겠지만 오늘부터 당장 해야 할 일이 있다. 자기 전에 내일 할 일에 대한 체크 리스트를 만드는 것이다. 절대 나중으로 미뤄서는 안 된다. 체크 리스트가 있고 없고는 천지 차이다. 체크 리스트의 구체적인 작성 방법에 대해 이야기하겠다.

나는 체크 리스트의 내용을 노트에 직접 기록한다. 문서 작성 프로그램이나 스마트폰 애플리케이션을 쓰지 않는 것에는 이유가 있다. 컴퓨터는 전원을 켜야 하고 스마트폰은 배터리가 떨어지면 쓸 수 없다. 하지만 노트는 언제나 손닿는 곳에 두고 간편하게 쓸 수 있다는 장점이 있다.

노트를 펴고 페이지의 왼쪽에는 체크 박스를 그리고 오른쪽에는 해야 할 일의 내용을 쓴다. 중요한 것은 일을 15분 정도면 쪼갤 수 있는 작은 단위로 나누는 것이다. 리스트 작성은 이걸로 끝이다. 매일 밤 자기 전, 5분만 투자하면 완성할 수 있다. 그런데 이 간단해 보이는 리스트가 굉장히 중요한 역할을 한다. 체크 리스트가 있으면 업무를 차례대로 처리할 수 있고, 그 과정에서 업무 처리 속도가 상승세를 타기 떄문이다. 당연히 업무 능률도 오른다.

여기서 잠깐 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 체크 리스트는 내일 해야 할 일이다. 즉, 당신은 하루 업무량의 80%를 오전 중에 끝내야 한다. 출근하자마자 체크 리스트에 적힌 업무들을 부지런히 처리하자. 아마도 오전 중에 대부분의 일을 끝낼 수 있을 것이다.

만약 하루의 할 일이 세 가지 정도라면 일을 끝내는 데 시간이 한참 걸릴 것이다. 분명 일을 하고 있는데도 좀처럼 진도가 나가지 않는 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 일을 15분 단위로 나눈 후 하나씩 체크해나가며 처리하면 일이 줄어들 때마다 성취감을 맛볼 수 있고, 업무 능률도 올라간다. 이 흐름을 놓쳐서는 안된다.

체크 리스트가 끝이 아니다. 당장 내일 아침부터 해야 할 일에 대해 말하겠다. 내일부터는 출근하기 전에 업무를 시작하라. 업무를 어떻게 진행하면 좋을지 출근 전에 먼저 생각하는 것이다. 나 역시 매일 그렇게 하고 있다. 차를 타고 출근하는 도중에 '이렇게 하면 더 좋을 것 같다', '다음엔 그렇게 해보는 게 좋겠다' 하고 프로그래밍에 대해 생각한다.

관습을 뛰어넘어 숨어 있던 기회를 발견하다

홈 어웨이나 VRBO와 같은 대형 숙박 업체들, 틈새시장을 공략한 베드앤블랙퍼스트 등 온라인으로 단기 숙박 서비스를 제공하는 업체들은 이미 수십 년 전부터 존재했다. 그전에는 크레이그리스트(미국의 온라인 생활 정보 사이트)와 신문 광고가 있었다. 뉴욕 대학교 교수인 Arun Sundararajan은 "공유경제의 특징 중 하나는 아이디어 자체에는 별로 새로울 것이 없다는 사실이다"라고 지적하기도 했다.

그러나 에어비앤비는 '새로운 업적'을 이뤄냈다. 누구나 쉽고 친근하게 접근이 가능하도록 장벽을 걷어냈고 단순하게 플랫폼을 구축했다. 또 기존의 웹사이트들과 달리 에어비앤비의 숙소 리스트는 호스트의 개성을 드러내는 무대로 활용되도록 디자인됐다. 이를 위해 개별적이고 전문적인 사진 촬영 서비스를 제공함으로써 임대 고간이 매력적으로 보이게 했고, 검색과 메시지 발송, 대금 지불이 모두 매끄럽게 독립적으로 이루어지도록 설계됐다. 무엇보다도 이 회사는 숙박을 마치고 돈을 완납한 고객들과 호스트가 함께 작성할 수 있는 '쌍방 리뷰'라든지, 'ID 검증 시스템'과 같이 신뢰도를 높이기 위한 일련의 도구들을 구축하기 위해 노력해왔다.

에어비앤비가 확실히 차별화된 가장 큰 이유는 '도심' 지역에 초점을 맞췄다는 점 때문이다. 에어비앤비 이전에 존재한 대부분의 공간 임대 회사들은 별장이나 전통적인 지역만을 타깃으로 삼았다. 나무 위에 지은 오두막이나 선상 가옥이 시선을 집중시키는 효과는 있지만, 에어비앤비의 숙소 대부분은 많은 사람이 매력을 느끼는 방 1~2개짜리 아파트로 이루어져 있다. 그리고 이러한 사실은 호텔 업자들에게 엄청난 위협으로 작용했다.

'어디에서나 우리 집처럼' 느끼는 여행의 시작

2014년 6월, 에어비앤비는 본사에서 대규모로 론칭 행사를 열어 모바일 애플리케이션과 웹사이트의 디자인 개선을 포함한 전반적인 리브랜딩(브랜드 쇄신) 계획을 발표했다. 체스키는 이러한 글로 에어비앤비의 새로운 시작을 알렸다.

먼 옛날, 지금의 여러 도시들은 작은 마을이었다. 하지만 대량생산과 산업화가 이루어지면서 그러한 인간적인 느낌은 '대량생산되고 인간미 없는 여행'으로 대체됐다. 그에 따라 사람들은 서로 신뢰하지 않기 시작했다.

에어비앤비는 여행보다 훨씬 더 큰 무언가를 상징할 것이다. '커뮤니티'와 '관계'를 상징할 것이고, 기술을 통해 사람들을 '연대'시킬 것이다. 에어비앤비는 사람들이 '어디에서나 우리 집처럼' 느끼고자 하는 보편적인 갈망을 만족시키는 공간이 될 것이다.

더불어 에어비앤비는 리브랜딩을 시작하면서 그들 스스로에 대해 다음과 같이 말했다.

에어비앤비는 다른 브랜드와는 다르다. 독특한 개성을 지닌 개개인이 공통된 가치를 중심으로 모인 커뮤니티이기 때문이다. 우리 커뮤니티에 속한 모든 이들은 '소속감'이라는 가치를 추구함과 동시에 각자 다른 방법으로 이 가치를 받아들이고 해석하고 경험한다. 이 때문에 동일한 가치 안에 다양한 스토리가 존재하는 것이다.

300만 개의 숙소를 통제하는 법

콘리는 에어비앤비의 호스트들에게 접객 노하우를 전달하는 데에 주력했다. 그는 25개의 도시를 여행하면서 호스트들과 이야기를 나눴고, 보통 사람들도 '숙달된 여관 주인'과 같은 모습을 드러낼 수 있도록 호스팅 요령을 알려줬다. 그는 숙박 서비스 교육 체계를 수립하고 표준을 정립했으며, 호스트들이 각자의 성공 사례를 공유할 수 있도록 블로그와 뉴스레터, 온라인 커뮤니티를 개설했다. 또 경험 많은 호스트들이 신규 호스트들을 도와줄 수 있도록 멘토링 프로그램을 개발했다.

현재 에어비앤비가 문서로 정리하여 시행하고 있는 여러 가지 규칙 중에는 '예약 요청에는 24시간 이내로 응답하라'는 조항이 들어 있다. 또 '게스트를 들이기 전에 호스트 본인이 자신의 스타일과 게스트의 여행 계획이 일치하는지를 확인하라'는 내용도 있다. 예를 들어 게스트는 호스트와 함께 지낼 수 있는 숙소를 찾고 있는데 호스트는 집을 비우고자 한다면 이는 적절한 조합이 아닐 것이다. '자주 소통하고 상세한 지침을 제공하라', '이용 규칙을 분명하고 자세하게 정하라(여행객이 신발을 벗고 집에 들어와야 한다거나 흡연을 해서는 안 된다는 등)', '모든 방을 깨끗이 청소하되 화장실과 부엌은 특히 더 신경 써라', '침구와 수건은 반드시 세탁하라' 정도가 호스트에게 주어지는 기본적인 지침이다. 만약 그보다 더 많은 서비스를 제공하고 싶다면 공항에서 내린 여행객을 자동차로 픽업하거나, 환영 편지를 남기는 방법도 있다. 콘리는 "게스트가 머무는 동안 그곳에 있지 않더라도 기본적인 지침은 모두 지켜야 한다"는 원칙을 철저히 교육하고 있다.

물론 그렇다고 하여 에어비앤비가 이러한 지침들을 호스트에게 강제할 수는 없다. 그래서 숙박 후 호스트와 게스트가 서로를 평가할 수 있도록 독려하는 '쌍방 리뷰 시스템'을 운영하여 약점을 보완하고 있다. 양측 모두 사이트 내에서 자신의 평판을 높이고자 하기 때문에 실제로 리뷰 참여율은 상당히 높은 편이다. 숙박 건수의 70펴센트 이상이 리뷰를 받는데, 어느 정도 점수의 인플레이션은 있겠지만, 양측 모두를 통제하는 데에는 꽤 효과가 높다.

세 창업자들은 특정 호스트의 숙소를 상단에 노출시켜주는 기능이 매우 가치 있는 장치라는 점을 잘 알고 있었다. 이는 호스트에게 강력한 보상 메커니즘으로 작용되기 때문이다. 그래서 게스트에게 긍정적인 경험을 제공하여 좋은 평가를 받은 호스트들은 검색 결과에서 상단에 노출되고, 더 많이 노출됨으로써 예약 건수를 늘릴 수 있다. 반대로 예약 요청을 자주 거절한다든지 너무 늦게 응답하는 호스트들에게는 강력한 벌칙이 적용된다. 검색 결과에서 후순위로 밀려남은 물론 계정이 비활성화되기도 한다.

이와 더불어 세 창업자들은 '슈퍼 호스트'라는 당근을 적절히 활용했다. 게스트를 10회 이상 유치하고, 90퍼센트 이상의 응답률을 유지하며, 별 다섯 개 만점을 80퍼센트 이상 받고, 예약 취소가 거의 없는 호스트들에게는 '슈퍼 호스트'라는 지위를 부여한다. 이 지위를 얻으면 숙소 리스트에 특별한 로고가 달리고, 높은 순위로 뛰어오르며, 전용 고객지원 부서의 도움을 받고, 새로운 제품을 미리 경험하고 각종 행사에 참여할 수 있는 기회를 얻는다. 현재 슈퍼 호스트는 20만여 명에 달하고, 이러한 에어비앤비의 보상 기반 생태계는 매우 잘 운영되고 있다. 에어비앤비는 슈퍼 호스트라는 지위를 부여함으로써 그들을 직접적으로 통제하지 않아도 서비스의 질을 끌어올리는 효과까지 톡톡히 누리고 있다.

핵심은 이야기다

Cliff Atkinson은 "프레젠테이션의 질을 크게 향상시키려면 파워포인트 파일을 만들기 전에 가장 먼저 이야기를 구성해야 한다"고 강조했다.

엣킨슨은 3단계로 프레젠테이션을 준비하라고 제안한다.

쓰기 > 그리기 > 만들기

먼저 각본을 쓰면 시각적인 가능성을 넓힐 수 있다. 디자인을 시작하기 전에 분명하게 목적을 정의할 수 있기 때문이다. 각본은 청중에게 기쁨과 놀라움을 선사하는 시각적인 스토리텔링 도구로서, 파워포인트의 숨은 힘을 이끌어낸다.

위대한 프레젠테이션의 아홉 가지 요소

01. 헤드라인

청중에게 남기고 싶은 결정적인 아이디어는 무엇인가? 헤드라인은 주어-동사-목적어의 단순한 구조에 140자(영문 기준) 이내로 기억하기 쉽게 만들어야 한다. 헤드라인은 청중의 이목을 끌고 그들이 관심을 기울일 이유를 제시해야 한다.

- '애플의 얇은 맥북, 기능은 두툼하다'

- '애플이 레오파드 운영체재를 풀어놓다'

- '애플, 아이팟을 줄여놓다'

02. 열정 선언

연설의 대가 아리스토텔레스는 연설을 잘하려면 Pathos 혹은 주제에 대한 열정을 가져야 한다고 주장했다. 스티브 잡스는 프레젠테이션을 할 때마다 그가 들떠 있다는 느낌을 줄 정도로 열정을 드러낸다. 그의 열정과 에너지는 주변 사람들의 혼을 빼놓을 정도로 강렬하다. 다음 문장에 맞춰 열정 선언을 완성해보자.

"나는                           한 이유 때문에 이 제품(기업, 운동, 사양 등)에 열정을 가집니다."

열정 선언을 완성했다면 부끄러워하지 말고 다른 사람들과 공유하라.

03. 세 가지 핵심 메시지

헤드라인과 열정 선언을 완성했다면 청중에게 전달하고 싶은 세 가지 핵심 메시지를 작성하라. 이 메시지들은 발표할 때 메모를 보지 않고도 쉽게 떠올릴 수 있어야 한다. 우선 청중들의 단기 기억은 서너 가지 요점만 저장할 수 있다는 사실을 명심하도록 하자. 각 핵심 메시지에는 주제를 보충하는 요점들이 뒤따라야 한다.

04. 은유와 유추

핵심 메시지와 요점들을 구성할 때 어떤 수사법을 동원해야 줄거리를 보다 설득력 있게 만들 수 있을지 생각하라. 아리스토텔레스는 은유가 가장 중요한 수사법이라고 말했다. 어떤 사물을 그와 비슷한 성격을 가진 다른 것에 빗대는 은유는 마케팅, 광고, 홍보에서 설득력을 발휘하는 유용한 수단이다. 잡스는 대화나 프레젠테이션에서 은유를 적절하게 사용한다. 그는 한 인터뷰에서 "컴퓨터는 인간이 만들어낸 가장 놀라운 도구라고 생각합니다. 말하ㅏ면 컴퓨터는 우리의 지성을 위한 자전거와 같습니다" 라고 말했다.

또한 강력한 표현을 찾았다면 프레젠테이션, 홈페이지, 마케팅 채널에 걸쳐 일관성 있게 활용해야 한다. 잡스는 특히 마이크로소프트를 공격하면서 유추를 즐겨 사용했다. 그는 <월스트리트 저널>의 Walt Mossberg와 인터뷰했을 때 윈도우 사용자들이 가장 많이 쓰는 음원관리 프로그램이 아이튠즈라는 사실을 지적하면서 이렇게 말했다. "그건 마치 지옥에 있는 사람에게 한 잔의 얼음물을 주는 것과 같아요!"

05. 시연

그는 단지 새 기능들을 슬라이드로 설명하는 데 그치지 않고 실제 작동하는 모습을 보여주었다. 시연 대상에 선정된 기능들은 그가 언론에 강조하고 싶은 것들이었다. 언론이 300가지 기능 중에서 어떤 것을 집중 조명할지는 모르지만, 그는 직접 주요 기능을 선별하고 그 이유를 설명했다.

당신의 제품도 시연이 가능한가? 그렇다면 프레젠테이션의 내용에 시연을 포함시켜라. 청중들은 당신의 제품이나 서비스를 보고, 만지고, 경험하고 싶어 한다. 시연을 통해 제품이나 서비스에 생명을 불어넣어라.

06. 파트너

잡스는 제품뿐만 아니라 주요 파트너와 함께 무대를 공유했다.그는 2005년 9월에 마돈나의 모든 앨범을 아이튠즈에서 구할 수 있다고 발표했다. 그때 마돈나가 웹캠을 통해 등장했다. 그녀는 가능한 한 오래 버티려고 했지만 자기 노래를 다운로드할 수 없는 것을 더 이상 참지 못했다고 농담조로 말했다. 이처럼 잡스는 가수든, 인텔이나 폭스나 소니 같은 협력 업체의 CEO든 간에 애플의 성공에 기여한 사람들을 프레젠테이션에 종종 등장시켰다.

07. 고객의 증언과 제3자 인증

고객의 증언은 판매 초기 단계에서 중요한 역할을 한다. 예산이 빠듯할 때 아직 검증되지 않은 신제품을 구매하려는 소비자는 드물다. 기업들이 입사지원자에게 추천서를 요구하듯 소비자들은 제품의 성공담을 먼저 듣고 싶어 한다. 이 일은 작은 기업에서 특히 중요하다. 아무리 화려한 브로슈어를 만들어도 소비자들은 회의적인 시선을 거두지 않는다. 이때 입소문이 강력한 영향력을 발휘한다. 성공적인 제품 출시는 대개 시험 과정에서 잠재고객들이 참여하여 긍정적으로 기여할 때 이뤄진다. 이런 고객들의 증언을 프레젠테이션에 활용하라. 단지 말한 내용을 인용하는 데 그치지 말고 녹음이나 녹화를 해서 확실하게 노출시켜라. 고객을 직접 출연시키거나 웹캠을 통해 등장시키면 더욱 좋다. 제품을 제 3자가 비평한 적이 있는가? 가능하다면 제3자의 인증을 적극 활용하라. 입소문은 가장 효과적인 마케팅 수단이다. 소비자들은 언론이나 권위자의 긍정적인 평가를 확인하면 편하게 구매를 결정한다.

08. 동영상

대부분의 사람들은 프레젠테이션에 동영상을 활용하는 경우가 드물다. 반면 잡스는 자주 동영상을 활용한다. 그는 때때로 제품 개발에 참여한 직원들의 모습을 내보내기도 한다. 또, 애플의 최신 텔레비전 광고를 종종 보여주곤 한다.

프레젠테이션에 동영상을 삽입하면 한층 돋보일 수 있다. 동영상의 소재로는 광고, 직원 인터뷰, 제품 시연 장면, 고객 인터뷰 등이 있다. 만족한 고객으로부터 직접 듣는 것보다 더 효과적인 설득은 없다. 고객이 그 자리에 참석할 수 없다면 동영상으로 소개하면 된다. 

09. 차트, 전시물, 기타 소도구

경로별 학습 유형은 세 가지로 나뉜다. 그것은 시각, 청각, 운동이다. 사람들 대부분은 눈으로 보고 배우는 시각 유형에 속한다. 그러나 다른 유형의 사람들에게도 호소할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 프레젠테이션은 슬라이드를 보여주는 것으로 끝나서는 안 된다. 화이트보드, 차트, 태블릿 PC 등 다양한 수단을 활용하고 청중들이 보고, 만지고, 사용할 수 있는 실물이나 소도구를 준비하라.

대부분의 프레젠터들은 슬라이드에 지나치게 매몰되는 경향을 보인다. 그래서 어떤 글씨체를 쓸지, 어떤 글머리 기호나 문장 부호를 쓸지, 그래프나 그림을 넣어야 할지 말아야 할지 고심한다. 이런 문제들은 계획 단계에서 고심할 것들이 아니다. 이미 제품이 나와 있다면 슬라이드가 아닌 다른 방식으로 보여주어라. 

청중을 사로 잡으려면 슬라이드를 만드는 일보다 줄거리를 구성하는 일에 더 시간을 들여야 한다. 먼저 화이트보드나 노트에 아이디어를 적어라. 그러면 이야기를 시각화하고 구성 요소들을 단순화하는 데 도움이 된다. 잡스는 시각적인 사고를 통해 최선의 전략을 도출햇다. 도구가 화이트보드든, 노트든, 포스트잇이든 간에 프레젠테이션 프로그램을 열기 전에 구상하는 시간을 충분히 가져라. 그러면 최종 결과물이 보다 흥미롭고 인상적이며 알찬 내용을 갖출 것이다.

아리스토텔레스의 설득력 있는 주장 5단계

01. 청중의 관심을 자극하는 이야기를 꺼낸다.

02. 해결해야 할 문제나 대답해야 할 의문을 제기한다.

03. 제기한 문제에 대한 해결책을 제시한다.

04. 제시한 해결책에 따른 구체적인 혜택을 설명한다.

05. 행동을 요청한다. 잡스의 경우는 "이제 가서 사세요!"라는 말이 될 것이다.

주목해야만 하는 이유를 제시하라

"고객 경험에서 시작해서 기술로 거슬러 올라가야지, 거꾸로 하면 안 됩니다." - 스티브잡스

내가 왜 관심을 가져야 하지?

프레젠테이션을 계획할 때 항상 자신이 아닌 청중에게 초점을 맞춰야 한다는 사실을 명심해야 한다. 청중은 '내가 왜 관심을 가져야 하지?'라는 의문을 갖는다. 청중은 '내가 왜 관심을 가져야 하지?'라는 의문을 갖는다. 먼저 이 질문에 올바른 답을 제시해야 청중의 이목을 집중시킬 수 있다. 전문 용어를 배제한 쉬운 내용으로 청중이 귀 기울여야 할 이유를 설명해야 효과적으로 설득할 수 있다.

목적의식으로 무장하라

"우리는 우주에 흔적을 남기기 위해 여기에 있습니다." - 스티브 잡스

잡스의 전기를 쓴 앨런 도이치먼은 wired.com의 편집자인 린더 카니에게 잡스와 대화했던 경험을 이렇게 전했다. "그는 대화할 때 자주 상대방의 이름을 부릅니다. 그리고 레이저 같은 눈빛으로 상대방의 눈을 바라보지요. 그의 눈빛은 마치 영화배우들의 그것처럼 최면을 걸어요. 하지만 정말로 사람을 사로잡는 것은 그가 말하는 방식입니다. 말하는 리듬이나 말에서 풍기는 엄청난 열정은 정말 전염력이 강해요."

더 나은 미래에 자극받는 사람들

Marcus Buckingham은 갤럽에서 17년 동안 일하면서 우수한 직원 수천 명을 면접했다. 그가 얻은 결론은 "뛰어난 리더는 사람들을 더 나은 미래로 향하게 만든다" 는 것이었다.

버킹엄에 따르면 리더는 앞으로 추구할 미래에 대한 분명한 이미지를 머릿속에 갖고 있다. "리더는 미래에 매혹당한다. 현재에 만족하지 않고 끝없이 변화와 진보를 추구해야만 리더가 될 수 있따. 리더는 머릿속으로 더 나은 미래를 볼 수 있기 때문에 현재에 만족할 수 없다. 현재와 미래 사이의 간극은 리더를 자극하고 앞으로 나아가게 만든다. 거기서 리더십이 나온다."

애플과 스타벅스의 공통점

콜린스와 포라스는 "어떤 경영자들은 꿈을 표현하는 일을 불편해한다. 그러나 사람들을 끌어당기고 동기를 부여하는 것은 열정과 감성이다" 라고 말했다. 스티브 잡스와 하워드 슐츠는 자신의 상품이 고객의 삶을 풍요롭게 한다는 점을 자랑스럽게 생각한다. 그리고 그것을 거리낌 없이 표현한다. 커피든, 컴퓨터든, 아이팟이든 수단은 중요하지 않다. 중요한 것은 세상을 바꾸겠다는, 우주에 흔적을 남기겠다는 비전이 동기를 부여한다는 점이다.

1996년에 잡스는 <Wired> 인터뷰에서 이렇게 말했다. "디자인은 재미있는 말입니다. 어떤 사람들은 외관을 꾸미는 것이 디자인이라고 생각합니다. 그러나 더 깊이 파고들면 디자인은 제품의 작동 방식을 결정하는 것입니다. 맥 디자인의 핵심은 외관에 있지 않습니다. 물론 외관도 디자인의 일부분이지요. 그러나 핵심은 작동 방식에 있습니다. 디자인을 잘하려면 본질적인 부분까지 파고들어야 합니다. 그 제품의 진정한 속성을 이해해야 한다는 말입니다. 제품의 본질을 꿀꺽 삼키는 것이 아니라 꼭꼭 십어 먹듯 철저하게 파악하려면 열정이 필요합니다. 대부분의 사람들은 그만큼 시간을 들이지 않아요."

트위터 식 헤드라인을 만들어라

잡스는 언론이 헤드라인을 만들 때까지 기다리지 않는다. 자신이 직접 만들어 프레젠테이션에서 거듭 강조한다. 그는 제품의 세부 사양을 소개하기 전에 먼저 헤드라인을 말한다. 그리고 대개 시연을 곁들여 제품을 소개한 후 마지막에 헤드라인을 다시 반복한다.

잡스는 아이맥을 소개하면서 "아이맥은 인터넷의 흥미와 매킨토시의 간편함을 결합시킵니다"라고 말했다. 스크린에는 '아이맥, 인터넷의 흥미, 매킨토시의 간편함'이라는 문구가 나왔다. 이어 잡스는 '쉽고 빠르게' 인터넷에 접속하고 싶은 소비자들을 위해 아이맥을 개발했다고 밝혔다.

이런 헤드라인은 이용자 관점에서 만들어지기 때문에 효과적이다. 다시 말해 애플의 헤드라인은 '내가 왜 관심을 가져야 하는가?'라는 질문에 답을 제시한다. 왜 아이맥에 관심을 가져야 할까? 인터넷을 간편하게 즐길 수 있기 때문이다.

잡스는 아이팟을 "오늘 우리는 무게가 0.18킬로그램에 불과하면서도 5GB의 저장 용량에 그 유명한 애플의 편의성까지 겸비한 새 휴대용 MP3 플레이어를 소개하고자 합니다." 라고 소개하는 대신 '아이팟, 1000곡의 노래를 호주머니에' 라고 소개했다.

프레젠터의 노트

한 문장으로 회사나 제품 및 서비스를 위한 비전을 제시하는 헤드라인을 만들어라. 헤드라인은 간결하면서도(140자 이내) 혜택을 구체적으로 설명해야 한다.

헤드라인을 프레젠테이션, 보도자료, 홈페이지, 브로슈어를 비롯한 모든 마케팅 채널에서 일관되게 사용하라.

헤드라인은 청중에게 보다 나은 미래에 대한 비전을 제시하는 것이다. 따라서 당신이 아니라 청중에게 초점을 맞춰야 한다.

로드맵을 그려라

"오늘 우리는 혁신적인 제품 세 가지를 소개하려고 합니다." - 스티브 잡스

왜 '곰 네 마리'가 아니라 '곰 세 마리'인가

청중은 요점을 좋아한다. 그러면 적절한 요점의 숫자는 몇 개일까? 바로 3이다. 3은 마법의 숫자다.

잡스는 아이폰에 대한 논의를 시작하기 전에 다시 한 번 로드맵을 제시했다. 이번에는 네 부분으로 구성된 로드맵이었다. 그의 말을 들어보자.

"몇 주 후면 아이폰이 첫 번째 생일을 맞이합니다. 아이폰을 처음 출시한 날이 6월 29일이었습니다. 역사상 최고의 출시였지요. 아이폰은 커다란 환호를 받았고 휴대전화의 개념 자체를 바꿔놓았습니다. 그러나 다음 단계로 나아가려면 아직 넘어야 할 산들이 많습니다. 거기에는 어떤 것들이 있을까요? 첫째, 더 빠른 3G 네트워킹이 가능해야 합니다. 둘째, 기업을 위한 기능이 추가되어야 합니다. 셋째, 외부 애플리케이션 개발을 지원해야 합니다. 넷째, 더 많은 국가에서 아이폰을 판매해야 합니다."

잡스는 네 가지 요점을 제시한 다음 가장 먼저 이야기한 요점으로 되돌아갔다. "우리는 아이폰의 첫 번째 생일을 앞두고 다음 단계로 나아가려고 합니다. 그래서 오늘 아이폰 3G를 여러분에게 소개합니다."

이 방식은 잡스의 프레젠테이션에서 일관되게 쓰인다. 그는 요점을 서너 개 제시하고 첫 번째 요점부터 자세히 설명한 다음 각 요점을 정리한다. 이 간단한 방식은 청중에게 정보를 확실하게 전달할 수 있도록 해준다.

프레젠터의 노트

제품 및 서비스, 회사, 사업에 대해 청중에게 전달하고 싶은 모든 요점을 나열하라.

그 요점들을 세 가지 핵심 요점으로 묶어라. 이 세 가지 요점은 전체 프레젠테이션의 로드맵이 될 것이다.

세 가지 요점별로 내용을 보강하라. 거기에는 이야기, 자료, 사례, 은유, 유추, 제3자 인증 등이 포함될 수 있다.

공공의 적을 내세워라

문제 + 해결책 = 전형적인 잡스 식 프레젠테이션

적대자(문제)를 등장시키면 청중을 영웅(해결책)의 편으로 만들 수 있다. 잡스는 이 고전적인 이야기 형식을 빌어 흥미로운 프레젠테이션들을 선보였다. 

프레젠테이션 내용 - 슬라이드 이미지

"사람들은 가장 진화한 휴대전화를 '스마트폰'이라고 부릅니다." - 스마트폰 이미지

"대개 스마트폰은 휴대전화에 이메일과 미숙한 인터넷 기능을 더한 것입니다." - '스마트폰, 휴대전화+이메일+인터넷'

"문제는 스마트폰이 이름만큼 똑똑하지 않고 사용하기 어렵다는 것입니다. 여러분도 아시다시피 정말로 사용법이 복잡해요. 그래서 우리는 기존의 휴대전화보다 훨씬 더 똑똑한 획기적인 제품을 만들고 싶었습니다." - 스마트폰, 똑똑하지도 않고 사용하기 불편함'

"그래서 우리는 휴대전화를 재발명하려고 합니다. 그 첫걸음은 혁신적인 사용자 인터페이스를 만드는 것입니다." - '혁신적인 사용자 인터페이스'

"이 제품은 수년에  걸친 연구개발 끝에 만들어졌습니다." - '혁신적인 사용자 인터페이스' '수년에 걸친 연구개발'이라는 문구가 동시에 뜬다.

"왜 혁신적인 사용자 인터페이스가 필요할까요? 여기 스마트폰 4개가 있습니다. 모토로라 Q, 블랙베리, 팜, 트레오, 노키아 E62입니다. 스마트폰 하면 많이 언급되는 것들이지요." - 네 가지 스마트폰 이미지

"이 제품들의 사용자 인터페이스에는 무슨 문제가 있을까요? 바로 아래쪽에 있습니다. (키보드를 가리키면서) 바로 여기 말입니다. 이 키보드는 필요 없는 경우에도 항상 달려 잇습니다. 그리고 조작 버튼도 애플리케이션에 관계없이 고정되어 있지요. 애플리케이션은 저마다 약간씩 다른 사용자 인터페이스와 최적화된 버튼 구성을 요구합니다. 아무리 멋진 아이디어가 있어도 이 제품들에는 버튼을 추가할 수 없어요. 이미 이 상태로 발매되었기 때문이지요. 그러면 어떻게 해야할까요?" - 다른 스마트폰의 윗부분이 사라지고 키보드가 달린 아랫부분만 남는다.

"우리는 이 모든 버튼을 없애고 큰 스크린을 만들 겁니다." - 아이폰 이미지

"그러면 어떻게 작동시킬까요? 마우스를 들고 다닐 수는 없죠. 그러면 어떻게 해야 할까요? 스타일러스를 써야죠, 그렇죠? 그래요, 스타일러스를 사용할 겁니다." - 아이폰의 옆모습, 스타일러스 이미지가 나타난다.

"아니에요. (웃음) 누가 스타일러스를 쓰고 싶어합니까? 스타일러스는 갖다 버려야 해요. 어휴, 누구도 스타일러스를 원하지 않아요." - 스타일러스 옆에 '누가 스타일러스를 쓰고 싶어 합니까?'라는 문구가 뜬다.

"그러니까 스타일러스는 뺍시다. 대신 우리는 세계 최고의 입력 기구를 사용할 겁니다. 모든 사람이 가지고 태어나는 입력 기구 말이에요. 그것도 열 개나 가지고 태어나지요. 바로 우리 손가락입니다." - 스타일러스가 사라지고 아이폰 옆에 검지 이미지가 나타난다.

"우리는 '멀티터치'라는 놀라운 신기술을 발명했습니다." - 손가락이 사라지고 '멀티터치'라는 글자가 뜬다.

"이 기술은 마술처럼 작동합니다. 스타일러스가 필요 없어요. 그래도 어떤 터치 스크린보다 훨씬 정확합니다. 또 의도하지 않은 터치는 알아서 무시할 정도로 대단히 똑똑합니다. 그리고 여러 개의 손가락을 써서 다양한 동작을 할 수 있습니다. 우리는 이에 대한 특허까지 땄습니다." - 우측 상단에 '마술처럼 작동함, 스타일러스 필요 없음, 뛰어난 정확성, 의도하지 않은 터치는 무시함, 멀티터치 특허'라는 문구가 뜬다.

패키지의 기본 형태

1. 단위 패키지

물품마다의 개별 패키지를 말하며 소비자가 구매할 때 제공되는 소비 단위 포장을 말하며 내용물인 제품을 보호하고 시장성을 높이기 위한 것

2. 내부 패키지

물, 빛, 열, 충격 등을 고려해서 내용물을 안전하게 보호하기 위해 방습, 방수, 방충 처리한 내부 포장(상업 포장, 산업 포장). 소비자의 구매 심리, 이미지, 디자인, 점두 진열 효과를 중심으로 이루어진다.

3. 외부 패키지

먼 곳으로 내용물을 안전하고 확실하게 운송하기 위해 취급상의 편리함을 고려한 포장(운송 포장)

패키지의 필수 기능

1. 보호, 보존성 - 운송과 보관을 비롯한 모든 유통 과정에서 생길 수 있는 문제들을 방지

2. 편리성 - 소비자나 판매원이 취급, 사용할 때 편리

3. 제품성 - 소비자는 제품 정보를 패키지 디자인을 통해 감지

4. 심리성 - 구매 심리에 관한 조사와 연구를 통해 차별화

패키지 디자인 계획에서 점검해야 할 7가지

1. 소비자 요구 파악(시장조사 및 분석 / 소비자 모니터 조사 / 트렌드 조사)

패키지는 매장에서 팔리기 때문에 판매 현장에서 잘 팔리는 제품이 무엇이고, 이유는 무엇인지, 기존 제품에 대한 소비자 불만이나 개선점은 무엇인지 면밀하게 파악해야 함.

2. 마켓 포지셔닝(SWOT 분석 / 4P's 분석 / 포지셔닝 맵)

자사 제품의 장단점, 기회 요소와 위협 요소를 분석하여 장점은 극대화하고 약점은 최소화하며, 기회는 살리고 위협 요소는 배제해야 한다. 또한 시장에서 경쟁 제품의 위치를 파악하고 자사 제품을 어느 곳에 포지셔닝할 것인지 결정해야 한다.

3. 브랜드 이미지 결정

대표적으로 브랜드 네임, 색을 활용하므로 브랜드 네임은 제품의 특, 장점(USP)을 잘 나타낼 수 있도록 충분한 검토가 필요

4. 제품 구성 및 유통 경로 분석

패키지 제품은 유통 경로에 따라 디자인 전략을 다르게 적용해야 한다. 판매 장소에 따라 제품을 구매하는 소비자 행동이 각각 다른 양상을 보이기 때문

5. 용량, 개수, 가격, 포장 형태 및 재질(소재) 선정

제품 내용물에 따라 포장 용기나 소재, 지기 구조의 적절한 선택이 필요. 이때 용량은 어느 정도로 할 지, 포장 형태는 어떤 것이 좋을지, 가격은 얼마인지 등 제품과 관계된 세밀한 항목들을 계획 단계에서 구체적으로 결정해야 한다.

6. 포장 기술 및 인쇄 방법 검토

포장 인쇄는 크게 오프셋 인쇄와 그라비어 인쇄로 나뉜다. 종이를 사용하는 방법은 일반적으로 오프셋 인쇄를 사용, 그 외에 종이 인쇄지만 담배나 잡지, 신문 등 그라비아(또는 윤전) 인쇄를 사용하기도 한다.

7. 일정 계획표 작성

패키지는 여러 부품으로 구성되는 경우가 많아 일정 관리를 철저하게 해야 한다. 작업별 제조회사가 다르기 때문에 일정 계획표를 작성하지 않으면 어느 하나의 과정에 문제가 생겼을 때 전체 일정에 큰 차질을 빚을 수 있기 때문이다.

디자인 마케팅 전략과 시스템

1. 소비자의 시각과 감성을 사로잡아라

기업이 아무리 좋은 이미지와 브랜드를 가져도 심미성이 뒷받침되지 못하면 고객에게 외면당한다.

2. 디자인은 기업 활동의 중심이다

최근의 신제품 개발 과정은 디자인 선행 제품 개발이나 디자인 중심 생산 과정으로 이동하고 있다. 디자인 중심 개발 과정의 특징은 디자인 프로젝트팀이 구성되어 디자인 콘셉트 회의를 우선시하고, 디자인 아이디어에 기술 개발을 맞추며 자유로운 콘셉트를 채택하고 개발할 수 있는 적극적인 환경 마련에 있다.

3. 구조적인 디자인 통합 전략

브랜드와 디자인을 통합한 패밀리 룩. 이른바 디자인 통합 전략을 통해 시각, 제품, 공간에 이르는 다양한 디자인 통합과 시스템화를 창출해야 한다.

4. 디자인 소비 패턴을 읽어라

고객들은 디자인을 구매 통로로 삼는다. 고객과 디자인 사이의 관계와 주기를 토대로 실제 비즈니스 과정과 전략 로드맵 전략을 구체화 해야 한다.

5. 디자인 트렌드를 창조하라

디자인 트렌드 분석은 소비자 라이프 스타일과 패션 트렌드를 기반으로 새로운 콘셉트의 제품, 형태, 소재, 색 등 디자인 요소에 초점을 두고 분석한다.

6. 스토리텔링을 이용하라

디자이너는 한편의 스토리를 창조하고 그 안에 필요한 제품과 서비스를 만드는 스토리텔러가 되어야 한다.

제품의 가치를 높이는 브랜드 마케팅 전략

SWOT 분석으로 접근하라

TPO 분석으로 접근하라

PLC 전략으로 디자인하라

주류가 원하는 것

비전을 수립할 때 전문가 사용자의 능력에 기대어 어려운 디자인 문제에서 손쉽게 벗어나려고 할 것이 아니라 주류를 중심에 두어야 한다.

- 주류는 당장 뭔가를 해내는 것에 관심이 있는 반면, 전문가는 자신만의 환경을 설정하는 것이 우선이다.

- 주류는 손쉬운 조작을 중요시하지만 전문가는 조작의 정밀도를 중요시한다.

- 주류는 신뢰할 만한 결과를 원하지만 전문가는 완벽한 결과를 원한다.

- 주류는 고장이 날까봐 두려워하지만 전문가는 어떻게 작동하는지 알기 위해 제품을 분해하고 싶어 한다.

- 주류는 훌륭한 결과물을 원하지만 전문가는 원하는 것에 정확히 들어맞는 결과물을 원한다.

- 주류는 사례와 스토리를 원하지만 전문가는 원칙을 원한다.

단순한 사용자 경험은 초보나 스트레스를 받는 주류 사용자 모두를 위한 것이어야 한다.

사용자 스토리

훌륭한 사용자 스토리는 짧고, 사실적이며, 설득력 있으며, 세부 사항이 적절히 들어있다.

이렇게 만들어낸 비전을 되돌아보면 세 단계가 보일 것이다.

01. 현실감 있는 세계(스토리의 '어디서'와 '언제'

02. 설득력 있는 캐릭터('누가'와 '왜')

03. 일관된 플롯('무엇을'과 '어떻게')

단순한 경험에 대한 스토리를 살펴보면 무엇이 단순한 경험을 두드러지게 하는지 확연해진다. 바로 극단적인 상황에서도 문제없이 쓸 수 있다는 사실이다.

단순해지기 위해서는 대부분 사용성 목표보다 더 힘든 것을 목표로 해야 한다.

'즉각 반응한다' 대신 '빨리 반응한다' 라는 목표를 설정한다고 하자. 반응 시간을 딱 1초 지연시키는 변경 사항을 합리화하기가 쉬워질 것이다. 그래도 제품은 여전히 '빠르니까'.

이련 변경 사항들이 생길 때마다 점점 디자인의 단순성은 떨어지고, 더 느리고 짜증나게 변해갈 것이다. 기획 회의에서는 항상 이런 타협이 이뤄지고, 우리가 사랑하던 제품은 점점 쳐다보기도 싫은 괴물로 변해간다.

'즉시'를 목표로 삼는다면 조금이라도 더 빠른 사용자 경험을 만들 방법을 찾게 될 것이다.

단순하게 시작한 제품들이 나중엔 너무 복잡해져서 유용함을 잃는 것을 종종 볼 수 있다. 극단적인 목표를 설정한다면 시간이 지날수록 제품은 더 나아질 것이다(최소한 진짜 중요한 목표들을 달성할 수는 있을 것이다).

극단적인 목표를 지향하게 되면, 목표를 꼭 이룰 수 없다 해도 제품을 단순하게 유지 하는 데 도움이 된다.

깨달음

- 먼저 사용자에 관해 지금까지 수집한 사실들, 그들이 당면한 문제와 그들이 살고 있는 세계를 돌아본다. 사용자의 행동에 영향을 미치는 순서대로 나열한다. 이전에 들었던 자동차 딜러 사례에서는 고객이 방문할 대마다 하던 일을 멈추는 것이 마케팅 기획서를 작성하는 데 막대한 영향을 끼친다.

- 다음으로, 작성한 스토리에서 개선할 수 있는 지점들을 찾는다. 자동차 딜러의 사례에서 고객의 방문으로 인해 작업이 중단되는 것을 막을 수는 없지만 과업을 좀 더 짧게 만들고 체크리스트를 제공함으로써 사용자가 이전에 중단했던 곳을 쉽게 찾아가게 할 수 있다.

- 이제 그 지점의 우선순위를 정하자. 어떤 지점이 가장 큰 영향을 줄 수 있을까? 쉽게 바꿀 수 있는 것은 무엇인가? 자동차 딜러의 경우 과업을 짧게 끊어주는 것이 마케팅 기획서의 완성에 가장 큰 영향을 줄 수 있으므로 이것이 최고 우선 순위가 된다.

- 마지막으로 이 깨달음을 테스트한다. 이것이 틀렸다면 어떻게 될까? 이것에 영향을 줄 만한 변화가 일어날 가능성이 있나? 이미 다른 곳에서 이런 사례나 반증을 볼 수 있나? 그렇다면 이런 사실이 이 깨달음의 결점을 드러내는 것인가, 아니면 (디자인이 잘못되었다든가 하는) 또 다른 이유가 있나?

깨달음을 테스트하는 것은 실제 세계의 사람들을 관찰하는 데 좀더 많은 시간을 들인다는 것으로, 때로는 프로토타입이나 경쟁 제품을 사용학디ㅗ 한다. 이 부분에서 발견하는 작은 차이들이 여러분의 깨달음을 가치있는 것으로 만들어줄 수 있다.

단순함을 위한 네 가지 전략

01. 제거

본질적인 기능 / 부분만 남기고 불필요한 것들을 제거한다.

02. 조직화

동질적인 기능 / 부분을 그룹화해 배열한다.

03. 숨기기

가장 중요한 기능 / 부분만 남기고 나머지는 모두 숨겨 사용자의 주의를 흩뜨리지 않게 한다.

04. 이전

몇 개의 기본적인 기능 / 부분만 남기고 나머지는 다른 디스플레이나 화면 / 메뉴에서 제어함으로써 복잡성을 분산, 이전한다.

01. 제거

단순화의 가장 확실한 방법은 불필요한 것을 없애는 것이다

이런 것은 피한다

기능과 컨텐트를 제거하는 과정은 불가피하다. 모든 팀의 리소스에는 제한이 있고, 지금까지 참여했던 모든 디자인 프로젝트에서 어느 시점에서는 기능이나 컨텐트를 축소해야만 했다. 수년에 걸쳐 제품 규모가 지나치게 커진 경우도 있고, 새로운 디자인이 자리를 잡아가는 과정일 수도 있다.

공감할 수 없고 만족스럽지 않은 과정을 통해 제품의 가장 흥미로운 기능들이 제거되는 것을 보고만 있지는 말자. 디자인에 대한 책임을 지고, 제품의 가치를 높이는 기능과 컨텐트를 만드는 데 집중해야 한다.

핵심에 집중한다

사용자는 힘들이지 않고 불편함을 없애주는 기능에 가치를 둔다. 비전 스토리를 짤 때 사용자들이 흔히 맞닥뜨리는 불편함이나 문제점들을 찾아보자. 이것을 해결해주는 기능이 그 다음 우선순위다.

불완전한 기능은 없앤다

기능과 컨텐트는 항상 사용자에게 심적 부담을 주며("이걸 봐야할까, 말아야 할까?") 유지 비용이 들기 마련이다(누군가가 컨텐트를 업데이트하거나 기능이 제대로 작동하는지 확인해야 한다). 

고로 "이것을 왜 없애야 하지?"라고 질문해서는 절대 안 된다. 항상 "이것을 왜 그대로 두어야 하지?"라고 질문해야 한다.

"없애면 아까우니까"라며 기능을 유지하는 결정이 발목을 잡을 수도 있다.

기능의 우선순위 매기기

어떤 기능은 남기고 어떤 기능은 제거할지 결정할 때 다음의 원칙을 따르자.

- 사용자의 목표를 밝혀내고 우선순위를 매긴다.

- 사용자의 최우선 목표를 완벽하게 만족시키는 해결책에 집중한다. 우선순위가 낮은 목표들은 그 다음이다.

- 흔히 불안이나 스트레스를 일으키는 원인들을 밝혀내고 그 스트레스를 손쉽게 없애주는 기능에 우선순위를 둔다.

- 주류 사용자의 니즈를 충족하는 '괜찮은' 조작 기능과 전문가들을 위한 '정밀' 조작 기능을 구분하고, '정밀' 조작 기능은 제쳐둔다. 

- 마지막으로, 제품의 가치를 기능의 수로 판단하려는 유혹에 빠지지 말 것. 대신 제품이 사용자의 최우선 목표들을 얼마나 잘 충족시키는지 고민하라.

부담

옵션이나 컨텐트, 산만한 요소들을 제거함으로써 사용자의 부담이 줄어들고, 사용자는 원하는 일을 끝마치는 데 집중할 수 있게 된다. 시각적인 산만함을 제거하는 것은 사용자가 보는 대상을 좀더 빠르고 정확하게 처리하는 데 도움을 준다. 이런 모든 차이를 만들어내는 것은 디테일이다.

결정

긴 기능 목록이나 링크가 수십 개나 있는 웹 페이지, 온갖 것을 선택할 수 있는 컴퓨터 메뉴를 볼 때, 선택 가능성이라는 것이 여러분의 디자인을 얼마나 쉽게 망가뜨릴 수 있는지 기억하는 편이 좋다.

똑똑한 디폴트 값

디폴트 값을 잘 선택함으로써 사용자가 결정해야 할 요소들을 줄일 수 있다.

- 인기 문서('가장 많이 본 뉴스')

- 유사한 항목('고객님과 비슷한 다른 고객들이 본 제품은...')

- 개인 정보('이전에 입력한 주소 불러오기')

- 흔히 선택되는 항목들(알파벳 순의 국가 목록 맨 위에 '한국'을 두는 것. 대부분의 고객들이 한국인일 때)

고객이 웹사이트나 애플리케이션을 재방문하거나 다시 열 때 이전에 들른 곳으로 가고 싶어 하는 경우가 많다는 점도 기억해두자.

- 최근 저장한 문서들('hello-world.doc 열기')

- 프로세스 재시작('레벨 3 이어서 하기')

시각적 산만함

산만함을 없애는 과정은 단순하다. 디자인 요소들을 하나씩 살펴보고 그것이 왜 필요한지 질문 한다. 없어서는 안 되는 정보이거나 고객 지원을 위해 필요한 것인가? 그 요소를 없애본다. 제대로 돌아가지 않는다면 다시 집어넣는다.

다음은 시각적인 산만함을 줄이는 좋은 방법들이다.

- 선을 사용해 페이지의 구역을 나누는 대신 흰 공백이나 옅은 배경색을 사용한다. 왜냐고? 선은 전경으로 튀어나오기 때문에 배경에 가라앉아 있는 색이나 흰 공백보다 더 주의를 끌게 된다.

- 강조는 최소한으로 한다. 굵은 글씨로만 해도 될 것을 굵고 크고 빨간 글씨로 하지는 말자.

- 가늘고 옅은색 선으로 해도 될 것을 굵고 진한 색 선으로 하지 말자.

- 정보의 단계에 제한을 둔다. 한 페이지에 2-3단계 이상의 정보가 있으면 사용자는 혼란스러워 한다. 예를 들어 폰트의 수와 크기, 무게에 제한을 둔다. 말하자면 제목, 부제목, 본문 등 총 두세 가지 단계만을 유지하도록 노력한다.

- 요소의 크기 변화에도 제한을 둔다. 예컨대 온라인 뉴스 표지를 디자인한다면, 큰 덩어리의 주요 기사 하나와 중요성이 떨어지는 다섯 개의 작은 덩어리를 사용하는 것이 각각 다른 크기의 여섯 개의 덩어리를 사용하는 것보다 낫다.

- 요소들의 모양 변화에도 제한을 둔다. 서너 가지 스타일의 버튼을 쓰지 말고 하나의 버튼 스타일을 지킨다.

단순한 문장 만들기

- 조사(의, 에서, 로, 한테, 에게)에 동그라미를 친다. 이들은 문장에서 활기를 앗아가므로 없애는 것이 좋다.

- 진행형의 '...하는 중'이나 '...하고 있다'('시간이 걸리고 있다')에 동그라미를 치고 가능하면 다른 것('시간이 걸린다')으로 바꾼다.

- 수동태('이 프로젝트에 시간이 요구된다')를 능동태('이 프로젝트는 시간이 필요하다')로 바꾼다.

- 질질 끄는 말('다음과 같은 점은 누구든 쉽게 알 수 있는 것으로서 ...')을 없애고 바로 본론으로 들어간다.

- 중복되는 말을 없앤다. '매 시간마다'에서 '매'와 '마다'가 같은 뜻이므로 '매 시간'이라고 쓴다.

중점

'제거'의 전략은 주의를 흩뜨리는 것을 없앰으로써 프로젝트의 중점을 명확히 하는 것이다.

- 사용자에게 가치있는 것에 중점을 둔다. 이는 사용자의 핵심 경험을 만들어내는 기능에 집중하는 것을 의미한다. 이는 또한 사용자의 불만을 제거하고 불안감을 해소해주는 기능을 제공하는 것을 의미한다.

- 시시한 기능이나 부적절한 부가기능들, 흥미를 끌기 위한 것들을 없애고 가치를 제공하는 데 자원을 집중한다.

- 사용자가 목표를 이룰 수 있게 하는 데 집중하라. 과정에 집착하다 보면 디테일에 갇혀 꼼짝 못하게 된다.

- 조금씩 작업 속도를 느리게 하고 사용자의 부담을 가중시키는 산만한 것들, 오류 메시지, 부적절한 텍스트, 불필요한 선택 항목들, 시각적인 산만함을 제거하자.

02. 조직화

단순함을 위한 조직화에서는 중요한 것 한두 가지만을 강조해야 한다는 점이 중요하다. 단순한 조직 구조는 그 자체로 주목을 끌지 않고, 사용자로 하여금 그들이 하고 있는 것에 집중하게 만든다.

덩어리로 나누기

주류 사용자들에게 단순하게 느껴지는 최소한의 덩어리만을 사용하려고 노력해야 한다. 덩어리의 수가 작으면 선택의 여지도 적어지고 사용자의 부담도 줄어든다.

그리드

보이지 않는 그리드를 이용해 항목을 정렬하는 것은 화면상에서 사용자의 주의를 끄는 효과적인 방법이다. 화려한 색이나 번쩍거리는 이미지 없이도 "다음은 여기를 보세요."라고 말해준다. 그리드가 단순할수록 효과는 강력하다.

그리드 레이아웃이 획일적이고 제한적으로 느껴질때는 레이아웃을 비대칭으로 만드는 것 - 컬럼의 수를 홀수로 하는 등 - 의 방법을 사용하거나 몇몇 요소들을 여러 컬럼에 걸치는 일정한 비대칭 그리드를 사용할 수 있다.

크기와 위치

중요한 것은 크게 만든다. 실제 비율과 맞지 않더라도 말이다. 

중요도가 떨어지는 항목은 더 작아야 한다. 중요도의 차이는 가능한 한 강조하는 것이 좋다. 그렇지 않으면 사용자는 산만해진다. 좋은 법칙이 있다. 어떤 것의 중요도가 절반이라면 4분의 1 크기로 만드는 것이다.

비슷한 것들은 가까이에 둔다. 뻔한 얘기로 들릴 수도 있지만 이로써 얻는 이점은 막대하다. 비슷한 항목들을 서로 가까이 둠으로써 이들이 어떤 관련성이 있는지를 설명하기 위해 시각적인 장애물(컬러 코딩, 레이블, 박스 등)을 애써 사용하지 않아도 된다. 사용자가 화면 전체를 둘러볼 필요가 없으므로 주의를 집중하기도 쉬워진다.

컴퓨터 화면상에 내비게이션을 위치시킬 때, 내비게이션 바를 화면 왼쪽이나 오른쪽, 또는 위쪽에 두는 것이 더 쓰기 편하다는 실제 근거는 본 적이 없다. - 적어도 웹사이트에서는 확실한 차이가 없다. 진짜 문제가 되는 것은 사용자들이 원하는 버튼을 쉽게 찾을 수 있느냐인데, 이렇게 볼 때 웹 사이트에서는 중요한 링크가 컨텐트와 함께 중앙에 들어갈 수도 있는 일이다.

그러나 터치 인터페이스에서 위치의 의미는 크다. 어떤 앱의 내비게이션을 화면 아래 쪽에 두면 사용자가 화면을 손으로 가리지 않고도 터치할 수 있다. 크기가 큰 터치스크린에서 내비게이션을 왼쪽이나 오른쪽에 두는 것은 오른손잡이나 왼손잡이인 사람에게 불편을 줄 위험이 있다.

레이어

지각적 레이어를 이용해 여러 요소를 겹치거나 나란히 배치할 수 있다. 예를 들자면 관련 있는 컨텐트를 연결하기 위해 배경색을 주는 방법 등이다. 또는 장바구니 아이콘과 구매 버튼을 같은 색으로 처리하는 식으로 여기저기 흩어져 있는 UI 요소들을 하나로 묶을 수도 있다. 지각적 레이어를 이용하면 인터페이스를 획일적인 영역으로 분할하지 않아도 된다.

지각적 레이어는 컬러로 구분하는 것이 가장 효과적이지만, 다양한 밝기의 회색조나 크기, 심지어 형태를 통해서도 같은 효과를 낼 수 있다. 

- 가능하면 레이어를 적게 사용한다. 컨텐트가 복잡할수록 적은 레이어를 사용하는 것이 다루기 쉽다.

- 기본 요소 몇몇은 일반적인 배경 레이어에 두는 것을 고려해보자. 하나의 항목을 두 레이어에 두는 것은 쉽지 않기 때문이다.

- 레이어 간에 가능한 한 큰 차이를 둔다. 사람들이 20퍼센트의 회색과 30퍼센트의 회색을 구분하기는 힘들다. 마찬가지로 색상을 선택할 대는 색맹인 사용자도 염두에 둔다.

- 다른 것보다 중요도가 높은 카테고리에는 밝고 채도가 높은 샋아을 사용해 페이지에서 눈에 띄게 한다.

- 중요도가 같은 카테고리일 때는 같은 명도와 크기에 다양한 색상을 가진 지각적 레이어를 사용한다.

디자인에 제대로 됐나 알아보는 손쉬운 방법은 눈을 가늘게 뜨고 각각의 레이어를 구분할 수 있는지 보는 것이다.

컬러 코딩

컬러 코딩은 사람들이 오랜 시간을 들여 학습하고 재사용할 것이 확실시되는 경우나, 사용자가 이미 학습한 코드를 사용하는 경우 가장 효과가 좋다.

불필요하게 색상을 추가하는 것은 혼란을 불러일으킨다.

03. 숨기기

숨긴다는 것은, 그것이 리모콘의 플라스틱 덮개든 웹사이트에서의 반복되는 클릭이든, 사용자와 기능 사이에 장벽을 치는 일이다. 사용자가 불편해하지 않도록 어떤 것을 숨길지 주의깊게 선택해야 한다.

자주 쓰지 않지만 필요한 것들

주류 사용자들이 잘 사용하지 않지만 가끔 변경하기도 하는 항목들은 숨기기 좋은 경우다. 이런 기능들은 사용자의 목표보다는 사용자가 누구이고 어디에 있는가와 관련이 있기 때문에 사용자 스토리에 이런 기능들이 등장할 가능성은 거의 없다.

- 계정 상세(데스크탑 이메일 애플리케이션에서 서버 세부사항이나 서명 편집 등)

- 옵션과 환경설정(드로잉 애플리케이션에서 단위를 인치에서 센티미터로 바꾸기)

- 위치에 따른 정보(시간과 날짜. 이 설정은 자동으로 업데이트되는 경우가 많긴 하다)

이런 제어 기능을 빠뜨리면 웹사이트나 애플리케이션이 너무 일반적으로 흘러서 사용자의 니즈에 맞추기 힘들어진다.

어떤 기능을 숨겨야 할지 고민이라면 환경설정부터 들여다보자. 자주 쓰지 않는 과업들이 외부적인 목표(친구에게 메시지를 보내는 등)에 집중하는 것과는 달리, 환경 설정 기능은 소프트웨어를 잘 사용하는 것(자동으로 글머리기호를 붙이는 등)에 중점을 둔다.

단계적 노출

소프트웨어의 다른 부분으로 기능을 숨기는 방법 대신 쓸 수 있는 또 다른 대안은, 사용자가 인터페이스로 점점 깊이 들어감에 따라 기능들을 노출시키는 것이다.

이런 접근법은 모든 사용자가 자연스럽게 좀더 복잡한 단계로 나아가는 경우에 효과적이다. 사용자가 단순한 텍스트 박스에서 검색을 시작하고, 결과 하면에서 필터링과 정렬 옵션을 보게 되는 것 등을 예로 들 수 있다.

단계적 노출은 예약신청 화면 같은 곳에 종종 쓰이는데, 여기에도 몇몇 규칙이 있다.

- 배경을 이야기하라. 온라인 결제 과정을 테스트하면서 우리는 사용자가 장바구니에서 결제로 이어지는 과정에서 혼란스러워한다는 것을 발견했다. 동일한 과정을 "안전 결제에 오신 것을 환영합니다" 라는 말로 시작하니 문제가 해결되었다.

- 스토리를 가져라. 사용자는 어떤 과정이 이야기처럼 펼쳐지기를 기대하고, 스토리가 무엇인지 알아내고, 그것을 따라간다. 이전에 한 온라인 주문 페이지를 테스트했는데 이 페이지는 사용자에게 이름과 주소를 묻는 것으로 시작했다. 사이트의 소유주는 '뒷 단계에서 문제가 생겼을 때 고객에게 연락할 수 있게 하기 위해서'라고 설명했다. 하지만 고객들은 싫어 했다. 이 단계 앞에 간단한 스토리("무엇을 원하세요? 어디로 보내드릴까요?")를 넣었더니 전환율이 증가했다.

- 사용자의 언어로 이야기하라. (여권 신청과 같은) 관료주의적 과정이나 (모뎀 설치와 같은) 기술적 절차 때문에 사용자가 특정한 프로세스를 따라야만 하는 경우가 많은데, 이런 관료주의나 기술은 어려운 전문 용어를 낳게 마련이다. 내부인들에게는 전문 용어가 간결하고 명확하다. 그러나 초보자에게는 생소한 전문 용어 하나가 친숙한 긴 문장 전체보다 더 복잡한 법이다.

- 정보를 이해하기 쉬운 양 만큼씩 나눠서 보여준다. 덩어리가 너무 크면 사용자는 매우 복잡하다고 느낀다. 작은 덩어리로 너무 많이 나누면 사용자는 비효율적이고 지루하다고 느낀다. 각각의 덩어리들은 완벽하고 독립적이어야 한다(주소를 두 화면에 나눠놓는다거나 하면 안 된다).

단계적 노출은 과정의 각 단계가 사용자가 기대하는 것과 일치할 때 가장 효과적이다.

암시와 단서

작은 단서로 숨겨진 기능을 암시할 수 있다. 이런 접근법이 훌륭한 이유는 어떤 기능이 들어있는지를 설명하는 레이블을 쓰지 않고 기능을 살펴보도록 유도한다는 점이다. 게다가 명확하다. 이 컨텍스트에서는 부가 기능이 인접한 툴과 관련이 있을 것이라는 기대를 가지게 한다. 탐험과 학습을 좋아하는 전문가는 기꺼이 이 유도를 따를 것이다. 주류 사용자는 좀더 자신감이 생겼거나 기능을 쓸 필요가 있을 때까지 기꺼이 탐색을 미룰 것이다. 적절치 않은 경우는 아무도 없다.

숨긴 후에는

- 한 번만 설정하면 되는 옵션들은 숨긴다.

- 정밀 조작 기능은 숨긴다. 그러나 전문 사용자의 경우 이 기능이 항상 보이도록 설정할 수 있게 한다.

- 주류 사용자에게 커스터마이징을 강요하거나 커스터마이징할 수 있을 거라고 기대하지 말고, 이런 옵션은 전문가를 위해서만 제공한다.

- 우아하게 숨긴다. 즉 완벽하게 숨기고 적절한 때 나타나게 한다.

04. 이전

단순한 경험을 만들어내는 비법 중 하나는 적절한 기능을 적절한 플랫폼, 혹은 시스템의 적절한 부분에 배치하는 것이다.

사용자에게 이전하기

사용자가 각자 자신만의 성공 기준을 설정하게 해야 한다. 단순한 인터페이스를 통해 복잡한 부분을 사용자의 몫으로 남겨두면 복잡함을 사용자의 머리로 이전할 수 있다.

개방형 사용자 경험 만들기

비슷한 기능을 접할 때 하나의 포괄적인 도구로 결합할 수 있는지 확인해봐야 한다.

위시리스트, 장바구니, 목록 등이 한 군데 있다고 생각해보자. 장바구니 안에 여러 폴더를 두는 것이다. 폴더에 이름을 붙일 수도 있고(결혼, 생일, 여행 책 등) 원한다면 친구에게 보낼 수도 있다. 하나의 기능으로 네 가지를 할 수 있다.

사용자에게 이 기능을 여러 가지 방식으로 쓸 수 있다는 사실을 알려주는 것이 중요하다. 목록 이름에 대해 몇 가지 아이디어를 제시하면 사용자는 이 기능으로 무엇이 가능한지 충분히 알 수 있을 것이다.

비슷한 기능을 묶어 단순화하는 것은 깔끔한 해법이다. 결과가 각 기능에 완벽하게 들어맞지 않을 수도 있지만, 중대한 이점이 있다. 여러 개의 비슷한 기능에서 하나를 선택하는 것보다 하나의 기능을 찾는 것이 쉽다. 여러 개의 기능을 익히는 것보다 하나를 익히는 것이 더 쉽다. 그리고 한 가지 기능을 유지보수하는 쪽이 더 쉽다.

부엌칼과 피아노

단순한 인터페이스의 궁극은 전문가와 주류 모두에게 적합한 인터페이스다. (부엌칼처럼 아주 단순한 기구처럼)

이런 경험이 단순하게 느껴지는 이유는 전문가와 주류 사용자가 스스로의 목표를 자유롭게 설정할 수 있기 대문이다. 이들은 각자 목표를 달성하는 데 얼마나 많은 노력을 들여야 하는지에 대한 기대치를 가지고 있고, 그것은 그들의 과거의 경험에 기반한다. 연습한 실력 이상의 노래를 연주하려고 할 때 비로소 피아노 연주가 어려워지는 것이다.

복잡성의 보존

단순한 사용자 경험을 디자인한다는 것은 "이것을 어떻게 단순하게 만들까?"가 아니라 "복잡함을 어디로 옮겨야 할까?"에 관한 문제일 수도 있다.

- 어떤 과업을 (플립의 자동초점 기능처럼) 자동화해야 하나, 아니면 (아이폰 카메라에서 화면을 탭해 초점을 잡는 것처럼) 사용자가 제어하게 해야 하나?

- 인터페이스에 (하이파이 오디오처럼) 특정한 제어 기능이 많아야 하나, 아니면 (아이팟처럼) 몇 가지의 일반적ㅇ니 기능만 있으면 되나?

- 어떤 과업이 (페이스북에 가입하는 것처럼) 한 번에 완료되어야 하나, 아니면 (텀블러 블로그를 커스터마이징 하는 것처럼) 몇 번에 걸쳐서 이루어져야 하나?

- 어떤 과업이 (검색 결과 화면에서 필터링 기능을 사용하는 것처럼) 의식적으로 처리되어야 한, 아니면 (런던 지하철 노선도의 초록색 노선에만 주의를 집중할 때처럼) 뇌의 무의식적인 부분에서 처리되어야 한?

단순한 사용자 경험을 만들어내는 비결은 복잡성을 적절한 곳으로 옮겨서 매순간이 단순하게 느껴지게 하는 것이다.

신념이 능력을 결정한다

우리는 우리가 잘하는 것과 잘하지 못하는 것에 대해서도 나름의 신념을 지니고 있다. 하지만 신념과 능력은 서로 연관이 있기에 따로 떼어 생각할 수 없다. 우리가 무언가를 잘하지 못하는 가장 큰 이유는 우리 스스로가 그것을 어렵다고, 불가능하다고, 또는 그다지 재미없다고 믿기 때문이다.

내가 조언햇던 운동선수들은 자신들의 강점과 약점에 대해서는 잘 알고 있다. 하지만 내가 바라는 건 신념이 성과를 좌우할 수 있다는 사실을 선수들이 깨닫는 것이다. "난 이건 못해" 라는 신념이 "내가 변화하면 이것도 해낼 수 있어"라는 신념으로 바뀌면, 그에 따라 행동과 결과물도 바뀌게 된다. 다시 말해, 중요한 건 능력이 아니다. 오히려 성공ㅇ르 좌우하는 건 자신의 능력에 대한 자신의 믿음이다.

몰입에 이르는 여덟 가지 길

01. 우리가 완료할 수 있다고 믿는 일이어야 한다. "이 일은 불가능해"라는 말은 당신도 많이 들어봤을 것이다. 우리의 능력 밖이라고 믿는 순간, 그 일은 해낼 수 없게 된다. 그 순간, 그 일은 실제로 불가능해진다.

02. 일에 집중할 수 있고, 잡다한 외부 환경에 방해받지 않아야 한다. 집중하지 못하면 최고의 성과를 내지 못한다. 일할 때 집중을 방해하는 요소는 무수히 많지만, 그중 하나가 바로 일 그 자체다. 일을 완수하려는 마음(결과에 집중하는 것)이 실제로 현재 하는 일(과정)에 집중하는 것을 방해한다. 우리가 결과물에만 집중하거나, 일을 하는 과정보다는 일을 끝내는 데에만 집중할 때 이런 현상이 발생한다.

03. 명확한 목표가 있어야 한다. 좋은 성과를 내려면 마음속에 목표를 품어야 하고, 그 목표를 달성할 수 있다고 믿어야 한다. 흥미롭게도 목표가 달라지면, 사람들은 혼란을 느끼거나 집중을 못하게 된다. 그 결과 최상의 상태에서 일하지 못하게 된다.

04. 성과에 대한 즉각적인 피드백이 필요하다. 인간이라면 누구나 자신이 잘하고 있는지 늘 궁금해한다. 피드백은 안정감을 느끼는 데 반드시 필요하다.

05. 일에 쉽게, 깊이 빠져들 수 있어야 한다. 작업 환경에 스트레스가 많다는 건 직원이 앞에 놓인 일에 집중하지 못하게 하는 방해 요소가 많다는 의미다.

06. 자신의 행위를 자신이 통제할 수 있다고 느껴야 한다. 직원이 일을 완수할 수 있는 능력이 있다면 무엇을 어떤 식으로 처리하라고 시시콜콜 지시하는 건 도움이 되지 않는다. 오히려 직원은 상사가 업무를 던져주고 알아서 처리하게 맡겨주는 것을 선호한다.

07. 최고의 성과에서 가장 흥미로운 측면은 최상의 상태에 도달하면 자신을 망각한다는 것이다. 우리는 몰입에 돌입하면 자신에 대해 생각하거나 걱정하지 않는다. 우리가 잘 하고 있는지, 일이 잘 진행되고 있는지 더는 궁금해하지 않는다. 오히려 우리 앞에 놓인 일을 하면서 현재에만 몰두하게 된다.

08. 몰입 상태에 들어가면 뇌가 감각을 처리하는 방식이 달라진다. 시간에 대한 감각이 달라지고, 사물을 다른 시각에서 보게 된다. 특히나 시간에 대한 감각이 변화하면서 우리의 지각이 느려지거나 때로는 빨라진다. 이런 상태에서는 몇 시간이 마치 몇 분처럼 짧게 느껴지고, 반대로 몇 초가 며칠처럼 길게 느껴진다. 그리고 시간 감각이 변화하면 우리의 지각 능력이 향상된다.

몰입의 8대 핵심 요소에 의하면, 더 잘하겠다는 생각을 버리고 몰입 상태에 돌입하는 데 집중할 때 오히려 최고의 상태에 도달할 수 있다. 우리는 몰입을 경험하면 더 자신감에 넘치고, 더 능숙해지며, 더 큰 재미를 느낀다. 이처럼 최선을 다할 때 더 빨리 개선되고, 더 빨리 성장할 수 있다. 반대로 무작정 잘하려고만 하면 몰입을 방해할 뿐만 아니라 개선되는 속도도 느려진다.

전부를 걸어야 얻을 수 있는 것

기대가 성과를 좌우한다. 승리를 원하는 사람은 무수히 많지만, 승리를 기대하는 사람은 소수에 불과하다.

덜 노력하고 떄때로 실수하라

날마다 차이가 있다는 걸 이해하고, 잘 풀리지 않는 날에는 지나치게 힘겨워하지 않는 것이 장기적으로 성공하는 비결이다.

나쁜 날은 계속되지 않는다. 그저 그날 하루일 뿐이다.

완벽하기보다는 최선을 다하기로 목표를 바꿨다면 스스로 이렇게 물어보라. '나는 오늘 더 나아졌는가? 내 목표와 한계에 더 다가갔는가?'

당신은 이 질문에 대해 거의 매일 그렇다고 답할 수 있어야 한다. 날마다 더 나아지기로 마음먹었다면, 당신의 성과를 매일 기록으로 남겨라. 그날 조금이라도 개선되었다면 승리를 의미하는 W를 써놓고, 그렇지 않았다면 패배를 의미하는 L을 적어라. W를 적은 날이 약 80에서 90퍼센트가 된다면, 당신은 위대한 성취로 나아간다고 볼 수 있다. 명심하라. 당신은 모든 사람과 경쟁해서 이기는 우승자가 되려는 게 아니다. 그저 자신을 이기는 승자가 되려는 것이다. 당신의 경쟁자는 당신보다 더 뛰어난 위인들이 아니다. 오히려 위인은 매일 타인이 아닌 자신과 경쟁하며, 그건 당신도 마찬가지다. 결론적으로 당신의 가장 큰 경쟁자는 바로 자신이다. 그리고 누군가가 당신에게 110퍼센트 노력을 운운한다면, 기억하라, 세상에 그런 것은 없다. 그러니 시도하지도, 입에 올리지도 마라.

시합에 임할 때 꼭 필요한 한 가지

무엇을 하든 스스로 약속하거나 다짐하라. 상황이 어려워져도 절대 포기하지 않겠다고 자신과 약속하라. 망설이지 않겠다고 스스로 다짐하라. 그 순간만큼은 시합을 가장 소중하게 여겨라. 그리고 이 약속과 다짐을 꼭 지켜라. 약속하지 않는 사람은 변명하게 된다. 그러니 자신과의 약속을 지키는 데 익숙해져서 절대 변명하지 않는 사람이 돼라.

from collections import deque

# 지하철역 클래스

class Station:

    def __init__(self, name):

        self.name = name

        self.neighbors = []

    def add_connection(self, another_station):

        self.neighbors.append(another_station)

        another_station.neighbors.append(self)

# Breadth-First Search 알고리즘

def bfs(start, goal):

    # 변수 정의

    previous = {}

    queue = deque()

    current = None

    # 초기 설정

    previous[start] = None

    queue.append(start)

    # 탐색

    while len(queue) > 0 and current != goal:

        current = queue.popleft()

        for neighbor in current.neighbors:

            if neighbor not in previous.keys():

                queue.append(neighbor)

                previous[neighbor] = current

    # 길이 있으면 경로를 만들어서 리턴

    if current == goal:

        path = [goal]

        x = goal

        while previous[x] != None:

            x = previous[x]

            path.append(x)

        return path

    # 길이 없으면 None 리턴

    return None

# 파일 읽기

stations = {}

in_file = open('stations.txt')

for line in in_file:

    previous_station = None

    data = line.strip().split("-")

    for name in data:

        station_name = name.strip()

        if station_name not in stations.keys():

            current_station = Station(station_name)

            stations[station_name] = current_station

        else:

            current_station = stations[station_name]

        if previous_station != None:

            current_station.add_connection(previous_station)

        previous_station = current_station

in_file.close()

# 테스트

start_name = "이태원"

goal_name = "잠원"

start = stations[start_name]

goal = stations[goal_name]

path = bfs(start, goal)

for station in path:

    print(station.name)