하루성장

i = 1

while i <= 50:

print(i * 2)

i = i + 1

def even_or_odd(number):

return number & 2 == 0

print(even_or_odd(3)) #결과값 False

print(even_or_odd(4)) #결과값 true

%s 는 문자열

%d 는 정수

%f 는 실수

PI = 3.14

def calculate_area(r):

retrun PI * r * r

radius = 6 # 반지름

print("반지름이 %.3f면 원 넓이는 %.3f" % (radius, calculate_area(radius)))

radius = 12 # 반지름

print("반지름이 %.3f면 원 넓이는 %.3f" % (radius, calculate_area(radius))) 

#%.3f = 실수 3자리까지 표시한다는 의미

#돈을 냈을 때, 5만원, 1만원, 5천원, 1천원의 지폐의 합이 최소가 되도록 거스름돈을 알려주는 예제

#payment=내가 내는 돈, cost=상품의 가격

#함수 정의

def calculate_change(payment, cost):

change = payment - cost

fifty_thousand = int(change / 50000)

change = change % 50000

ten_thousand = int(change / 10000)

change = change % 10000

five_thousand = int(change / 5000)

change = change % 5000

one_thousand = int(change / 1000)

print("거스름돈은 다음과 같습니다")

print() #공백

print("50000원짜리 지폐 : " + str(fifty_thousand) + "장")

print("10000원짜리 지폐 : " + str(ten_thousand) + "장")

print("5000원짜리 지폐 : " + str(five_thousand) + "장")

print("1000원짜리 지폐 : " + str(one_thousand )+ "장")

#100,000원을 내고 54,000원짜리 상품을 구매할 때 받는 거스름돈

calculate_change(100000, 54000)

#다른 방법으로 함수 정의하기

def calculate_change(payment, cost):

change_money = payment - cost
fifty_thousands = change_money//50000
ten_thousands = (change_money - fifty_thousands*50000)//10000
five_thousands = (change_money - fifty_thousands*50000 - ten_thousands*10000)//5000
thousands = (change_money - fifty_thousands*50000 - ten_thousands*10000 - five_thousands*5000)//1000

print("50000원 지폐: " + str(fifty_thousands) + "장")
print("10000원 지폐: " + str(ten_thousands) + "장")
print("5000원 지폐: " + str(five_thousands) + "장")
print("1000원 지폐: " + str(thousands) + "장")

'세계 최초'를 목표로 삼지 않는다!

창업 초기에 TSUTAYA 매장의 영업 활동은 DVD, CD의 대여가 중심축이었다. 그래서 대여가 고객에게 어떤 의미를 갖는지를 생각하는 것이 무엇보다 중요했다. 나는 생각에 생각을 거듭한 끝에, 대여가 '고객의 소유'라는 개념을 확대시켜주는 서비스라는 것을 깨달았다. 영상이나 음악 소프트는 의식주와 달리 생존에 없어서는 안 되는 필수 요소가 아니다. 즉 항상 주변에 있어야만 생활이 가능한 것이 아니다. 그럼에도 불구하고 소유하고 싶은 기회는 반드시 존재한다. 고객을 대신해서 '있으면 좋겠지만 매순간 필요한 것은 아닌 특수한 상품'을 소장해두는 곳. 이것이 바로 대여 매장의 본질이다. 그리고 이러한 본질에서 심야 영업이 시작된 것이다. TSUTAYA가 고객의 소유를 대행하는 곳이라면 영업시간이 길어지는 것은 고객의 소유 개념이 확대되는 것과 직결된다.

단순히 '새로운 것을 창조'하려는 의도에서 탄생된 기획은 반드시 실패한다. '새로운 업태'혹은 '새로운 발상'처럼 듣기 좋은 말에는 은폐된 위험성이 잠재되어 있다. 즉 고객의 눈에 기획자의 억지 논리가 보이지 않도록 숨겨져 있다. 대부분의 경우 매장의 입장과 고객의 입장 사이에는 격차가 존잰한다. 정반대되는 경우도 적지 않다. 이럴 때에 매장 측은 온갖 감언이설을 동원하여 고객에게 발생한 불이익과 불편함이 자신들의 잘못으로 초래됐다는 사실을 감추려고 한다.

"이것은 세계 최초의 시도입니다."라는 말의 이면에는 "처음 시도되는 일이라 다소 당황스러운 점이 발생해도 어쩔 수 없습니다."라는 변명이 존재한다. 그러나 고객은 특별히 새로운 서비스를 원하는 것이 아니다. 그저 자신이 느끼기에 쾌적하고 높은 가치의 서비스를 원할 뿐이다. 새로운 서비스든, 오래된 서비스든 그다지 신경 쓰지 앟는다. 그렇지 않다면 100년 이상의 역사를 자랑하는 일본의 전통 여관이 해외의 유명 호텔과 어떻게 어개를 나란히 하며 인기를 유지할 수 있겠는가? 그럼에도 불구하고 자신에게 가치 있는 것을 소유하고 싶어 하는 고객의 욕구를 '새롭다'는 면죄부를 이용해 무시한다면 고객은 더 이상 참지 않을 것이다. 그런 기획은 잠시 동안 고객의 관심은 끌 수 있을지 몰라도 머지않아 고객의 지지를 잃게 될 것이다. 그리고 그런 기획은 늘 회의실 안에서 탄생된다.

'고객가치'의 미러이미지

'고객가치의 창조'라는 주제를 잊지 않는 것. 이는 큰 성공의 길에 도달하기 위해서 반드시 필요하다. 즉 이 주제는 기획하는 사람이라면 절대로 손에서 놓아서는 안 되는 '나침반'과 같다. 이 나침반의 바늘이 가리키는 방향을 항상 가슴에 새기고 업무에 임해야 한다. 그렇지 않으면 아무리 열정을 쏟아도 요점에서 빗나가게 되고, 쳇바퀴만 돌리게 된다.

또한 '고객가치'를 생각할 때 잊어서는 안 되는 중요한 포인트가 하나 있다. 고객가치에는 두 가지의 의미, 두 가지의 측면이 존재한다는 점이다. 간단히 말하자면 하나는 '고객이 생각하는 가치'이고, 다른 하나는 '고객 자체가 갖는 가치'다.

그렇다. 기업에게 고객은 고유 가치를 지닌 재산이다. 이는 명확한 사실이다. 고객을 능가할 만한 자산은 그 어디에도 없다. '고객'이라는 재산은 기업이 곤경에 처했을 때만 그 힘을 발휘하는 것은 아니다. 일상적인 기업 활동도 실은 고객이 지지해주고 있기 때문에 가능하다. 또한 고정 고객이 있으면 매출 향상을 기대할 수 있다. 상품이나 서비스에 대한 불만과 불평조차 기업에게는 소중한 정보가 된다. 각 기업이 서로 경쟁하듯 자사 카드를 발행하는 것도 '고객'이라는 재산을 손에 넣으려는 의도 때문이다. 하지만 단순히 '재산이 갖고 싶다는' 상술로 카드를 찍어낸들, 시쳇말로 요즘 소비자들에게는 잘 먹히지 않을 것이다. 이에 대해서는 이미 앞장에서 서술한 바 있다. 기업이 원하는 대로 조정당할 만큼 요즘 소비자들은 어수룩하지 않다.

그렇기 때문에 우리는 '고객가치'의 양면성을 되새겨볼 필요가 있다. '고객이 생각하는 가치'와 '고객 자체가 갖는 가치'에 대해서 말이다. 이 두 가지를 한마디로 표현하면 자신과 거울에 비친 자신의 미러이미지, 즉 하나의 존재가 갖는 두 측면과 같다고 할 수 있다. 따라서 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 가치를 지닌 고객을 얻고 싶다면, 기업은 고객이 생각하는 가치에 부합하는 것을 창조하고 제공해야 한다. 거울 속에 비친 자신에게 뭔가를 받고 싶다면 자신이 먼저 뭔가를 내밀 수 밖에 없지 않은가? 그저 거울 앞에 서서 막연하게 기다린들 거울 속에 비친 자신은 아무 것도 주지 않을 테니까.

특히 현대 사회에서 고객은 상품과 서비스를 제공받는 단순한 '수용자'가 아니다. 나중에 자세히 서술하겠지만, 인터넷의 발달은 고객에게 스스로 정보를 편집하고 발신하는 기회를 제공했다. 인터넷 사회에서 고객은 기업의 이점을 널리 알리는 응원단이기도 하지만, 동시에 결점을 파헤치는 비평가이기도 하다. 이처럼 기업의 재산으로서 고객의 가치는 이전과 다르게 그 어느 때보다 중요해졌다. 앞에서 언급한 미러 이미지와 마찬가지로, 고객의 수준이 높아진 만큼 고객에게 제공해야 할 서비스도 고도화될 필요성이 제기되고 있다.

건축이란, 곧 미디어다!

"기획을 세울 때는 철저히 심플하게 생각한다." 이는 기획을 세우는 데에 중요한 방법론 중의 하나다. 현실에서 일어나는 일들은 다양한 요소가 서로 얽혀잇다. 그런데 이런 요소 하나하나에 얽매여 있으면 사물의 본질을 파악하지 못한다. 한 번은 불필요한 군살처럼 달라붙은 현실적이면서도 사소한 요소를 도려내고, 직관력을 통해 본질을 꿰뚫어 볼 수 있어야 한다. 이는 기획을 세우는 사람에게 반드시 필요한 자세라고 생각한다.

예를 들어 사업에 관해서 생각할 때도 그렇다. 나는 사업에는 두 가지 요소밖에 없다고 생각한다. 하나는 고객이고, 다른 하나는 상품이다. 고객에게 상품을 제공하는 것이 사업의 본질이다. 나머지는 지엽말절에 지나지 않는다. 그 이유는 기획을 세울 때 1) 어떤 고객을 대상으로 사업을 전개할 것인가? 2) 그 고객을 위해서 어떤 상품을 준비할 것인가? 3) 어떤 방법으로 그 고객과 상품을 서로 연결시킬 것인가? 이 세 가지 사항만 신중하게 고려하면 되기 때문이다.

다이칸야마 프로젝트가 어떤 상품을 준비할 것인지에 대해 논하기 전에, 우선 매장 건물에 대해서 설명하도록 하곘다. 건축물의 콘셉트는 어떻게 결정됐고, 그것을 구체화할 건축가는 어떻게 선정됐는지에 대한 이야기다.

처음에 나는 다이칸야마 프로젝트의 건축 이미지로 '집'을 떠올렸다. 매장이 아니라, 사람이 사는 집을 상상한 것이다. 편안하면서도 시간에 구애받지 않는 장소 말이다. 즉 있고 싶은 만큼 있을 수 있는, 더 나아가 있고 싶어지는 공간을 떠올렸다. 이 발상은 '프리미어 에이지를 고객으로 설정'함을 전제로 삼는다. 그래서 나는 "프리미어 에이지가 오고 싶도록 만드는 장소는 어디일까?" 하고 고민했다. 그 결과, 서로 분리된 사람과 정보가 바삐 오가는 매장이 아니라, "유유자적하게 자신만의 시간과 공간을 가질 수 있는 집이 아닐까?" 하고 생각한 것이다. 또한 나는 이러한 생각에 기초하여 집의 이미지를 건축물로 구체화하는 방법도 고민하기 시작했다. 그러나 건축 경연 대회를 통해서 파트너 건축가를 선정하기로 마음먹었다.

이제까지 TSUTAYA는 건축 경연 대회를 도입한 적이 한 번도 없었다. 시부야역 앞에 대규모 건물을 지었을 때도, 롯폰기 힐즈에 새로운 매장을 오픈했을 때도, 미리 정해둔 건축가와 함께 작업했다. 내가 생각한 콘셉트와 아이디어를 건축가에게 전달하면 건축가는 전문적인 요소를 가미하여 건물을 완성했다. 그런데 이번 다이칸야마 프로젝트만큼은 기존의 방법론을 따르지 않기로 결정한 것이다.

왜냐하면 이번 프로젝트에서 '커뮤니케이션'이 중요한 요소가 될 것이라고 확신했기 때문이다. '집'이 집으로서 그 기능을 다할 때는 구성원과의 적절한 커뮤니케이션이 확보될 때다. 또한 다이칸야마 프로젝트가 달성해야 할 목표는 프리미어 에이지가 모이는 장소가 되어야 한다는 점이다. 그리고 그곳은 프리미어 에이지와 같은 매력적인 사람들이 스스로 '발전기'가 되어 젊은 사람들을 끌어당기는 자력을 발산하는 장소여야 한다. 단순히 상품을 진열해 두면 사람들이 찾아와서 상품을 둘러보고 구매하는 매장과는 근본적으로 다른 성질의 공간이어야 한다. 이는 쌍방향 커뮤니케이션이라는 관점이 없으면 절대로 창조해낼 수 없다.

방송국 소재지와 시청률의 특이한 상관관계

전 세계의 정보가 인터넷을 통해 동시에 전달되고, 동시에 정보를 얻을 수 있는 시대에 현실적인 거리는 별 의미가 없다. 분명히 이런 발상도 작용했을 것이다. 하지만 기획은 어디가지나 고객이 피부로 느기는 감각과 공감에서 시작된다. 실제 고객의 모습이 보이지 않는 곳에 사무실을 두면 '머릿속'에서 이뤄지는 사고의 레벨은 유지되어도 '피부'로 느껴지는 감각은 둔해지기 마련이다. 결과적으로 그런 사무실에서 탄생된 기획은, 즉 모니터가 나열된 회의실에서 짜낸 기획처럼 질이 떨어질 수박에 없다. 

남들이 미처 생각하지 못하는 아이디어를 실행으로 옮겨 성공가도를 달리고 있는 기업가들의 공통점은 무엇인가?

01. 평범하다

그들은 모두 평범하다. 부모의 지원을 발판으로 부를 이룬 사람이 없다.

02. 주변에서 시작한다

돈을 부르는 혁신적인 아이디어를 주변에서 찾았다.

03. 남다른 판단 기준이 있다

남들이 YES 할 때 그들은 NO라고 말한다. 세상의 유행이나 흐름보다는 자신이 가장 잘할 수 있는 것, 가장 하고 싶은 것에 집중한다.

04. 유연한 사고방식을 가지고 있다

A=C 또는 A=D가 가능하다고 생각한다. 편견의 눈으로 보면 틀린 생각이지만 본질적인 관점에서 보면 당연한 것이다. 남과 다른 생각이 새로운 기회를 만든다.

05. 실패를 기회로 만든다

실패해서 성공의 씨앗을 찾았다. 포기하지만 않으면 언제든 역전의 기회는 온다.

06. 학력과 전공, 전통을 중요시하지 않는다

과감히 학력과 전공, 집안 전통을 파괴하고 새로운 길을 찾았다. 배경이 아니라 실력이 성공의 본질이라는 것을 알기에 자신의 간판을 내세우지 않고, 타인의 간판을 평가하지 않는다.

07. 사양 아이템에서 오히려 기회를 찾는다

남들이 거들떠보지 않는 사양 아이템에서 새로운 오리지널리티를 찾는다. 시대의 흐름에 맞게 변화할 수만 있다면 사양 산업은 없다고 생각한다.

08. '덕질'을 사업과 연결시킨다

미치도록 사랑하는 취미, '덕질'이 돈이 됐다. 자신이 애착을 가지고 있는 분야를 누구보다 잘 알기 때문에 사업의 기회를 발견하기가 쉽고, 좋아하는 일이기에 웬만한 시련에도 버틸 수 있다.

09. 주변 사람을 먼저 챙긴다

자기를 낮추고 주변 사람을 띄워 성공 가능성을 높였다. 그들이 성장해야 내가 성장하고, 그들이 행복해야 내가 행복하다는 것을 머리가 아닌 가슴으로 알고 있다.

10. 돈을 제대로 쓴다

부를 탕진하지 않으며 사회 환원에 적극적이다. 자신의 부가 자신이 나고 자란 이 사회 덕분이라고 생각한다. 끼니를 걱정해야 하는 어려운 시절을 지나왔기에 어려운 사람들을 돕는 것을 당연하게 여긴다.

게리 하멜의 핵심역량의 조건

첫째, 다양한 제품에 응용돼야 한다.

둘째, 최종 제품이 고객에게 가치를 줄 수 있어야 한다.

셋째, 경쟁자들이 모방하기 어려워야 한다.

리디북스의 경쟁력

"머리는 복잡했지만 해결 방법은 간단하더군요. '회사를 잘되게 하는 것은 경쟁사가 아니라 고객이다'라는 것입니다. 고객 입장에서 회사 서비스를 밑바닥부터 까 보자고 했습니다. 매일 9시 전 직원이 한자리에 모였습니다. 전날 회사에 들어온 각종 고객의 요구와 건의 사항, 욕설까지 면밀하게 검토하고 회의했어요. 회의 이후에 모든 직원이 나서서 해결하기 시작했습니다. 예를 들면 '왜 휴대폰 결제가 되지 않느냐'는 건의 사항은 자세히 들여다보면 '신용 카드로 결제할 형편이 안 된다'는 뜻일 수 있거든요. 필요하면 고객들에게 연락해 직접 만났습니다. 누구도 따라올 수 없게 서비스를 단단하게 만들었지요. 지금도 매일 전 직원들이 고객들의 목소리를 이메일로 받고 잇습니다."

01. 피라미드 불변의 법칙 : 세상의 구조는 변하지 않는다

강자를 만드는 5가지 관점

1. 세상은 불공평하다는 걸 인정하라

- 자신의 출발점을 직시해야 한다.

2. 현실에 불평하지 말고, 적응하라

3. 강자만이 세상의 법칙을 정한다

4. 관계 맺기의 고수가 되라

- 현실에서의 관계는 수직적 관계, 수평적 관계, 조직적 관계로 나누어진다. 3가지 관계 맺기에 능숙한 사람만이 강자가 될 자격이 있다.

5. 생존력이 강자와 약자를 가르는 핵심 요소다

- 생존력이란 노력과 기회의 합이다.

02. 2:8 법칙 : 인생의 은인이 될 20%에 집중하라

성공적인 인맥 관리 5계명

1. 사람을 대할 때 까칠한 태도는 금물이다

- 사람을 대하는 태도는 사회생활의 성패를 가르는 중요한 소양이다. 부드럽고 온화한 태도로 상대를 대하라.

2. 주변 사람들에게 진심을 다하라

3. 최대한 많은 사람을 만나라

- 알고 있는 사람의 수가 많아질수록 활용 가능한 인맥이 넓어진다.

4. 인맥도 정리가 필요하다

5. 사람들을 이어줄 플랫폼을 만들라

- 소모임, 스터디 그룹, 동호회 등 사람들을 이어줄 플랫폼을 구축하라. 그다음, 스스로 플랫폼의 중심이 되라.

03. 임파워먼트 법칙 : '혼자' 영웅이 되려 하지 말고 '함께' 해내라

인정받는 리더의 4가지 소통법

1. 말은 겸손하게, 행동은 자신만만하게 하라

2. 구성원 모두에게 동등한 규칙을 적용하라

- 리더가 지켜야 할 평등은 결과의 평등이 아니라 모두가 같은 규칙을 바탕으로 경쟁하게 하는 '기회의 평등'이다.

3. 개인의 능력 발휘보다는 조직 역량 강화에 집중하라

4. 부하 직원을 믿고 권한을 위임하라

04. 눈덩이 효과 : 해야 할 일을 선별하지 않으면 불어난 일에 잡아먹힌다

일의 주인이 되는 5가지 방법

1. 사소한 업무부터 모조리 익히라

2. 세 번 실패한 일은 과감히 포기하라

3. 업무 시간을 철저히 관리하라

- 하루 일과를 냉철하게 관찰해보라. 그 후, 업무의 경중에 따라 시간을 안배하라. 이 때 계획한 시간은 반드시 지켜야 한다.

4. 일상을 향유하라

5. 나만의 스트레스 해소법을 찾으라

05. 데드라인 효과 : 1시간을 60분으로 쪼개어 일상을 통제하라

완벽한 계획의 3단계

1. 구체화

- 추상적인 목표 대신 구체적인 설정에 주력해야 한다. 예를 들어 '전문적인 분야를 공부하고 싶다'라는 목표를 세웠다면 어떤 분야를 어떤 방식으로 공부할 것인지 구체적이고 세부적인 방향을 정해야 한다. 막연히 전문적인 분야가 아닌 '인사조직 컨설팅'과 같은 구체적인 방향을 설정하라.

2. 수치화

- 목표를 수치화할 수 없다면 이 목표의 실현 여부를 장담할 수 없다. 좀 더 명확한 목표를 정하고 싶다면 반드시 목표를 수치화하라. '매달 매니지먼트 서적을 열심히 읽을 것'이라는 목표보다 '매달 매니지먼트 서적을 3권 이상 읽을 것'이라는 목표를 세웠을 때 실현 가능성이 높아진다.

3. 행동화

구체적이고 수치화된 목표를 세웠다면 목표와 관련된 행동 강령을 만들라. 예를 들어, 매니지먼트 관련 서적을 읽고 난 후에는 독후감을 남기는 등의 행동 강령을 실천하는 것이 바람직하다.

> 3단계에 입각해 목표를 세웠다면 다음 2가지 사항을 고려해야 한다.

1. 성장에 도움이 되는 목표여야 한다

- 목표를 정할 때 한 가지 간과하지 말아야 할 점은 관심 분야와의 연관성을 고려해야 한다는 것이다. 매니지먼트 서적을 매달 3권씩 읽겠다는 목표를 세웠더라도 당신이 매니지먼트 분야에 전혀 관심이 없고, 매니지먼트 서적 읽기가 당신의 업무 수행에 도움이 되지 않는다면 시간만 낭비할 뿐이다. 만약 최근에 IT 관련 사업에 눈독을 들이게 되었다면 앞서 정했던 매니지먼트 관련학 독서라는 구체적 목표는 과감히 삭제하고, IT 관련 역량을 키울 수 있는 목표를 다시 정하라.

2. 꾸준히 일정 시간을 내어 달성할 수 있는 목표여야 한다

- 어떤 목표든 실현하려면 꾸준히 일정 시간을 할애해야 한다. 목표를 세웠다면, 당신이 그 목표의 실현을 위해 얼마만큼의 시간을 투자할 수 있는지 생각해보라.

반드시 작성해야 할 3가지 계획서

1. 인생 포지션 계획서

- 성격, 적성, 지식수준, 경험, 가정환경, 트렌드, 지인의 견해를 고려하라.

2. 업무 계획서

- 일을 즉흥적으로 처리하지 말라. 아무리 창의적인 아이디어라도 실제로 구현해내지 못하면 소용이 없다. 업무 계획서는 아이디어를 실현 가능하게 만들어준다.

3. 일일 계획표

- 하루동안 해야 할 일을 표로 만들어 정리하라. 중요한 일부터 차례대로 기록하고, 기록한 순서대로 처리하라. 단, 예상치 못한 변수에 대비해 업무와 업무 사이에는 약간의 여지를 두는 것이 좋다. 게획한 시간에 맞춰 업무를 진행하는 습관이 몸에 배면 월간, 연간 계획표를 짜보라.

06. 깨진 유리창 법칙 : 잘못된 습관을 즉각 바로잡아야 더 큰 위기를 막는다

성공하는 습관 관리의 4원칙

1. 좋은 습관을 내 것으로 만들라

- 들이고 싶은 습관을 21일동안 반복해 자신의 것이 되게 하라.

2. 나쁜 습관이 뿌리내리지 못하도록 하라

- 습관을 들이는 데는 3주면 충분하지만, 한번 든 습관을 없애는 데는 100일도 역부족이다. 바람직하지 못한 말이나 행동이 습관화되지 않도록 철저히 방어하라.

3 없애야 할 습관 1호는 질질 끄는 습관이다

- 생각한 것을 즉각 행동으로 옮기는 '행동주의자'로 거듭나라.

4. 고효율의 업무습관을 기르라

- 하루 중 에너지가 가장 왕성한 시간대를 찾아 집중하라. 매일 하루 일과를 계호기하고, 계획한 시간 내에 일을 끝마치는 습관은 퇴근 시간을 앞당겨줄 것이다.

07. 퀀텀 점프의 법칙 : 눈앞의 장애물을 뛰어넘으면 남보다 2배 앞서 간다

같은 실수를 반복하지 않기 위한 4가지

1. 실수의 요인을 집요하게 파악하라

- 문제의 발생 요인은 무엇인가? 개인적 요인인가, 외부 환경의 요인인가? 실수의 모든 요인을 나열한 후, 명확히 분석하라. 문제의 본질을 외면해서는 안된다.

2. 실수를 보완하기 위한 전략을 수립하라

- 보완 전략을 수립한 후에는 전략을 여러 단계로 세분화하라. 당신이 세운 전략은 결코 탁상 공론식의 망상에만 머물러서는 안 된다.

3. 정서적 차원에서 문제에 접근하라

- 같은 실수를 되풀이하게 되는 심리적 원인이 무엇인지 파악하고, 이를 해결하라. 실수의 근원이 무엇인지 파헤친 후에 견고한 심리적 방어선을 쌓아야 한다.

4. 빈번이 발생하는 실수에는 특단의 조치를 취하라

- 같은 실수가 연거푸 발생하는 일을 차단하기 위해서는 첫 실수에서 얻은 교훈과 경험치를 바탕으로 강력한 대처 방안을 수립해야 한다. 어떤 일을 추진하건 문제가 발생하는 것을 막을 수는 없다. 중요한 것은 문제가 발생한 이후에 어떤 식으로 대처하는가에 있다.

역경에 부딪혔을 때 기억해야 할 4가지

1. 역경은 피할 수 없다

- 역경은 심신의 에너지가 바닥에 떨어진 상태를 뜻한다. 역경은 누구에게나 찾아온다. 역경을 피하려 애쓰지 말고, 자신이 역경에 처해 있음을 있는 그대로 받아들이라. 인정은 극복의 첫 걸음이다.

2. 역경을 성장의 동력으로 삼으라

- 승자들은 참고 견디는데서 나아가, 역경을 발판삼아 성공을 일궈낸다. 역경을 통해 현재의 상태를 점검하고, 문제점이 있다면 고쳐나가라.

3. 핑계대지 말고 해결책을 찾으라

- 역경이 닥치면 패자는 핑계를 대지만, 승자는 해결책을 모색한다. 해법을 찾는 과정에서 내면의 잠재력을 끌어낸다면 역경은 성공으로 탈바꿈해 있을 것이다.

4. 같은 실수를 되풀이하지 말라

- 누구나 처음에는 실수를 한다. 그러나 반복되는 실수는 인생의 역경을 만들어 낼 수도 있다. 실수의 요인을 파악하고 대처 방안을 수립해, 같은 실수를 되풀이하지 않도록 주의하라.

08. 준비된 행운 : 무심코 지나치는 순간에 기회가 숨어 있다

일생일대의 기회를 찾는 3가지 방법

1. 사소한 기회도 허투루 버리지 말라

- 무심코 지나치는 곳에도 기회가 숨어 있다. 평소에 사소한 것에도 주의를 기울여야 한다.

2. 기회의 타이밍을 포착하라

- 인생의 전환점이 될 타이밍을 포착하고, 즉각 행동하라. 우유부단하게 망설이다 보면 기회는 사라진다.

3. 기다리지 말고 기회를 찾아 나서라

- 기회는 마냥 기다리고 있으면 저절로 찾아오는 것이 아니다. 적극적으로 기회를 찾아보라. 이때, 남들이 마다하는 분야를 주목하라. 경쟁자들이 적은 의외의 블루오션을 발견할 수도 있다.

09. 일보 후퇴 : 때로는 한 발 물러나는 게 유리하다

고수들의 4가지 일보후퇴 실전 기술

1. 가끔은 손해를 보라

- 현재의 손익에 일희일비하지 말고 장기적인 관점에서 이익을 바라봐야 한다. 사업 파트너에게 많은 몫을 챙겨주면 당장은 손해를 보더라도 신뢰와 긍정적 이미지를 쌓아, 결국에는 막대한 이익을 얻을 수 있다.

2. 포기해야 할 때는 과감히 손을 떼라

- 미련이 남아도 이성적으로 판단했을 때 성공 가능성이 낮은 일은 과감히 포기할 줄 알아야 한다. 그래야만 미래의 더 큰 손실을 예방할 수 있다.

3. 중용의 균형 감각을 갖춰라

- 한 쪽의 생각이나 의견에 치우쳐 판단을 그르쳐서는 안 된다. 지나친 사업 확장, 특정 분야에 집중된 투자 등 균형 감각이 결여된 경영 방식은 화를 부른다.

4. 자신의 야망을 통제하라

- 내면에서 끓어오르는 야심을 제어해, 신중하게 처신하라. 상황이 불리할 때는 상황이 좋아질 때까지 인내하며 기다려야 한다. 야심은 긍정적 에너지이나, 경쟁자나 상사에게 야심을 들키면 공격의 표적이 될 수 있음을 명심하라.

10. 킬링 포인트 법칙 : 남이 빼앗을 수 없는 무기를 갖추라

핵심 경쟁력을 만드는 5가지 비법

1. 핵심 경쟁력의 의미를 정확히 파악하라

- 단편적인 능력이 아니라 여러 능력이 한데 모인 집합체이다.

2. 사회에서 환영 받는 능력은 따로 있다

- 현장에서 활용 가능한 기술력을 연마하라

3. 한 분야에서는 반드시 1인자가 되라

- 어느 한 분야에서건 장점을 발휘할 수 있다면, 그 분야에서 반드시 최고가 되라. 누구든 그 분야에서 성공하려면 당신의 도움 없이는 불가능한 상황을 만들어야 한다.

4. 장점을 살리는 데 에너지를 총동원하라

- 당신이 쓸 수 있는 에너지는 한정되어 있다. 최고의 자리에 오르고 싶다면 약점을 보완하기보다는 장점을 키우는 데 에너지를 쏟아부어야 한다.

5. 좋아하는 일이나 잘하는 일을 선택하라

- 시행착오를 줄이고 크게 성공하고 싶다면 좋아하거나 잘하는 일에 투자하라. 좋아하는 일과 잘하는 일이 같다면 최대의 효과를 낼 수 있지만, 아닐 경우 둘 중 하나를 선택해 집중하라.

보통 사람의 지평과 방향성이 기획을 생각해 낼 수 있는 방법은 무엇인가?

고객의 입장에서 생각하는 것.

하나의 예로 상품을 주고받는 장소를 賣場이라고 하는데, 이것은 판매자의 관점이다.

소비자의 관점에서 買場이 되어야 하는 것이 고객의 입장에서 생각하는 방법이다.

기획의 가치는 어디에 달려있는가?

그 기획이 고객 가치를 높일 수 있는가? 에 달려있다.

TSUTAYA 서점을 창업할 당시 심야영업형태가 참신한 시도였는데, 이는 '심야까지 영업을 하면 사람들의 눈에 띌 것이다'도 아니고, '영업시간을 늘리면 그만큼 이익이 증가할 것'이라고 생각했기 때문도 아니고, '심야가지 상점 문을 열고 노력하는 모습을 어필하고 싶다' 라는 계산 때문도 아니다. 다만 소비자의 입장에서, 심야에도 영상이나 음악 소프트웨어, 또는 서적 등을 구입하거나 빌릴 수 있으면 정말 편하겠다는 생각에서 시도한 것이다. 바꿔 말하면, 고객의 입장에서 가치가 높아질 것이라고 확신했기 때문이다.

그리고 고객 가치를 높일 수 있다면 영업적인 측면에서 어려움이 증가하더라도 그것을 극복해야 한다고 생각했다.

플랫폼이 넘치는 상황에서 플랫폼은 어떻게 해야하는가?

제안 능력이 있어야 한다. 플랫폼은 수없이 많이 존재하지만 그것들은 단순히 '선택하는 장소'일 뿐, 플랫폼에서 실제로 선택을 수행하는 사람은 고객이다. 그렇다면, 플랫폼 다음으로 고객이 인정해줄 만한 것은 '선택하는 기술'이 아닐까. 각각의 고객에게 높은 가치를 부여할 수 있는 상품을 찾아 주고, 선택해 주고, 제안해 주는 사람. 그것은 매우 중요한 고객 가치를 낳을 수 있으며 경쟁에서 우위에 설 수 있게 해 주는 자원이다.

그렇기 때문에 디자인이 중요하다. 디자인은 가시화하는 행위이기 때문이다. 즉 머릿속에 존재하는 이념이나 생각에 형태를 부여하여 고객 앞에 제안하는 작업이 디자인이다. '디자인'은 결국 '제안'과 같은 말이다. 퍼스트 스테이지에서 상품은 용도만 충족하면 되었다. 즉, 기능만 충족하면 상품으로서 성립될 수 있었다. 유리잔은 액체를 담을 수 있으면 그만이었기 때문에 디자인까지 고려할 필요가 없었다. 그 뒤를 이은 세컨드 스테이지에서도 선택을 하는 사람은 고객 자신이니까 '디자인은 부가 가치'라는 식으로 표현할 수 있었다. 그러나 지금 우리가 생활하는 장소는 서드 스테이지, 제안 능력이 있어야 하는 시대다. 제안은 가시화될 때 비로소 의미를 가진다. 디자인, 그러니까 제안을 가시화하는 능력이 없다면, 또 디자이너가 되지 못하면 고객 가치를 높이기는 어렵다.

우수한 디자인은 라이프 스타일에 관한 제안을 내포하고, 표현까지 되어 있는 것이다. 예를 들어, 밀봉성이 높은 세련된 텀블러글라스라면 그것을 선택한 사람에게 아웃도어 라이프를 즐기는 계기를 만들어 줄 수 있어야 하고, 섬세한 의장이 들어간 와인글라스라면 때때로 양질의 와인을 즐길 수 있는 여유를 가지라는 메시지를 전달할 수 있어야 한다. 바로 이러한 라이프 스타일에 관한 제안이야말로 기획 회사가 완수해야 할 역할이다. CCC의 중심적 철학은 앞에서 예로 든 고객 가치와 라이프 스타일 제안이라는 두 가지 단순한 키워드로 요약된다.

서점은 서적을 판매해서는 안된다

고객에게 가치가 있는 것은 서적이라는 물건이 아니라 그 안에 풍부하게 들어 있는 제안이다. 따라서 그 서적에 쓰여 있는 제안을 판매해야 한다. 그런데 그런 부분은 깡그리 무시하고 서적 그 자체를 판매하려 하기 때문에 '서점의 위기'라는 사태를 불러오게 된 것이다.

서점 내부의 정경을 머릿속에 떠올려 보자. 매장으로 들어가면 가장 눈에 띄는 장소에 설치된 '매대'에 갓 출간된 잡지들이 쌓여 있다. 그 앞에는 신간 단행본 등이 진열되어 있고 더 안쪽에 출판사별로 분류된 문고본 책장과 신서 책장이 위치해 있다. 여행 가이드북과 참고서, 사전, 만화 등은 또 다른 공간에 놓여 있다.

이것이 기성 서점이 일반적으로 매장을 구성하는 방식인데, 이상하다는 생각이 들지 않는가. 예를 들어, 긴 휴가를 앞두고 유럽으로 여행을 갈 계획을 세웟다고 하자. 그럼 어느 코너로 가야 할까. 서점 안쪽의 여행 가이드북이 진열되어 있는 코너일까. 그런데 신간 잡지에도 프랑스나 이탈리아 지역이 특집으로 다뤄졌을지 모른다. 아니, 유럽을 무대로 삼은 소설도 참고가 될 수 있다. 그렇다면 문고본이 진열되어 있는 책장으로 가야 할까? 만약 해당 지역의 문화적 배경을 해설해 놓은 책을 찾는다면 신서가 진열된 서가도 한 번쯤 살펴보아야 할 것이다.

즉, 서점의 매장은 고객을 우선적으로 생각해 구성된 것이 아니라는 말이다. 잡지, 단행본, 문고본 등의 분류는 어디까지나 유통을 하는 쪽의 입장에서 이뤄진 분류다. 유통 과정에서 정해진 그런 분류를 매장에 그대로 도입하는 이유는 고객의 욕구를 돌아보지 않기 때문이다. 그곳은 단순히 판매를 하는 '판매 장소'일 뿐 구입을 하는 '구입 장소'가 아닌 것이다. 정작 주역이어야 할 고객이 존재하지 않는, 열기가 식은 공간을 만들어 놓고 '책이나 잡지가 팔리지 않는다.' 라고 한탄하는 것은 착각이다.

그래서 CCC는 책의 형태 등에 따른 분류가 아니라 그 제안 내용에 따른 분류로 서점 공간을 재구축했다. 이것이 서점의 이노베이션이다. 지금 '다이칸야마 츠타야서점'을 방문해 보면 그곳은 여행, 음식과 요리, 인문과 문학, 디자인과 건축, 아트, 자동차 ... 라는 식으로 장르에 따라 구분이 되어 있고 그 안에서도 내용이 가까운 것들끼리 단행본이든 문고본이든 틀을 넘어 횡단적으로 진열되어 있다. 그렇기 때문에 이곳을 방문한 고객은 "유럽을 여행한다면 이런 문화를 접해 보는 것이 어떻겠습니까?"라거나 "건강을 생각한다면 매일의 식사를 이런 식으로 만들어 보는 것이 어떻겠습니까?"라는 제안을 받게된다.

유통에서의 습관은 이처럼 강하게 고착되어 있기 때문에 손대기 어렵다. 흔히 생산자에게 가까운 쪽을 강물의 '상류'로, 소비자에게 가까운 쪽을 '하류'로 부르는데 그 강물 속에 계속 몸을 담그고 있으면 어느 틈엔가 흐름에 익숙해져 상류에서 흘려내려 오는 물살에 아무런 의문도 품지 않게 되어 버린다.

기존의 흐름에 젖어 편리하게 일을 처리하는 방식에 익숙해질수록 바람직한 자세를 갖추기 어렵다. 그렇기 때문에 CCC에서는 한 가지 기획을 구체화하는 작업에 들어가면 일부러 그 분야의 아웃사이더를 담당자로 앉히는 경우가 많다.

이노베이션은 언제나 아웃사이더가 일으킨다. 따라서 비즈니스 세계에 몸을 둔 사람은 아웃사이더 의식을 가져야 한다. 업계 흐름의 외부에 존재하는 일반 고객의 입장에 서서 자신들이 하는 일을 바라보는 관점을 가져야 하는 것이다.

유능한 사람과의 만남

유능한 사람과의 만남은 보수나 대우라는 외적 조건만으로는 움직이지 않는다.

물론, 외적 조건은 당연히 제대로 갖춰져 있어야 하지만 그것은 전제에 지나지 않는다. 그 전제 위에 그들이 '재미있을 것 같다.'라고 느낄 수 있는, 구심력을 갖춘 이념이 존재해야 한다는 점이 열쇠다.

내가 사장이고 그들이 사원이라고 해서, 나는 자본가이고 그들은 노동자라고 생각해서는 안 된다. 우리의 관계는 결코 그런 도식으로 표현될 수 없다. 그들이야말로 확실한 지적자본을 보유하고 있는 자본가이기 때문이다. 그런 의미에서도 그들과 나는 직렬 관계가 아니라 병렬로 놓인 관계다. 그런 인식 없이 우수한 전문가와 협업 관계를 구축하는 것은 불가능하다.

효율은 절대적인 기준인가?

지금까지 인간 사회는 '보다 편리하게'라는 방향을 향해 진행되어 왔다. 보다 편리하게 이동하기 위해 철도가 부설되었고 고속 도로가 조성되었다. 보다 편리하게 사람들과 대화할 수 있도록 전화가 발명되었고 그것은 또 스마트폰으로 진화했다.

그러나 효율과 행복은 다르다.

효율은 확실히 편리하고, 편리는 대부분의 경우 쾌적함을 이끌어 낸다. 단, 쾌적함과 행복은 등가가 아니다. 자동차가 다닐 수 없는 숲 속의 산책로를 지나가야 한다면 효율성은 떨어질 수밖에 없다. 그러나 그곳을 걸을 때 느낄 수 있는 행복감은 결코 효율성으로 환원되지 않는다. 그렇다, 어쩌면 효율과 행복은 서로 반대 방향을 향하고 있는 것이 아닐까.

나는 그런 생각을 바탕으로 '다이칸야마 T-SITE'를 창설했다. 효율성을 생각한 것이 아니라 정말로 기분 좋은, 편안한 공간을 고객에게 제공한다는 것을 첫 번째 목표로 삼았다. 그래서 각 입주자들은 숲 속의 산책로로 연결되어 있다. 부지 안에 원래 있었던 느티나무는 그대로 남겨 두었다. 절대로 베어 내지 못하게 했다.

생각해 보면 인간에게 '자연'만큼 효율성이 나쁜 것은 없다. 가령 나무를 심어 두면 가을마다 낙엽이 떨어져 청소를 해야한다. 여름을 맞이하기 전에는 가지를 쳐 주어야 하는데 이것 역시 일손이 필요한 작업이다. 그러나 그 숲을 지나는 바람은 기분을 상쾌하게 만들어 주고, 흔들리는 나뭇가지 사이로 새어 드는 햇살은 정말 아름답다. 나는 다이칸야마에 자연을 느낄 수 있는 공간을 만들고 싶었다. 그쪽이 행복에 가깝다고 생각했기 때문이다.

지적자본이 대차대조표에 실릴 수 없는 것과 마찬가지로 이런 상쾌함과 고양감은 숫자로 측정할 수 없다. 수량화할 수 없는 감각이야말로 행복과 가까운 것이 아닐까.

기획 회사는 고객 가치의 확대를 도모하는 회사다. 바꾸어 말하면, 고객에게 행복이나 풍요로움을 주기 위한 기획을 낳는 회사라는 뜻이다. 그 행복이나 풍요로움이 효율과는 다른 방향을 가지고 있는 이상, 기획 회사라는 조직의 완성도를 효율성으로 측정한다는 것 자체가 우습다. 내가 '휴먼 스케일'에 집착하는 이유는 그것이 효율적이어서가 아니라 행복에 다가갈 수 있는 방법이기 때문이다.

물론, 휴먼 스케일 조직의 구성원에게 일부러 효율성이 나쁜 일을 하라는 말은 아니다. 다만, 효율성을 유일한 잣대로 삼지 말라는 것이다. 효율성은 목표가 아니다. 어디까지나 결과의 한 측면에 지나지 않는다. 따라서 처음부터 그것을 추구해서는 안 된다.

자유를 얻기 위해 필요한 것

자유. 좋아하는 사람과 함께 좋아하는 일을 할 수 있는 자유. 그것을 얻으려면 신용이 필요하다. 약속을 지키고 감사를 잊지 않는 인간으로서 신용을 얻어야, 그런 사람이 되기 위해 지속적으로 노력을 기울여야, 인간은 비로소 자유를 손에 넣을 수 있는 자격을 얻는다.