하루성장

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6장 있습니다.

이제 코딩 시작하신 분이나

정리할 게 있는 개발자분들에게 드리고자 합니다.

운영 목적과

간단한 자기소개 해주시면 드리도록 하겠습니다.

오늘도 좋은하루 되세요 :)

단순함을 위한 10가지 법칙

1. 축소 - 단순함을 성취하는 가장 간단한 방법은 신중하게 생각하여 축소시키는 것이다.

2. 조직 - 조직화는 많은 것을 더 적어 보이게 만든다.

3. 시간 - 시간을 절약하면 단순함이 보인다.

4. 학습 - 지식은 모든 것을 더 간단하게 만들어준다.

5. 차이 - 단순함과 복잡함은 서로를 필요로 한다.

6. 맥락 - 주변에 흩어져 있는 것들도 결코 하찮게 볼 수 없다.

7. 감성 - 감성은 풍부한 것이 적은 것보다 낫다.

8. 신뢰 - 우리가 신뢰하는 단순함의 이름으로.

9. 실패 - 어떤 것들은 절대 단순하게 만들어질 수 없다.

10. 명확한 것을 빼고 의미 있는 것을 더하면 단순함이 실현된다.

단순함을 위한 3가지 비법

1. 멀리 보내기 - 단순히 멀리, 멀리 보내면 많은 것이 적게 보인다.

2. 개방 - 개방해서 복잡함을 단순화 하기

3. 전력 - 더 적게 쓰고 더 많이 얻기

단순화를 위해

압축하고, 숨기고, 구체화한다.

lawsofsimplicity.com

기능은 숨어버리고 제품의 크기는 축소되면 그 제품은 가치가 떨어져 보일 수 있기 때문에 숨기고 축소시킨 뒤에 잃어버린 가치가 무엇인지를 찾아서 제품에 집어넣을 방법이 필요하다. 소비자들은 부피가 크고 기능이 많은 제품보다 가치가 높기만 하다면 작고 기능이 적어 보이는 제품을 선택하기 때문이다. 그러므로 품질에 대한 인식은 소비자가 기능이 다양하고 크기가 큰 물건 대신 크기가 더 작고 기능이 단순해 보이는 제품을 선택하게 함에 있어 중대한 요인이 된다.

17년 하반기 11기 북서울 상마스 지원을 해서 합격하였습니다.

우연히 알게된 대외활동인데 대외활동이라 쓰고 열정페이를 요구하는 여느 대외활동이랑은 다르게 하면 좋을 것 같더라구요.

저는 팀장 지원을 했고, 디자인과 pt, 리더십에 자신있다고 체크하였습니다.

지원서는 1,500자 이내로 본인의 USP[Unique Selling Poing]를 설명하라는 것이었는데 

하루동안 쓰고 냈는데 운좋게 붙은것 같습니다. 비문이 있을 수도 있고, 이번이 처음으로 합격한 대외활동이라

지원서 내용이 많이 부족할 수도 있지만, 저도 인터넷으로 도움을 받았기 때문에 지원서를 공유합니다. ㅎㅎ

지원서는 딱 1,499자 였나? 거의 꽉 채워 썼습니다.

지원서를 쓰면서 고민했던건 내가 상상마케팅 스쿨에 어떻게 도움을 줄 수 있는가? 였습니다.

나름 고민을 해서 3가지로 나누어 적었어요. 스티브잡스가 PT할 때 3의 법칙을 사용했다고 하길래..ㅎㅎㅎㅎ

(개인 신상이 될 수 있는 정보는 조금 지웠습니다)

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상상마케팅 스쿨에서 저를 놓치면 안되는 이유는 3가지입니다.

첫 번째는 직접 마케팅 채널을 운영해본 경험입니다. 지원일 기준 ○○○○개의 좋아요를 받은 ○○, ○○ 대학생 타겟의 제휴할인 페이지를 운영하였고, 옐로우 아이디 플러스 친구를 ○○○명 이상 확보하였습니다. 또한 기존 ○○, ○○ 인근 업체의 할인 정보와 업체를 소개하는 카드 뉴스 이외에 학생 참여를 유도하기 위해서 체험단 마케팅을 시도하였습니다. ○○○ 업체와 1달 운동 무료체험단 마케팅을 기획하여 첫 번째에 18명의 지원자를 모집하였고, 이 중 5명을 유료고객으로 전환시켜 시행 첫 달에 200만원에 달하는 추가 매출을 발생시켰습니다. 또 머리를 싸게 자르고 싶어하는 학생들과 경쟁이 심한 ○○ 미용실 홍보 니즈를 해결하기 위해 상품권 프로모션을 기획하였고, ○○○○와 운영하는 페이지 모두 인지도가 증가하는 결과를 얻을 수 있었습니다. 저는 이러한 경험과 기획력을 바탕으로 상상 마케팅 스쿨의 프로젝트에 기여하고 싶습니다.

두 번째는 실행력입니다. 저는 아이디어를 실행하는데 강합니다. 작년부터 문제의식을 느꼈던 대학가 자영업자 홍보문제와 저품질 단체복 문제를 해결하기 위해 두 번 창업 하였습니다. 첫 번째 창업에서는 자영업자를 만나 제휴 홍보를 하였고 그 결과로 볼링장, 카페, 레스토랑 등 ○군데 이상의 업체와 계약 하였습니다. 그리고 서비스를 홍보하기 위해 ○○○ 정문 앞에서 서비스를 홍보하는 팜플렛을 돌렸고, ○○○와 ○○○ 교내에서 배너를 설치해 홍보하다 쫓겨난 적도 있을 만큼 홍보를 할 수 있으면 우선 뛰어들었습니다. 두 번째 창업에서는 옷을 만들기 위해 동대문이 집같이 느껴질 만큼 발로 뛰었습니다. 옷을 만들고 나서는 ○○○와 ○○○, ○○○, ○○○에 전단지 500장을 붙이면서 홍보하였고, 각 동아리 장에게도 연락하여 옷을 판매하였습니다. 저는 이러한 실행력을 바탕으로 팀의 아이디어를 시장에서 살아 움직이게 하겠습니다.

세 번째는 소통 능력입니다. 저는 창업을 하면서 공동 창업자인 친구와 생각 차이로 언성을 높이는 일이 잦아졌습니다. 하지만 매번 긴 시간의 토론을 거치고 나서 합의에 이른 결론은 언제나 각자가 외치던 주장보다도 만족스러웠고, 서로 주장을 굽히지 않았던 것은 서로에게 불만이 있기 때문이 아니라 일을 더 잘하기 위해서라는 것을 체득하였습니다. 예전에는 반대 의견에 방어적이었다면 지금은 상대방의 아이디어를 통해 더 좋은 대안을 만들어내려고 합니다. 그렇기 때문에 팀원들끼리 의견이 일치하지 않아 갈등이 생기고 프로젝트 진행에 차질이 생길 때 모두의 아이디어를 건설적인 방향에서 고려해 더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 리드하겠습니다.

노력하는 사람은 즐기는 사람을 이길 수 없다고 합니다. 일에 쏟을 수 있는 열정과 관심이 다르기 때문입니다. 저는 상상마케팅 스쿨과 함께 팀 뿐만 아니라 소비자까지 즐거워지는 마케팅을 만드는 참가자가 되고 싶습니다.

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생각보다 1,500자가 굉장히 짧더라구요 ㅎㅎ 

이후 지원자분들에게 도움이 되었으면 좋겠네요

혹시 궁금한거 있으시면 댓글 달아주시면 올때마다 답변해드리겠습니다

다 노릴 필요 없다, 10%만 공략하라

- '노 마케팅'의 마케팅으로 성공하다 : 팹스트 블루 리본

특명 : 맥주가 이야깃거리가 되게 하라

먼저 닐과 나는 어떻게 이 브랜드를 이야깃거리로 만들지 생각하다가 흥미로운 이벤트를 기획하는 사람들을 후원하기로 했다. 젊은이들이 자전거 메신저 경주를 벌인다는 소식을 들으면 그들과 어울려 시간을 보냈고 행사에서 쓸 수 있는 표지판을 제공하곤 했다. 또한 스케이팅 파티, 저글링 대회, 미술관 개관식 등 다양한 행사에 맥주와 모자를 가져갔다. 여섯 개들이 밴드에 협찬하기도 했다.

그러면서도 후원을 받는 이들에게 무엇을 어떻게 해달라고 반대 급부를 바라거나 일정 수의 참석자를 확보하라고 요구하지 않았다. 하지만 그렇다고 물건만 나눠 주고 나온 것은 아니었다. 무엇보다 이 젊은이들과 다양한 주제로 이야기를 나눴다. 맥주 혹은 그들이 빠져 있는 대상에 대해 흥미로운 대화가 오갔다.

이런 방식을 통해 전달하고자 하는 메시지는 간결했다. "팹스트 블루 리본은 당신이 멋지다고 생각하며 계속 당신이 이렇게 살 수 있도록 돕고 싶다"라는 것이었다. 인정받지 못하고 있는 사람에게, 특히 좋아하는 브랜드의 인정은 강력한 힘이 도리 수 있다. 그 브랜드가 아무런 보답도 요구하지 않을 때 이는 훨씬 더 강력해진다.

팹스트 블루 리본은 차츰 '쌈박한' 맥주가 돼갔다. 느리지만 분명하게 성장하기 시작했다. 전국 각지로 퍼져나가기 시작한 새로운 힙스터족들 사이에서 팹스트 블루 리본에 대한 애정이 자리 잡은 것이다.

이런 마케팅 방식이 효과적이었던 이유는, 우리가 영향력 있는 사람들에게 다른 이들과 함께 나눌 수 있는 이야깃거리를 제공했기 때문이다. 타깃 고객들에게 팹스트 블루 리본은 개성과 창의성을 진심을 다해 후원하는 정직하고 꾸밈없는 맥주 브랜드로 다가갔다. 젊은이들은 팹스트 블루 리본을 강력하게 지지했고, 덕분에 제조사는 발생한 수익을 가만히 앉아서 편안히 거둬들이고 있다.

사람들의 대화에서 브랜드는 큰 비중을 차지한다. 그리고 모든 브랜드는 자신만의 이야깃거리를 가지고 있다. 이야기는 사람들과 깊은 관계를 맺는다. 그러니 마케팅 담당자가 해야 할 일은 그들에게 흥미로운 이야깃거리를 제공하는 일이다.

- 숨은 인플루언서를 찾아내는 두 가지 방법

하나, 통하는 미끼를 내보여라

다시 하와이로 돌아가보자. 내가 스노클링을 즐기고 있을 때, 현지인으로 보이는 한 남성이 얼린 콩 한 봉지를 들고 첨벙거리며 물속으로 들어왔다. '저 콩을 가지고 무엇을 하려는 거지?'라고 생각했던 나는 이윽고 깜짝 놀랐다. 남자가 물속에서 콩을 흩뿌리자 300마리는 되어 보이는 물고기들이 눈앞에 나타났던 것이다! 당신이 상상할 수 있는 온갖 종류의 물고기가 호기심에 이끌려 콩을 확인해 보려고 암초들 사이에서 줄줄이 쏟아져 나오는 그림을 상상해 보라.

인플루언서들도 물고기와 같다. 그들은 정보의 바다에서 헤엄치면서 콩 대신 함께 나눌 새로운 대상을 늘 찾아다닌다. 이들을 낚기 위해서는 흥미로운 무언가를 제공해야 한다. 진정성 있고 새로우면서도 멋진 그 무엇, 다시 말해 남들에게 이야기할 가치가 있는 무엇을 말이다. 물론 여기서 미끼는 브랜드나 제품에 대한 이야깃거리가 될 것이다. 알맞은 이야기를 찾아내 인플루언서들에게 가장 매력적인 방식으로 표현하는게 미끼를 던지는 요령이다.

이때 반드시 주의해야 할 점이 있다. 미끼를 사용할 때 '생각의 함정'에 빠지지 않는 것은 매우 중요하다. 예를 들어 당신이 가구 회사를 경영하고 있으며, 빼어난 디자인으로 이 세상에서 가장 멋진 디자인 목록에 포함된 유아용 식탁 의자를 만든다고 가정하자. 당신의 회사는 매우 헌신적인 추종자들을 확보하고 있으며, 어린 자녀가 있는 사람들이라면 적어도 한 번쯤 당신의 의자에 대해 들어봤다. 이제 회사의 75번째 창립 기념일이 다가오고 있기에, 당신은 산꼭대기에 올라가 이에 대해 온 세상에 알리고 싶은 심정이다.

그런데 당신의 직원들과 당신 회사의 이름을 따서 자기 자녀의 이름을 지은 열성 추종자 20명을 제외하면, 아무도 여기에 신경 쓰지 않는다. 사실 위의 사람들을 빼고는 다음과 같은 것들에 아무도 관심을 갖지 않는다. 당신 회사의 창립 기념일, 당신의 회사가 대대로 물려오는 가업이라는 사실, 할아버지가 75년 전 이 회사를 창업한 것을 당신이 얼마나 자랑스럽게 여기는지 등 말이다.

너무나 많은 회사들이 그들의 울타리 안에서 아주 중요한 것들에 대해 말하길 원하지만, 울타리 밖의 사람들은 별 관심이 없다. 당신에게 중요하다고 해서 다른 사람들에게도 흥미로울 거라는 생각의 함정에 빠져서는 안 된다.

인플루언서들에게 통하는 미끼는 이런 것이다. 예를 들어 새로운 연구에 따르면, 당신 회사의 유아용 식탁 의자를 사용한 아이들이 다른 아이들보다 훨씬 더 빨리 성인용 의자에 앉아서 스스로 식사를 할 수 있게 된다고 하자. 이것은 콕 집어서 함께 나누고 싶은 이야깃거리다. 어린 자녀가 있는 부모라면 누구나 흥미를 느끼는 내용이기 때문이다. 

그러니 스스로에게 질문을 던져보라. 과연 내 브랜드의 '어떤 점'이 대화의 소재가 될 수 있을까? 어떤 사람들이 이런 이야기를 나누고 싶어 할까?

아까 말한 물고기와 콩 이야기에서, 실제로 모든 물고기가 냉동 콩을 먹은 건 아니라는 사실에 주목하자. 허겁지겁 먹어치우는 물고기도 있었지만 어떤 것들은 다가와 조금 맛을 보고는 자기 볼 일을 보러 갔다. 또 어떤 것들은 한 번 힐끗 쳐다보며 그냥 지나가 버렸다.

어떤 브랜드가 아주 흥미로운 요소를 갖추고 있다고 해서 모든 인플루언서들이 관심을 갖진 않는다. 그건 당연한 일이다. 모든 부문에 영향력을 행사할 수 있는 인플루언서란 없다. 대부분의 인플루언서는 최대 3~5개 정도의 부문에 영향력이 있다. 그렇기 때문에 알맞은 물고기를 찾아 최적의 미끼를 쓰는 것이 중요하다.

둘, 물고기가 있는 곳을 공략하라

맨해튼의 세포라 매장에서 자동차 경주의 열성 팬을 찾기란 쉽지 않다. 당신이 잡고자 하는 물고기가 자주 출몰하는 곳에 미끼를 던져야 한다는 말이다.

다행스럽게도 사람들은 비슷한 흥미를 가진 이들끼리 모이는 성향이 있다. 그리고 이 성향이 아주 잘 드러나는 공간이 바로 커뮤니티다. 특히 온라인 커뮤니티는 공통의 관심사에 대해 사람들이 대화를 나누는 것을 볼 수 있는 공간이다.

온라인 커뮤니티의 가장 흥미로운 점은 지역의 학부모 모임 등 공동체의 일부가 되기 위해 사람들이 모이는 장소에서 볼 수 있는 행동들이 그대로 나타난다는 점이다. 이를 몸소 체험하고 싶다면 생긴 지 오래된 커뮤니티에 들어가 그곳 터줏대감들과 교류를 시작해봘. 어떤 사람들은 당신을 반갑게 맞아줄 것이다. 또 어떤 사람들은 몇 가지 질문을 던질테고, 그 주제에 대한 당신의 지식과 진정한 관심을 보고서야 공동체의 일원으로 받아들일 것이다. 당신이 아는 것이 많다고 판단하면 당신에게도 이야기를 들려달라고 할 가능성이 크다. 그런 다음에는 자신들의 생각을 말하고 당신에게 추가적인 질문을 던질 것이다. 

이런 커뮤니티들은 좋든 싫든 얼굴을 마주보며 상호작용하는 공동체의 모든 면모를 담고 있다. 인간의 모든 아름다움과 저속함을 여기서 볼 수 있다. 하지만 이 모든 것들에는 '진정성'이라는 멋진 존재가 따라다닌다.

반면 페이스북의 브랜드 페이지는 대개 진정한 교류를 할 만큼 친밀하지 않다. 확실히 브랜드 페이지와 팬 페이지는 특정 목적에 어느 정도 도움이 되며, 일부는 열정적인 사람들의 활기찬 모임 장소가 되기도 한다. 하지만 일반적으로 이런 커뮤니티들은 브랜드 제조사의 영향력 아래 있다는 것이 너무나 명확하다. 방문자들로 하여금 무엇을 좋아하게 만들거나 특정 상품을 구매하도록 하려는 시도가 뻔히 보이기 때문에 솔직하게 터놓고 말하기는 힘들다. 페이스북 브랜드 페이지에 방문할 때면 무언가 구매하도록 유도당할 거라는 예상을 하게 되므로 사람들의 경계심은 강화되기 마련이다.

강조하고 싶은 것은 이것이 '디지털 대 아날로그'에 관한 문제가 아니라는 사실이다. 이것은 '진정한 관심인가 혹은 그렇지 않은가'의 문제다. 기업은 항상 무언가 팔기를 원한다. 따라서 브랜드 페이지가 구매를 유도하는 것은 어느 정도 당연하다. 하지만 커뮤니티는 다르다. 커뮤니티의 구성원들이 원하는 단 한 가지는 그들이 좋아하거나 관심 있는 대상에 대한 살아 있는 정보를 공유하는 것이다. 인플루언서들은 진정한 열정과 아닌 것의 차이를 금세 알아차릴 수 있다.

가장 중요한 것은 '판을 깔아주는 것'

일단 원하는 인플루언서들을 붙잡았다면 이제 그들과 무엇을 할 것인가 생각해야 한다. 박제로 만들어 벽에다 걸어 놓으려고 그들을 잡은 것은 아닐 것이다. 당신이 바라는 것은 인플루언서들이 당신의 미끼를 가지고 마음이 맞는 사람들이 모이는 곳으로 돌아가 그것을 퍼뜨리는 것이다. 그러니 강력한 입소문 효과를 얻고 싶다면 그들이 계속 다시 찾아오도록 '판을 깔아주기만' 하면 된다.

물고기들이 먹이가 풍부한 장소로 계속 돌아오는 것과 마찬가지로 , 끊임없이 흥미롭고 공유할 만한 정보를 제공한다면 인플루언서들은 다시 당신을 찾아오게 되어 있다. 그러니 지속적으로 이야깃거리를 제공하라. 그러면 그들은 계속 돌아올 것이다.

이때 당신이 기억해야 할 가장 중요한 사실이 있다. 인플루언서들을 쫓아다니지 않아야 한다는 것이다. 그들은 당신에게 그들의 정체성을 증명하고 싶은 욕망을 가슴 깊이 간직하고 있다. 당신이 해야 할 일은 가능한 한 그 기회를 많이 제공하는 것이다. 물론 이 과정은 일시적이 아닌 지속적으로 이루어져야 한다. 그것이 최대한 많은 사람들에게 상품이나 브랜드에 관한 이야깃거리를 퍼뜨리는 방법이다.

브랜드를 홍보하기 위해 해야할 것은 알맞은 이야기를 찾아내는 것과 그 이야기를 던져 줄 알맞은 장소를 물색하는 일이다. 이 두 가지면 충분하다.

마케터라면 반드시 스스로에게 물어라

때때로 반짝이고 빛나는 것은 가장 좋은 미끼가 된다고 낚시꾼들은 말한다. 입소문 마케팅도 마찬가지다. 2009년, 피즈는 주로 남부 캘리포니아에서 알려진 수십 년 된 탄산음료 브랜드에 대한 이야깃거리를 만들기 위해 애쓰고 있었다. 이 브랜드는 영화 찰영장에 있는 마릴린 먼로에게 배달됐을 만큼 오랜 전통을 지녔다는 사실 외에도, 오직 사탕수수에서 추출한 설탕과 천연 원료만을 함유하고 있다는 점 때문에 유명했다.

우리가 사용하기로 선택한 미끼는 

프로가 알려주는 팁 : 마케터라면 반드시 스스로에게 물어라

때때로 반짝이고 빛나는 것은 가장 좋은 미끼가 된다고 낚시꾼들은 말한다. 입소문 마케팅도 마찬가지다. 2009년, 피즈는 주로 남부 캘리포니아에서 알려진 수십 년 된 탄산음료 브랜드에 대한 이야깃거리를 만들기 위해 애쓰고 있었다. 이 브랜드는 영화 촬영장에 있는 마릴린 먼로에게 배달됐을 만큼 오랜 전통을 지녔다는 사실 외에도, 오직 사탕수수에서 추출한 설탕과 천연 원료만을 함유하고 있다는 점 때문에 유명했다.

우리가 사용하기로 선택한 미끼는 흔히 '폭스바겐 씽'이라고 알려져 있는 폭스바겐 181이었다. 이 모델은 길거리에서는 더 이상 보기 힘들지만 서핑을 즐기는 사람들이 가장 선호하는 차량이기도 하다. 특이한 디자인뿐만 아니라 차량 전체가 방수 처리되어 있기 때문이다. 해변의 하루 해가 저물 무렵, 호스를 이용해 내부를 씻어내고 밤 사이 마르게 내버려두면 그만이다.

이런 이유로 우리는 폭스바겐 181을 한 대 구해 이 브랜드의 탄산음료 상자를 차 안에 차곡차곡 싣고, 회사 로고를 차체에 멋지게 붙인 채 이 해변 저 해변을 돌아다니기 시작했다. 아니나 다를까, 사람들이 다가와 이것저것 질문을 던지더니 마침내 우리가 가장 듣고 싶었던 말을 꺼냈다. 

"저 탄산음료 스티커는 뭐예요?"

브랜드와 관련된 대화의 시작을 알리는 서곡이었다.

우리는 매일 15 ~ 20개 정도의 해변 이름이 적혀 있는 목록을 든 채 이 차를 타고 돌아다녔다. 대개는 목표의 절반가량을 달성할 수 있었다. 50 ~ 60명 정도의 인파가 차량도 구경하고 탄산음료도 공짜로 받을 겸 줄을 섰다. 우리는 '정지 신호에 걸렸을 때는 사람들과 이야기 금지'라는 규칙을 정해야만 했다. 예상했던 것보다 더 많은 사람들에게 탄산음료를 나눠줬고 브랜드에 대한 대화 또한 더 많이 나눌 수 있었다.

당신은 우리가 그저 탄산음료를 차에 싣고 다니며 공짜 음료를 나눠줬을 뿐이라고 말할 수 있다. 하지만 만약 우리가 전형적인 판촉용 차량에 탄산음료를 싣고 다녔다면 아무리 무료로 음료를 나눠준들 사람들과 브랜드와 관련된 대화를 시작하는 경우는 극히 드물 것이다. 행사를 기획한 진짜 목적은 보다 많은 사람들과 브랜드에 대해 이야기를 나누는 것이지, 공짜 음료를 선물하는 것이 아니었기 때문이다. 그러니 입소문 마케팅을 제대로 하고 싶다면 이런 질문을 자신에게 던져야 한다.

"왜 이런 차를 쓰는 것이 좋을까?"

"여기서 솔깃할 법한 이야깃거리는 무엇일까?"

우리는 아주 세부적인 사항 하나하나까지 브랜드와 관련된 대화를 하는 데 도움이 되도록 설정했다. 해변에서 폭스바겐 181 차량을 타고 탄산음료를 무료로 나눠주는 모습, 이보다 더 캘리포니아다운 것이 뭐가 있을까? 나는 캘리포니아 사람들에게 이만큼 '딱 맞는 브랜드'는 없었을 거라고 확신한다.

- 그들은 언제 가장 활발히 움직이는가

몇 년 전, 아시아의 어느 회사가 유아용 이유식에 석고를 넣다가 적발된 사건이 있었다. 이런 말도 안 되는 일을 벌인 이유는 제품의 용량을 늘리기 위해서였다. 비리가 탄로가 나자 이 회사는 석고를 재료에서 뺀 다음 포장 용기에 "이제 석고는 없습니다!" 라고 적힌 스티커를 붙였다. 물론 행정 당국의 조사를 받으면서 사회적으로 큰 물의를 일으킨 상황이었으므로 석고를 뺐다는 말은 사실이었을 것이다. 하지만 이 회사의 행동에 진정성이 있었을까? 물론 답은 '전혀 그렇지 않다' 였다.

'진짜'보다 '진정성'

인플루언서는 공유자이지 판매자가 아니다. 그들은 매수당하길 원치 않으며, 자신들에게 접근해 판매하려고 한다는 의심이 드는 순간 여지없이 부정적인 반응을 보인다. 온라인 커뮤니티에 가서 사람들을 돈으로 매수하는 척 해보라. 아마 금방 쫓겨날 것이다.

인플루언서들은 홍보성 이야기를 귀신같이 알아차린다. 그러니 인플루언서들에게 하는 이야기는 진실해야 한다. 그저 변호사들에 의해 무혐의 처리되는 진실을 말하는 것이 아니다. 진솔해야 하며 동시에 듣는 이의 지성을 존중해야 한다. 다시 말하지만 소비자들은 당신의 생각보다 훨씬 똑똑하다.

대부분의 경우 진정성이란 회사에게 두려운 요소다. 진정성은 꾸밈없는 현실을 공유할 것을 요구하며, 꾸밈없는 현실은 비판의 대상이 되기 마련이다. 경쟁 요소가 기본적으로 모두 같은 세계에서는 남들과 똑같이 행동하는 것이 안전한 조치처럼 보인다. 그러나 일단 그런 방식으로 하지 않기로 결정했다면 스스로 차별화하기 시작한 것이다. 이때 소비자는 인지 부조화를 느끼기 쉽다. 그리고 놀랍게도 이로 인해 고객의 관심뿐만 아니라 존경도 얻을 수 있다.

2009년, 도미노 피자는 실제 직원들이 도미노 피자에 대한 불만을 듣고 있는 장면을 담은 TV 광고를 시작했다. '딱딱한 종이'라는 표현이 여기저기서 튀어나왔다. 사장을 포함해 광고에 출연한 직원들은 이를 개선하겠다고 약속했다. 놀랍게도 광고의 효과는 대단했다.

이 광고가 위력을 발휘한 이유는 흔히 알고 있는 '전형적인 결말'에서 벗어났기 때문이다. 수십 년 동안 TV 광고는 군침 도는 치즈가 듬뿍 담긴 피자를 클로즈업한 장면을 내보냈지만, 사람들은 설령 좀 더 비싼 프리미엄 제품이라 해도 화면 속 모습과 다르다는 사실을 잘 알고 있다.

사람들은 도미노 피자가 일종의 눈속임을 하고 있지만 그럼에도 대대적인 불매 운동이 일어나지 않는 한, 도미노 피자가 이에 대해 특별히 신경 쓰지 않을 거라고 생각했다. 그런데 막상 이 회사 임직원들이 음식에 대한 비판을 진지하게 받아들이는 모습을 보여주자 소비자들은 엄청난 관심을 갖기 시작했다. 이 광고는 곧 사람들 사이에 이야깃거리가 되었고 모두들 도미노 피자가 내놓은 새로운 메뉴를 먹어보려 들었다.

모든 사람이 전문가이자 비평기아며 기자인 이 시대에, 진정성 없는 이미지를 성공적으로 밀어붙일 수 있다고 생각한다면 그 브랜드는 스스로를 기만하고 있는 것이다. 그럼에도 당신의 동료들 중 일부는 반대할 수 있다.

"우리는 그렇게 해본 적이 한 번도 없잖아요?"

이처럼 변화를 원치 않는 사람들이 있기에 인플루언서 마케팅은 쉽지 않은 일이 될 수도 있다. 아마도 당신은 회의를 열고, 팀을 형성하며, 정치적으로 기민하게 대응해야 할 것이다. 하지만 인플루언서들과 대화를 나누기 시작하면 분명히 보상을 받을 수 있다. 진정성이 내재되어 있다는 것을 느끼면 그들은 자리에서 일어나 귀를 쫑긋 세우고 듣는다. 그러고 나서 친구들에게 자신이 들은 것에 대해 이야기한다.

브랜드의 진정성이 클수록 사람들이 경험하는 인지 부조화도 커진다. 소비자들은 "이봐. 우리 제품은 분명히 개선돼야 해. 그러기 위해 우리가 노력할게" 같은 식의 말을 듣는데 익숙하지 않기 때문이다.

기억하자. 만약 이야기 속에 진정성이 없다면 인플루언서들은 이를 공유하려 하지 않는다. 무언가 이상한 낌새가 있다고 생각한다면 그들은 결코 한 발짝도 움직이지 않을 것이다. 진정성이 없는 이야기로 인해 자신들의 신뢰도가 떨어진다고 생각하기 때문이다. 

평범한 브랜드는 광고를 하지만 훌륭한 브랜드는 이야기를 나눈다

- 샘플로 시작하고 이야기로 마무리하라

맛보기 문화는 기업에게 양날의 검이 될 수 있다. 이것은 제품과 이야기를 새로운 고객들에게 소개할 수 있는 가능성을 제공하는 동시에, 사람들이 계속 이동하며 더 좋은 다른 무언가를 찾아 떠나도록 부추긴다. 바로 이 지점에서 당신의 브랜드 이야기가 치고 들어가야 한다. 한 명의 인플루언서 또는 인플루언서 그룹이 퍼뜨리고 그들에 의해 강화된 이야기는 사람들을 불러 모은다. 인플루언서들은 평범한 사람들에게 이렇게 말한다.

"이 부문에서는 이게 제일 좋은 제품이라고 전에 내가 알려주지 않았어? 뭐하러 아직도 그런 걸 써?"

몇 년 전 나는 경찰들이 단골로 드나드는 술집에서 이를 완벽하게 보여주는 장면을 우연히 목격했다. 이 술집에 있는 경찰들을 하나같이 팹스트 블루 리본을 마시고 있었다. 때마침 훈련생과 훈련 교관이 함께 들어왔다. 교관은 당연히 팹스트 블루 리본을 시켰지만 훈련생은 밀러 라이트를 주문했다.

순간, 레코드 판 위를 바늘이 긁고 지나가는 것 같은 분위기가 펼쳐졌다. 팹스트 블루 리본을 마시던 모든 경찰들이 일제히 대화를 중단하고 괴상한 맥주를 시킨 풋내기를 쳐다본 것이다. 결국 신참은 다른 사람들의 못마땅한 표정을 알아차리고 주문을 바꿨다. 소리 내어 말하진 않았지만, 이 술집의 단골 경찰들이 훈련생에게 전달하는 메시지는 아마 이랬을 것이다. 

"네가 우리 모임의 일원이 되려면, 우리랑 같은 맥주를 마셔야 해."

인플루언서들에게 당신의 브랜드에 관한 흥미로운 이야기를 들려준다면, 그들은 당신만의 경찰들로 술집을 채울 수 있다. 인플루언서들이 당신의 브랜드를 좋아하게 만든다면, 그 모임의 구성원이 되고 싶은 사람은 다른 것을 주문하려다 이내 당황할 것이다. 이런 이야기들은 인플루언서들이 당신의 브랜드가 얼마나 근사한지 자발적으로 끊임없이 말하도록 만든다. 그리고 사람들이 서로 나누는 그 이야기가 궁극적으로 브랜드에 대한 충성도를 낳는다.

광고 업계 사람들은 '빅 아이디어'를 중시한다. 빅 아이디어란 나이키의 'Just Do It', 폭스바겐의 'Think Small', 'Marlboro Man' 처럼 시대적 반향을 일으킬 수 있는 캐치프레이즈다. 단순한 문구 같지만 사람들 마음을 지속적으로 건드린다. 멋진 이야기도 이와 매우 흡사하다. 자세한 내용을 가지고 있으며 다양한 시각에서 몇 번이고 반복될 수 있다. 하지만 변함없이 강렬하며 반향을 불러일으킨다. 멋진 이야기는 사람들에게 끊임없이 활기를 불어 넣을 수 있는 이야기다. 브랜드의 이야기에 살을 붙이고 깊이를 더해나갈 수 있는가? 반복하지 않고도 이야기를 생각나게 하는 새로운 요소를 추가할 수 있는가?

일단 짜낸 치약을 다시 치약 튜브에 넣을 수는 없다. 마찬가지로 맛보기 문화는 역행할 수 없는 시대의 흐름이다. 그러니 음반 업계가 아니라 맥주 업계까 되고 싶다면, 최대한 많은 사람들의 마음을 붙잡아두고 싶다면, 당신의 샘플이 가능한 한 많은 사람들의 손에 들어가게 해야 한다.

이때 샘플은 반드시 그것이 사라지고 난 후에도 오랫동안 나눌 수 있는 이야깃거리와 함께 제공되어야 한다. 이야기는 수백 가지의 다양한 방식으로 몇 번이고 반복할 수 있는 것이 좋다. 이것이야말로 사람들이 당신의 브랜드를 스스로 찾아오게 만드는 방법이다. 샘플과 함께 시작하고 멋진 이야기와 함께 끝맺어라.

당신이 퍼뜨려야 할 이야기는 따로 있다

- 강력한 입소문을 낳는 이야기의 3원칙

아무 이야기나 한다고 해서 입소문이 날 만한 이야깃거리가 되지는 않는다. 입소문이 날 만한 이야기가 되려면 관련성, 흥미로움, 진정성이라는 세 가지 요소를 갖춰야 한다.

당신의 이야기는 공유되지 않을 것이다. 각각의 요소를 하나하나 살펴보자.

관련성 : 듣고 싶어 하는 것을 들려줘라

인플루언서에 대해 알고 있는 것을 다시 한 번 되짚어보자. 그들은 왜 이야기를 함께 나누는가? 사람들과 친밀한 관계를 형성하거나 돈독한 관계를 쌓고 싶기 때문이다. 다시 말해 인플루언서들의 행동은 애정의 표현인 것이다. 그래서 그들은 자신의 능력이 닿는 범위 안에서 친구와 인플루언서들로 구성된 최대 규모의 네트워크를 유지한다.

진정한 인플루언서라면 지금 대화를 나누는 상대방과 관련이 없다고 생각하는 이야기를 공유하려고 하지는 않을 것이다. 당신은 장모와 오버워치에 대해 이야기를 나눌 수 있는가? 이 대화가 두 사람의 관계를 더욱 돈독히 만드는 데 도움이 될까? 장모가 그런 이야기를 나눈다는 것 자체가 당신이 그녀에 대해 잘 알지 못하고 있으며, 그녀의 관심거리에 대해 고려해본 적이 없다는 말이 된다.

인플루언서들의 행동 방식은 이것이 아니다. 그들은 강력한 사교술을 지니고 있다. 그들은 누군가와 어떤 이야기를 나누고자 할 때, 그 이야기가 상대와 관련성이 있는지 먼저 확인한다. 그렇기 때문에 유대감이 강화되는 것이다.

입소문이 나려면 제품이나 브랜드에 관한 이야기가 청중들과 연관이 있어야 한다. 경주용 차량 제조 업체를 운영하는데 트렁크 크기에 대해 열심히 설명하진 않을 것이다. 경주용 차량 애호가들은 트렁크 크기에 관심이 없기 때문이다. 반면 자가용 세단을 생산하고 있다면, 트렁크 크기에 대한 이야기는 잠재적 고객들과 관련이 있는 이야기가 된다.

어찌 보면 당연한 사실인데도 이런 점을 제대로 이해하지 못하는 사업가가 얼마나 많은지 모른다. 그동안 피즈를 찾아온 성공한 최고 경영자, 똑똑한 브랜드 매니저들 중에서도 자기 회사의 창립 기념일이나 다른 내부적인 사건을 소재로 입소문 마케팅을 시작하길 원하는 사람들이 간간히 있었다는 것은 이를 잘 보여준다. 하지만 이러한 내용에 관심있는 고객은 없다. 다시 말하지만 이야기가 퍼지도록 하려면 이야기를 나누는 사람들의 생활과 어떻게든 연관성이 있어야 한다.

진정성 : 거짓 없는 진짜배기를 선물하라

진정성 가득한 이야기에는 당연히 진실함이 들어 있다. 하지만 진정성을 갖추려면 거기에는 진실 이상의 것이 필요하다. 메시지에 진정성이 있으려면 소비자가 이미 알고 있는 사실과 일치해야 한다. 팹스트 블루 리본을 홍보할 때 나와 동료들은 이 맥주가 샴페인 같은 맛이 난다고 사람들을 설득하지 않았다. 그랬더라면 아무도 믿으려 하지 않았을 것이다. 같은 맥락에서 크록스 신발을 이브닝 파티에 갈 때 신어야 한다고 제안하지는 않을 것이다. 이처럼 브랜드가 하는 이야기에서 납득할 수 없는 인위적인 냄새가 난다면 인플루언서들은 대놓고 거부할 것이다.

또 다른 예를 들어 보자. 대부분의 밴드는 콘서트 시작 전에 선정된 팬들과 함께 포즈를 취하고 사진을 찍으며 팬 미팅 시간을 보낸다. 그런데 이런 모임은 팬들에게는 즐겁지만 밴드 멤버들에게는 상당히 지루할 수 있다. 아무래도 이런 행사를 통해 밴드 멤버들이 많은 팬들과 교류하기는 어려우며 오히려 공연을 준비할 시간만 빼앗기기 쉽다.

그런데 몇 년 전, 컨트리 밴드인 잭 브라운 밴드의 멤버 잭 브라운에게 한 가지 아이디어가 떠올랐다. 소수의 팬만 만날 것이 아니라 공연 전에 모두가 함께 즐길 수 있는 성대한 저녁 파티를 열면 어떨까? 맛있는 음식을 나누며 팬들이 밴드와 친숙해질 수 있는 즐겁고 편안한 모임을 마련한다면 말이다.

오랫동안 바비큐를 즐겨온 잭은 자신의 오랜 친구인 조지아 주 출신의 바비큐 셰프 러스티 햄린을 고용해 음식을 담당하도록 했다. 햄린은 자신의 이동형 주방 차량을 몰고 밴드와 함께 이동하며 지역 특산물을 요리해 공연 전에 성대한 바비큐 자리를 준비했다. 50달러를 내면 팬클럽 회원들은 공연 전까지 밴드와 함께 어울려 바비큐를 즐기는 색다른 경험을 할 수 있었다.

얼마 지나지 않아 이 파티에 참석한 팬들은 다른 사람들에게 이 경험에 대해 들려주고 싶어 입이 근질근질했다. 바비큐 파티에 관한 이야기들이 잭 브라운 홈페이지와 팬클럽 웹사이트에 오르내리기 시작했다. 미국의 경영 월간지 <패스트 컴퍼티>는 기사를 통해 이 행사를 다뤘다. 얼마 후 파티를 제안한 잭 브라운에 대한 찬사가 쏟아져 나왔고 잭 브라운은 '진정으로 바비큐 파티에 대해 아는 사람'이라는 평판을 얻었다.

어떤 인플루언서도 자기 친구들에게 무의미한 이야기나 거짓을 들려주려고 시간을 보내지 않는다. 그러니 제품이나 브랜드의 진짜 모습을 보이며 이야기를 들려준다면, 분명 더 많은 사람들 사이에서 반향을 불러일으킬 것이다.

- 지루한 분위기가 호기심을 부른다

일상에서 접할 수 있는 최고의 입소문 마케팅 출발점이 있다.  바로 줄을 서는 곳이다. 줄을 서 있는 사람들은 지루해 하는 경우가 대부분이다. 만약 이 사람들의 흥미를 이끌어낼 수 있다면, 당신은 입소문 마케팅의 훌륭한 출발점을 마련한 것이다.

- 알짜배기 vs 쭉정이, 어떻게 판별할까

모든 커뮤니티가 같은 가치를 지닌 것은 아니다. 당신의 제품이나 브랜드 이야기를 퍼뜨리는 데 도움이 되지 않는 커뮤니티도 있다. 이런 커뮤니티와 이야기를 나누느라 시간과 자원을 낭비하지 않도록 알짜배기와 쭉정이를 잘 구분할 필요가 있다. 여기에는 크게 네 가지 기준을 적용할 수 있다.

하나, 이 커뮤니티가 지닌 영향력은 어느 정도인가

커뮤니티에서 의사소통이 지닌 영향력은 구성원들의 유대감에 따라 결정된다. 학교 운영 위원회의 학부모들은 자녀 교육의 성패를 함께하기 때문에 비교적 강한 유대감을 갖는다. 노동조합의 조합원들은 그들의 권리와 생계, 의료 서비스 등의 문제를 두고 함께 싸우기 때문에 아주 강한 유대감을 유지한다. 참전 용사들 역시 극한의 상황에서 생존을 위해 함께 싸웠기 때문에 강한 유대감을 갖는다.

사람들은 테니스 클럽이나 유명 가수의 팬클럽에서도 이와 같은 끈끈함을 느낀다. 이것 또한 삶의 중요한 문제라고 여기기 때문이다. 그러니 커뮤니티를 분류할 때, 그 구성원들이 서로 끈끈한 유대감을 유지하며, 눈앞에 있는 주제와 관련된 정보를 서로에게 전해줄 만큼 열정적인지 살펴보라. 수시로 그리고 효율적으로 의사소통하는 공동체인지 확인하라. 만약 그들이 서로 이야기를 나누지 않는다면 입소문은 효력이 없을 것이다.

2012년, 피즈는 미국에 기반을 둔 한 글로벌 통신 회사의 4G LTE 무선 인터넷 접속에 대한 이야기를 퍼뜨리는 일을 돕고 있었다. 목표는 고객들을 혼잡하고 느릿느릿한 4G에서 새롭고 번개 같은 속도로 움직이는 4G에서 새롭고 번개 같은 속도로 움직이는 4G LTE로 이동 시키는 것이었다. 이는 고객들에게 혜택을 줄 뿐만 아니라 통신사의 비용을 절감하는 일이기도 했다.

우리가 가장 먼저 해야 할 일은 한층 더 빠른 인터넷 속도에 깊은 관심이 있는 공동체를 찾아내는 것이었다. 우리가 생각해낸 공동체 중 하나는 헤어 디자이너들이었다. 왜 하필 헤어 디자이너들인가? 한 가지 이유는 헤어 디자이너들이 아주 강력한 전달자 역할을 하기 때문이다.

헤어 디자이너들은 경력을 통틀어 보통 수십 군데의 미용실에서 일한다. 이들은 수많은 동료 디자이너들을 알고 있으며, 일하면서 알게 된 무수히 많은 고객들과 함께 복잡한 네트워크를 유지한다. 서로 전문적인 정보와 새로운 소식을 공유하기를 즐기는 수다스러운 집단이다. 그러다보니 헤어 디자이너들은 새로운 소식을 공유할 때 옆자리의 사람하고만 이야기를 나누진 않는다. 그들은 바로 직전이나 그보다 더 오래 전에 같이 일했던 동료들에게도 내용을 전달한다. 이런 식으로 그들의 이야기는 도시 전역에 걸쳐 퍼지면서 결코 끊기는 법이 없다.

그런데 헤어 디자이너들에게는 사진이 매우 중요하다. 여기에는 두 가지 이유가 있따. 첫째, 그들이 일터를 너무 자주 옮겨 다니기 때문이다. 똑똑한 헤어 디자이너드은 자신의 작품 중 괜찮은 헤어스타일을 사진으로 찍어 모아둔 '룩북'을 관리한다. 일종의 포트폴리오인 셈이다. 스타일이 빠르게 변하기에 헤어 디자이너들은 끊임없이 자신의 룩북을 업데ㅣ트한다. 사진을 찍고 고품질의 사진을 업로드하기가 쉬워질수록 룩북을 관리하기도 한결 편해진다.

둘째, 헤어 디자이너들은 "내 머리를 이 사진과 똑같이 만들어 주세요"라는 고객의 요구를 수시로 받는다. 그러면 헤어 디자이너들은 고민에 빠진다. 왜냐하면 고객이 가져온 그 한 장의 사진은 디자이너가 작업할 수 있을 만큼 헤어스타일에 대한 충분한 정보를 담고 있지 않기 때문이다. 이 헤어스타일을 뒤에서 본다면, 또는 위에서 본다면 어떤 모양일까? 옆에서 본다면? 모양뿐만 아니라 색상도 문제다. 케이티 페리 같은 헤어스타일을 원했던 여성들은 그런 문제를 겪었다.

2012년 말, 케이티 페리는 자신의 머리를 선명한 파란색으로 염색했다. 그러자 많은 사람들이 그녀의 사진을 들고 미용실에 들어와 똑같은 파란색으로 염색해 달라고 요구했다. 안타깝게도 잡지의 사진은 본래의 색을 그다지 훌륭하게 담아내지 못한다. <피플>에 실린 페리의 파란 머리 색깔은 <유에스 위클리>에 실린 색깔은 전혀 딴판이었다. 그래서 잡지를 오려 가지고 온 여성들은 모두, 자기가 실제로 원했던 색상과는 조금 다른 색깔의 머리를 하고 나갈 위험을 감수해야 했다.

이런 점을 포착한 나와 동료들은 한 그룹의 헤어 디자이너들에게 4G LTE 태블릿 PC를 사용해 보라고 2주 정도 빌려줬다. 이제 고객이 케이티 페리의 파란 머리를 요구하면, 헤어 디자이너는 구글로 검색해 순식간에 수백 장의 케이티 페리 사진을 찾을 수 있었다. 누군가 제니퍼 애니스톤의 헤어스타일을 원한다면 "어떤 헤어스타일이요?"라고 물어볼 필요가 없었다. 또한 이 날렵한 태블릿 PC는 헤어 디자이너들이 자신의 룩북에 사진을 올리거나 편집할 때 소비하는 시간을 줄이는 데도 도움이 됐다.

이 장비로 자신의 시간을 절약할 수 있을 뿐만 아니라 고객들을 만족시킬 수 있다는 이야기가 헤어 디자이너들 사이에 빠르게 퍼져나갔다. 어느새 다른 헤어 디자이너들이 우리를 찾아와 이 태블릿 PC에 대해 들었으며 자신들의 숍에도 필요하다고 말하기 시작했다. 헤어숍마다 4G LTE 장비를 앞다퉈 갖췄다. 당연히 피즈에 이 프로젝트를 맡긴 통신 회사도 만족했다.

이 것은 촘촘하게 짜인 공동체가 관련성 있는 제품에 대해 입소문을 빠르게 퍼뜨린 아주 좋은 예가 되었다. 헤어 디자이너들은 서로 4G LTE에 대해 이야기를 함께 공유한 데서 나아가 더 큰 소비자 공동체에 입소문을 퍼뜨리는 역할 또한 훌륭히 해냈다. 애초에 헤어 디자이너들에 대해 염두에 둔 또 다른 한 가지는 고객들이 그들을 무척 신뢰한다는 것이었다. 한 설문 조사에 따르면, 여성들에게 가장 신뢰할 수 있는 사람을 말해보라고 했을 때 첫 번째로 꼽힌 것은 남편이었고 두 번째는 바로 담당 헤어 디자이너였다. 몇 번이고 반복해 조사했지만 여성들의 응답 내용은 동일했다.

따라서 주로 여성들로 이루어진 고객들은 담당 헤어 디자이너가 4G LTE 태블릿 PC를 사용하는 것을 보고 자연스럽게 관심을 가졌고, 신뢰할 수 있는 정보의 원천으로부터 추천을 받아 입소문을 퍼뜨리게 됐다고 결론을 내릴 수 있다. 이처럼 특정 커뮤니티가 얼마나 강력한 영향력을 지니고 있느냐는 이들을 판별할 수 있는 주요한 기준이 된다.

둘, 이 커뮤니티의 정보 전달 속도는 어느 정도인가

항공기 승무원들은 이, 착륙 시 또는 고객에게 나가는 음료를 준비할 때 서로 이야기를 나눈다. 바텐더들은 근무가 끝나면 가볍게 한 잔하며 웨이터들과 이야기를 나누기도 한다. 이처럼 특정 그룹에 속해 있는 사람들은 누군가와 만나 이야기를 나누기 위해 애써 시간을 내야 하는 사람들보다 정보 교환이 빠르다.

입소문에 도움이 되는 커뮤니티인지 알고 싶다면 스스로에게 질문을 던져보라. 여기 속한 사람들이 서로 이야기를 공유하기 위해 얼마나 연습했을까? 정보를 전달하기 위해 그들 사이에 확립된 절차가 있을까?

모바일 결제 시스템의 플랫폼을 만드는 피즈의 어느 고객이 이동 결제가 필요한 노점상들에게 접근하고 싶어 했다. 우리는 거리 축제를 오가며 자신의 물건을 파는 예술가들과 공예가들을 타깃으로 정했다. 이들은 대개 자신의 부스에 앉아 물건을 둘러보는 손님들을 맞으며 많은 시간을 보내곤 한다. 부스에 오래 앉아 있다 보면 자연스럽게 옆 부스의 사람과 대화를 나누며 이런저런 이야기와 업계의 새로운 소식 등을 공유하게 된다.

이처럼 반복적으로 발생하는 확립된 의사소통 절차가 있을 때 정보가 빠르게 퍼져 나갈 수 있다. 입소문을 퍼뜨리는 작업은 어느 정도의 시간이 걸리는, 인내심이 필요한 작업이다. 그렇다고 해서 마냥 속도가 중요하지 않다는 말은 결코 아니다. 다만 얼마만큼의 속도로 당신의 제품이나 브랜드에 대한 이야기를 퍼뜨릴 수 있는가 판단하는 것을 놓치지 마라.

셋, 이 커뮤니티는 얼마나 활발하게 움직이고 있는가

아무도 찾지 않는 모임이나 공간은 진정한 의미에서의 공동체가 아니다. 이 역시 질문을 던져보라. 이 공동체는 얼마나 잘 확립돼 있는가? 구성원들이 한 달에 한 번씩 모임을 갖는가? 오프라인으로는 자주 만나지 못하지만 온라인 게시판은 활발하게 운영되고 있는가? 이곳의 멤버들은 날마다 이야기를 나누는가, 아니면 1년에 한 번 있는 오프라인 모임에서만 서로 이야기를 나누는가?

마케팅 담당자라면 가능한 한 자주 나타나는 사람들을 원할 것이다. 자주 눈에 띌수록 더 많은 이야기를 나눌 수 있기 때문이다. 그래야 많은 사람들이 당신의 상품을 구매할 것이다. 입소문은 결국 숫자 게임이다. 많은 숫자의 사람들이 명목상이 아닌, 활발하게 움직이는 공동체로서 실제 존재한다는 사실이 중요하다.

넷, 이 커뮤니티에는 얼마나 순수한 열정이 존재하는가

진정한 공동체는 일원이 되기 위해 필요하다면 손해를 보거나 돈을 쓸 수도 있는 사람들로 구성되어 있다. 내가 본 가장 진정성 있는 공동체 중 하나는 '문명'이라는 온라인 게임 커뮤니티다. 이 복잡한 게임은 열렬한 추종자들을 거느리고 있다. 그중에서도 특별한 온라인 게시판은 알래스카의 해안 경비대에서 근무하는 한 남성에 의해 시작됐다. 그는 게임을 제작한 업체와 아무런 연관이 없었지만 이 게임에 매우 열정적이었다. 그래서 자신의 여가 시간에 이 게시판을 관리하기 시작했다.

처음에 사람들은 게임을 할 때 필요한 정보와 도움을 얻으려고 이 온라인 게시판에 방문했다. 그런데 시간이 흐르면서 이 게시판은 게임 플레이어들의 관심을 흠뻑 받게 됐고, 수많은 모임과 토너먼트 경기를 조작하는 근거지가 됐다. 어느 팬의 순수한 여정에서 시작된 게시판이 문명의 실질적인 클럽하우스로 진화한 것이다. 이런 점에서 온라인 게시판은 진정한 공동체가 되었고, 이 게임에 흥미를 가진 사람들을 점점 더 많이 끌어들이는 선순환을 낳게 되었다.

- 마니아들이 모인 커뮤니티를 만들고 싶다면

당신의 브랜드에 관심 있는 진정한 커뮤니티가 존재하지 않는다면 당신이 하나 만들 수도 있다. 하지만 어떤 식으로 만들지에 대해서는 정말 신중해야 한다. 사람들에게 "우리가 하고 있는 일은 정말 끝내주는 겁니다!"라고 말하는 것은 전혀 문제될 것이 없다. 중요한 것은 보상을 받지 않더라도 참여하고자 하는 열정 넘치는 사람들을 끌어들여야 한다는 것이다.

만약 페이스북 페이지에 방문해 '좋아요'를 누른 사람들에게 다음 구매 때 15달러를 할인해 준다고 홍보한다면, 눈 깜짝할 사이에 커뮤니티 하나를 뚝딱 만들 수 있을 것이다. 하지만 이렇게 모인 사람들은 브랜드에 관심이 있는 것이 아니다. 그들의 관심은 돈을 절약하는 데 있다.

만약 당신의 제품이나 브랜드를 사랑하는 이들을 모아 공동체를 만들고 싶다면 이때 유용하게 적용될 몇 가지 원칙이 있다. 지금부터 그 내용을 살펴보자.

가능한 만큼 솔직해지기

만약 현재의 연인이 당신의 옛 연인에 대해 묻는다면 어떻게 해야 할까? 당연히 거짓말하지 않아야 한다. 그렇다고 모든 이야기를 그대로 다 털어놓아야 할 필요는 없다. 제품이나 브랜드에 관한 이야기 또한 마찬가지다. 어떤 상황에서도 절대 거짓말을 해서는 안 되지만, 모든 세부 사항까지 다 알려줘야 한다는 의미는 아니다. 만일 이야기하지 않는 편이 좋은 사항에 대해 사람들이 질문하기 시작한다면 대비책을 마련해야 한다.

모두에게 공평하게 귀 기울이기

파티를 열고 초대장을 보냈다면 찾아온 손님 모두를 정중하게 대해야 한다. 당신의 제품과 브랜드에 대한 의견을 듣고 싶어 사람들을 초대했다면 모든 사람에게 귀 기울여야 한다. 듣기 싫은 의견이라고 해서 이를 무시해서는 안 된다.

마음에 드는 아이디어는 과감히 칭찬하기

모든 의견을 똑같이 칭찬해야 하는 것은 아니다. 공동체를 만들고 주관하는 것의 장점은 호감을 표현할 대상을 마음대로 고르고 선택할 수 있따는 것이다.

데드 스핀이나 <뉴욕 타임스>같은 대량 매체에도 누구나 참여해 의견을 남길 수 있는 부분이 있다. 그러나 이들을 관리하는 회사에서는 자체적으로 어떤 의견을 부각시킬지 통제한다. 이는 어떤 커뮤니티에든 적용할 수 있는 교훈이다. 모든 사람이 자신의 생각을 자유롭게 말하게 하라. 하지만 모든 의견을 의무적으로 똑같이 대할 필요는 없다.

스스로 속이지 않기

간단히 말해, 당신은 자신이 파는 제품에 대해 고객들만큼이나 열광적이어야 한다. 자신이 파는 제품에 대해 흥분되지 않는다면, 당신의 입소문 마케팅으로는 해결할 수 없는 문제를 떠안고 있는 것이다.

- 증폭의 원리 최대한 활용하기

굶주린 야수에게 먹이를 제공하라

흔히들 마케팅을 할 때는 부정적인 규칙을 제시해서는 절대 안 된다고 말한다. 그렇지만 입소문을 내고 싶은 이들이 알아둬야 할 정말 중요한 두 가지 규칙이 있다. 하나는 절대 누군가를 방해하지 않는 것이고, 다른 하나는 절대 누군가를 짜증나게 하지 않는 것이다.

내 생각에 마케팅을 하면서 사람들에게 해서는 안 될 최악의 행동 두 가지는 이것이다.

- 식사 시간에 사람들에게 전화 걸기

- 쇼핑몰에서 사람들에게 무언가 뿌리기

식사를 즐기고 있는 순간에 낯선 사람으로부터, 그것도 물건이나 서비스를 이용해달라는 전화가 걸려오길 바라는 사람은 없다. 또한 전단지를 뒤집어쓰기 위해 쇼핑몰에 가는 사람은 없다. 누가 짜증나게 하는 사람과 대화를 나누고 싶어 하겠는가? 상사와 동료가 한창 대화에 열을 올리고 있는데, 당신이 도중에 끼어들어 말허리를 자르고 그들이 나누고 있는 대화와 전혀 상관없는 이야기를 늘어놓는다면 과연 그들이 관심을 가질까?

누군가와 수시로 견고한 대화를 나누려면 그 사람이 당신을 찾아오도록 만들어야 한다는 것을 의미한다. 비셀 청소기의 사례처럼 말이다. 우리는 비셀 청소기를 사람들의 얼굴에다가 들이미는 것 같은 짜증나는 행동을 하지 않았다. 대신에 제품을 그저 적절한 시간에 적절한 사람들 앞에 가져다 놓아서 대화가 자연스럽게 시작되게끔 만들었다. 끼어들지 않고서 대화를 시작하기란 쉽지 않다. 하지만 언제나 방법은 있기 마련이다.

사람들이 입소문  마케팅을 무시하는 것은 그 본질을 제대로 이해하지 못하고 있기 때문이다. 열 명을 무작위로 골라 제품에 대해 이야기하면 그들 각각이 두 사람에게 이야기하고, 다시 이를 들은 사람들이 또 각각 두 사람에게 전달하는 식의 과정이 끝없이 반복되면서 결국 세상 사람들이 제품에 대해 알게 되는 것, 사람들은 이것이 입소문 마케팅이라고 생각한다. 물론 완전히 틀린 생각이다.

이들이 이해하지 못하는 것은 인플루언서들로 이루어진 공동체가 존재한다는 사실이다. 이 공동체는 그만큼 깊이 있고 탄탄한 네트워크다. 인플루언서들은 이미 자신의 친구는 물론 동료들과 이야기를 나누고 있으며, 이들의 열정에는 종종 특정 브랜드와 제품이 포함된다.

직접 야수를 낳을 필요는 없다. 당신이 해야 할 일은 새로운 정보에 굶주려 있는 야수에게 먹이를 주는 것이다. 알맞은 공동체의 알맞은 사람들과 알맞은 이야기를 나눠라. 그러면 그곳에 속한 인플루언서들에 의해 그 이야기는 어떤 상업적 메시지보다도 더 멀리 퍼질 것이며, 훨씬 더 강력한 힘을 가질 것이다.

스스로에게 끊임없이 질문을 던져라. 누가 이 이야기를 듣고 싶어 할까? 그리고 어떤 상황에서 듣고 싶어 할까? 이것은 더 많은 강력한 영향력을 발휘할 수 있는 이야기인가? 당신을 신뢰하지 않는 사람들조차 함께 나누고 싶어 하는 이야기인가? 만약 그렇다면 이야기를 들어야 할 사람들은 누구이며 어디서 그들을 찾을 수 있는가? 모든 질문에 '그렇다'라고 응답했다면, 이제 다음 단계로 나아가라. 만약 그렇지 않다면 이야기를 바꿔야 할 것이다.

브랜드를 위해 싸워줄 강력한 우리 편을 양성하라

- 적합한 사람을 가려내는 테스트

일단 홍보 대사가 될 잠재성이 있는 사람들을 찾았다면, 그들 중에서 인플루언서 성향을 가진 사람을 선별해야 한다. 추측에 의존해야 하지만 생각보다 쉬운 일이니 너무 겁먹지는 말자.

앞서 강조했지만 홍보 대사의 일은 인플루언서들에게 있어 아주 자연스러운 일이다. 밖에 나가 낯선 사람들과 어떤 제품이나 브랜드에 대해 이야기를 나누는 것은 누구나 쉽게 할 수 있는 일이 아니다. 어떤 경우에는 마케터조차도 자신이 담당하는 제품이나 서비스에 대해 제대로 이야기하지 못한다. 이처럼 어떤 이들에게는 악몽일 수 있지만 대부분의 인플루언서들에게 이런 일은 식은 죽 먹기다.

다행히도 어떤 사람을 보았을 때 정말로 인플루언서인지 아닌지는 금세 감을 잡을 수 있다. 우선 진정한 인플루언서가 아닌 지원자들은 브랜드 홍보 대사로서 어떤 일을 해야 하고 그에 따라 어떤 보상을 받게 되는지를 듣고 자연스럽게 자리를 뜬다. 경제적 보상 외에는 그들이 이 일을 하도록 만들 동기가 없기 때문이다. 좀 더 확실히 가려내기 위해 실시할 수 있는 몇 가지 테스트가 있다.

1 ) A or B 테스트

지원자들에게 두 가지 선물 중 선택하게 하라. 하나는 고가의 선물을 지급하는 것이고 다른 하나는 색다른 경험을 제공하는 것이다. 

예를 들어 옵션 A를 선택하면 오토존에서 사용할 수 있는 250달러짜리 상품권을 받을 수 있고, 옵션 B를 선택하면 포르쉐를 타고 테스트 트랙을 두 바퀴 돌 수 있다. 보통 사람들은 상품권에 마음이 가겠지만, 인플루언서들은 몇 번을 되풀이해도 경험을 선택할 것이다.

스포츠카에 관심이 있는 인플루언서라면 게임 속에서나 간접적으로 체험할 만한 이런 경험을 절대 놓치지 않을 가능성이 크다. 그는 이미 포르쉐에 관심이 많은 친구들과 이 놀라운 경험에 대해 이야기를 나누고 있는 자신의 모습을 그리고 있다. 아마 몇 년이 지나도 생생하게 이야기할 수 있을 것이다. 이런 사람이야말로 당신이 원하는 브랜드 홍보 대사의 첫 번째 조건을 갖추고 있다.

2) 질문 던지기

하지만 돈보다 경험을 중요하게 여긴다는 것만으로 브랜드 홍보 대사의 자격을 갖췄다고 말할 수는 없다. 이 일을 잘해내려면 무엇보다 타고난 이야기꾼이어야 한다. 면접자와 마주 앉아 그 사람이 이야기를 하게 만들어라. 면접자에게 당신과 함께 이야기를 나눌 수 있도록 질문을 던지고, 그가 이 미끼에 얼마나 열심히 반응하는지 평가하라.

예를 들어 그에게 왜 그렇게 당신의 브랜드에 대해 관심과 열정을 갖는지 물어볼 수 있다. 면접자가 당신도 몰랐던 브랜드 특성을 줄줄이 읊어대는가? 또는 처음으로 그 제품을 맛본 순간이나 그때의 에피소드, 지난 몇 년 간 이 제품이 자신에게 어떤 의미였는지 등 브랜드와 관련된 다양한 이야기를 끊임없이 들려주는가? 그렇다면 그 사람은 이 브랜드의 이야기꾼이 될 두 번 째 조건을 지녔다.

3) 홍보 능력

다음의 테스트는 면접자가 뛰어난 이야기꾼인지 확인할 수 있을 뿐만 아니라, 제품에 대해 상세하게 설명할 수 있는지, 기술적엔 세부 사항을 설득력 있고 조리 있게 전달할 수 있는지, 갑작스러운 상황에서도 위축되지는 않는지, 프로그램에 따라 움직이는 로봇 같은 부자연스러움 없이 이야기를 나눌 수 있는지 등을 파악하게 도와준다.

우선 후보자에게 제품에 대한 기술적인 세부 사항을 알려준다. 그러고 나서 당신은 식료품 가게에서 줄을 서서 기다리는 바쁜 아빠나 의심 많은, 그러나 열광적인 애호가 역할을 맡는다. 그런 다음 후보자는 애호가 역할을 맡은 당신과 젶무에 대한 이야기를 나눠야 한다. 물론 당신은 의심스러운 눈초리와 나름의 지식을 대며 후보자를 떨쳐내는 역할을 맡아야 할 것이다. 말솜씨, 침착성, 임기응변 등의 능력을 미인 선발대회의 심사 위원처럼 꼼꼼하게 살펴라. 이 모든 능력은 실제로 브랜드 홍보대사가 사람들과 이야기를 나눌 때 필요한 것들이다.

4) 지루한, 그러나 중요한 업무들

마지막으로 필요한 테스트는 그들이 회의에 기꺼이 참석하며 매주 파워포인트로 보고서를 작성하고, 그 밖에 브랜드 매니저가 요구하는 여러 가지 일들을 할 수 있는지 알아보는 것이다. 당연히 이런 업무가 홍보 대사의 주 업무가 되어서는 안 되지만, 어쨌든 아예 제외할 수는 없는 중요한 일이다.

현장에서 홍보 대사들이 경험한 일들을 공유하는 것인 꼭 필요한 활동이다. 그들이 누구와 이야기를 나누었고, 잠재적 고객들에게 어떤 식의 응답을 받았는지 마케팅 담당자는 알아야 한다. 그래야 회사의 입소문 전략을 조정할 수 있을 테니 말이다. 이야기를 퍼뜨리는 역할을 담당하는 홍보 대사는 마케터의 파트너와 같다. 그들의 피드백은 브랜드에 대한 이야기를 가다듬고 이를 퍼뜨리는 방법을 고안하는 중요한 도구가 될 것이다.

결과적으로 브랜드의 용사가 되어줄 최고의 홍보 대사를 찾기란 쉽지 않다. 그들은 장난감을 나눠주는 서커스단이나 시키는 대로만 움직이는 로봇이 아니다. 그들은 입소문 전략의 생생한 일부다. 그러나 제대로 훈련하려면 시간과 비용이 드는 것은 당연한 일이다.

- 기념품의 두 가지 규칙

기념품에 대해 간략하게 짚고 넘어가자. 유명 브랜드의 양주잔을 공짜로 얻기 위해 술집에 가는 사람은 아무도 없다. 사람들은 스포츠 경기를 보거나 친구를 만나기 위해, 때로는 그저 취하기 위해 그곳에 간다. 마찬가지로 휴대전화 서비스 사업자의 이름이 새겨진 모자를 공짜로 받으려고 행사에 가지는 않는다.

그럼에도 기업의 마케팅 활동을 보면 기념품을 나눠주는 것이 하나의 마케팅 목표가 돼버리는 경우가 너무 많다. 이것 역시 활동 결과를 측정하기가 쉽기 때문이다. 하지만 이런 이유로 기념품에 집중한다는 것은 끔찍한 일이다. 입소문 마케팅이 거대한 기념품 파티로 변해버리는 것을 당신도 원하지 않을 것이다.

품질이 괜찮다면 기념품도 강력한 도구가 될 수 있다. 피즈에서 강조하는 기념품 규칙은 다음과 같다.

1. 디자인이나 재료, 문화적 호응 등의 측면에서 뛰어난 품질을 갖춰야 한다.

2. 결코 기념품을 대화의 대체물로 사용해서는 안 된다. 나중에 당신의 브랜드를 상기시킬 수 있는 기념품을 나눠줘라. 다시 말해 기념품을 나눠주는 것 자체가 그곳에 있는 이유가 되어서는 안 된다.

이 두 가지 규칙을 따르면 당신이 타깃으로 삼은 청중들이 당신의 기념품을 착용하고, 공유하며, 자랑하는 것을 볼 수 있을 것이다. 사람들이 자랑스럽게 갖고 다니는 펩스트 블루 리본 모자가 이 사실을 증명한다.

입소문 효과, 제대로 측정하기

- 입소문 효과를 측정하는 핵심성과지표

1) 온라인 커뮤니티 논평

온라인에서 당신의 브랜드가 얼마나 자주 언급되고 있는지 주의를 기울여라. 입소문 마케팅을 시작한 뒤 몇 개월 안에는 점점 더 그 횟수나 빈도가 늘어야 한다. 이것은 입소문에 탄력이 붙고 있으며, 타인의 생각을 중요하게 여기는 사람들 사이에 퍼지고 있다는 신호다.

2) 온라인 트래픽 수

브랜드와 홈페이지 조회 수, 블로그와 소셜 미디어의 방문자 수가 늘어나고 있는가? 사람들이 이전보다 더 자세히 브랜드에 대해 살펴보고 있는가? 이전에는 별로 당신에게 관심을 갖지 않았던 지역에서, 관심이 없던 연령대의 사람들이 방문하고 있는가? 페이스북에 달린 댓글의 수, 트위터의 리트윗이 점차 늘고 있는가?

이것들은 모두 사람들이 당신의 브랜드에 관심을 갖고 있다는 것을 보여주는 훌륭한 지표다. 웹사이트 조회 수는 쉽게 측정할 수 있다. 이 새로운 방문자들은 아직은 아무것도 사지 않았을 수도 있지만 그럼에도 꾸준히 브랜드에 관련된 모든 것들을 지켜보는 중일 것이다.

3) 대중의 강점

입소문 마케팅을 시작한 지 몇 달 후, 당신의 브랜드에 대한 사람들의 긍정적인 감정이 증가하는 것을 볼 수 있어야 한다. 물론 감정이란 것이 모든 브랜드가 항상 추적하는 지표는 아니다. 그러나 소비자들의 감정은 곧 브랜드에 대한 호불호로 이어진다. 그리고 그러한 호불호는 매출과 직접적으로 연결된다.

입소문 마케팅을 시작하기 전에 설문조사를 실시해 브랜드에 대한 감정을 알아보는 것도 좋다. 그런 다음 분기별로 한 번씩 설문조사를 반복해 감정의 추이를 살펴본다면 입소문의 효과를 측정할 수 있을 것이다.

4) 소소한 매출

프로 스포츠 팀의 경우 입소문이 효과가 있는지 알 수 있는 한 가지 방법은 시합 당일 그 팀과 관련된 상품의 매출을 측정하는 것이다. 이 말을 들으면 이런 질문을 던질 수도 있다. '시합을 보러 온 관객 수를 세보면 되는 거 아니야? 굳이 물건의 매출을 따지는 이유가 뭐지?'

시합을 보러 온 것과 달리 스포츠 팀의 티셔츠나 모자를 구매하는 것은 하나의 성명을 발표하는 것과 같다. 좋아하는 팀의 상품을 구매함으로써 자신이 이 팀의 지지자이며, 관심을 갖는 사람들 중 하나라고 말하는 것이다.

궁극적으로 미국 프로 농구 팀들은 시즌 정기권을 더 많이 팔고 싶어 한다. 그것이 가장 궁극적인 목표다. 하지만 이런 정기권은 시즌별로 장 당 5,000 ~ 1만 5,000달러 정도에 판매된다. 상대적으로 고가의 상품이기 때문에 정기권 대신 구매하기 쉬운 티셔츠나 모자의 매출을 계산한다.

입소문 마케팅이 성공하고 있는지 알아보고 싶다면 사람들의 '관심'가 연결된 소소한 상품의 매출을 살펴보자. 특히 소매점 매출이 일 년만에 전년 대비 25% 상승했다면 정말로 대단한 일이다. 이런 식으로 매출을 살펴보면 목표에 다가가고 있다는 것을 알 수 있다.

작은 회사를 위한 입소문 전략

- 일단 두 가지로 나눠본다

당신이 가장 먼저 할 일은 모든 마케팅 저냙을 두 개의 범주로 분류하는 것이다. 첫 번째 범주는 사람들이 서로 이야기를 나눌 만한 것들이다. 다시 말해 실제로 사람들 사이에 대화의 소재가 될 수 있는 것들이 모두 여기에 들어간다. 두 번째 범주에는 첫 번째 범주를 제외한 모든 것들이 포함된다.

두 번째 범주에 있는 것들을 당장 내다 버리라고 말하려는 것은 아니다. 다만 그것들은 당분간 한쪽에 미뤄놓을 것이다. 물론 이 부분은 나중에 다시 다룰 기회가 있을 것이다. 사업상 하고 있는 대부분의 활동이 소비자들 사이에서 이야깃거리가 될 수 있기 때문이다. 예컨대 자동차 앞 유리에 전단지를 끼워 넣는 것 같이 지극히 평범한 판촉 활동도 대화를 이끌어낼 수 있다.

하지만 입소문 마케팅을 보다 즉각적으로 촉진할 수 있는 연료는 첫번째 범주에 있다. 고객들과 그들의 친구들 사이에서 당신의 브랜드를 입에 올릴 만한 가치가 있는 것으로 만들기 위해서는, 이미 하고 있는 활동들에 초점을 맞춰야 한다. 사람들은 이미 대화를 나누고 있을지도 모른다. 그렇다면 정말 잘된 일이다. 그때는 이미 진행되고 있는 대화에 초점을 맞추고, 어떻게 이런 대화를 널리 퍼뜨릴 수 있는지 고민하면 된다.

- 작은 회사 안성맞춤 입소문 전략

페이스북 페이지에 대해 맹신하는 사람들이 많다. 페이스북을 관리하는 것만으로도 브랜드를 열정적으로 옹호하는 공동체를 형성할 수 있다는 잘못된 생각이 깊이 뿌리 박혀 있다. 하지만 지금까지 나와 동료들이 겪은 일들을 생각해보면 그 반대가 옳다.

페이스북은 중요한 플랫폼이긴 하지만 입소문이 퍼진 다음에야 그 가치가 돋보이는 수단이다. 일단 입소문을 통해 브랜드에 열정적인 공동체가 형성되고 나면, 페이스북 페이지는 공동체 구성원들이 체계적으로 상호작용하기에 훌륭한 장소일 뿐이다. 페이스북을 통해 충성스런 고객이 나오길 기대하는 것은, 유아용 침대를 샀으니까 아기를 낳을 거라고 기대하는 꼴이다.

소규모 사업체의 경우, 입소문 마케팅은 다음 두 가지 기회를 만드는 것이 중요하다.

- 마케터와 고객이 직접 얼굴을 마주 보고 나누는 대화

- 고객들이 그들의 지인과 직접 얼굴을 마주하며 나누는 대화

여기서 특히 중요한 것은 두 번째 대화다. 삶의 다양한 부분이 갈수록 디지털화되어 가고 있지만, 직접 만나서 나누는 대화의 비중은 결코 무시할 수 없다. 사람들은 정말 중요한 이야기, 진지한 이야기를 해야 할 때 소셜 미디어나 모바일 메시지를 이용하기보다는 직접 만나 얼굴을 보고 전달한다. 입소문 마케팅에 있어서도 이는 마찬가지다. 조나 버거는 "온라인상의 입소문은 겨우 7%에 불과하다. 대부분은 오프라인에서, 즉 얼굴을 직접 보며 이루어진다"라고 말했다. 그런데도 많은 사람들이 '요즘 같은 세상에서 입소문이 퍼져 나가려면 당연히 소셜 미디어만 챙기면 되는 것 아니야?'라고 생각한다.

입소문은 '관계 맺기'에서부터 시작된다

피즈에서 실제로 진행했던 입소문 전략을 살펴보자. 전국적으로 가맹점이 있는 한 프랜차이즈 패스트 캐쥬얼 레스토랑의 마케팅을 진행할 때의 일이다. 이 레스토랑은 각 가맹점 지배인이 자신이 맡은 매장의 손익을 책임지는 구조였다. 그런 면에서 각각의 지배인은 작은 사업체의 경영자와 같았다.

우리는 중서부 지역에서 여러 매장을 담당하는 지배인 한 사람과 함께 일했다. 매장 중 몇몇은 소도시에 있었는데, 그 지역에는 갈 만한 음식점이 그리 많지 않았다. 그렇기 때문에 그 매장은 음식을 먹는 곳 이상의 의미를 갖는 공간이었다. 즉 이웃들이 모여 새로운 소식을 함께 나누고 지역 클럽들이 모임을 갖는 장소이자, 지역 스포츠 팀들이 사진과 트로피를 자랑하는 공간이었다. 한편 시합이나 콘서트가 끝난 후 학생들이 모여 기쁨을 함께 나누는 공간이기도 했다. 덕분에 이 레스토랑은 사람들의 입에 매우 자주 오르내렸다. 이 사실은 레스토랑에게 엄청난 이점이 아닐 수 없었다.

하지만 이런 상황에 비해 이야깃거리는 많지 않았다. 지배인이 너무나 바빠서 매장을 방문하는 지역 주민들과 친밀한 관계를 맺지 못한 것이 주된 이유였다. 그래서 우리는 그에게 주방 밖으로 나가 사람들과 직접 만나는 시간을 가져보라고 조언했다. 이를 테면 지역에 새롭게 이사온 가족이 있으면 찾아가서 무료 식사를 대접하겠다고 제안하는 것이다. 지배인은 자신을 소개하고 명함을 건네며 이렇게 말한다.

"우리의 이웃이 되신 것을 환영합니다. 다음 주 편한 시간에 저희 레스토랑으로 오시면 제가 저녁 식사를 대접하겠습니다."

낯선 사람의 집에 찾아가 자신을 소개하라니, 생각만 해도 어색하고 귀찮은가? 물론 그럴 것이다. 10초 정도는 말이다. 하지만 일단 당신이 자신을 소개하고 무료 식사를 대접하겠다고 제안하면, 이 어색함은 금세 상대가 고마워하는 분위기에 덮여 사라질 것이다. 지칠 대로 지친 일부 몇명 제외하곤 이것이 짜증나는 일이라고 생각하는 사람은 없을 것이다.

더욱 중요한 것은 이러한 제스처가 이야깃거리가 된다는 사실이다. 현관문이 닫히자마자 남편은 아내를 보며 말할 것이다.

"여보, 무슨 일이 있었는지 알아? 시청 옆에 있는 레스토랑의 지배인이 방금 왔다 갔는데, 우리한테 무료로 식사를 대접하곘대! 이 동네에 새로 이사 온 것을 환영하는 의미라는데 정말 친절하지 않아?"

만약 이 부부가 새로운 이웃들과 만나면, 자신들을 방문했던 이 사교성 좋은 지배인에 대해 묻고 이야기를 시작할 것이다. 이런 식으로 이야기가 퍼져나가는 것은 시간문제다.

이제 이 가족이 정말로 레스토랑을 방문한다고 해보자. 지배인이 자신의 브랜드를 걸고 약속한 것을 지킨다는 사실뿐만 아니라, 알고 보니 이 레스토랑이 이웃들과 친분을 쌓고 교류할 수 있는 공간이라는 것을 알게 되지 않겠는가?

실제로 레스토랑의 지배인은 새로 이사 온 가족을 찾아가 놀라움을 선물했다. 그리고 이 가족이 이웃들의 환영을 받으며 맛있는 음식을 먹을 수 있도록 도움을 줬다. 덕분에 그가 운영하는 매장의 매출은 일 년 만에 3배나 뛰었다. 잠재 고객의 얼굴을 직접 보며 관계를 맺은 것이 입소문의 출발점이 되었고, 그 입소문이 눈에 보이는 매출로 돌아온 것이다.

하나, 입을 열고 싶다면 무조건 '직접' 만나라

지역 레스토랑의 지배인으로부터 당신을 무료 식사에 초대한다는 트윗을 받는다면 기분이 좋을까? 당연히 그럴 것이다. 하지만 지배인이 당신의 집으로 찾아와 악수를 청하면서 이 소식을 직접 전달한다면, 당신은 어느 쪽에서 더 깊은 인상을 받을까? 트윗을 보낸 것이 직접 집을 찾아온 것만큼 이야깃거리가 될 수 있을까?

소셜 미디어가 입소문을 퍼뜨리는 데 지대한 역할을 하는 것은 분명하다. 그러나 오프라인 대화는 온라인 대화에 비해 오랫동안 기억에 남는다는 효과가 있다. 사람들로 하여금 입을 열게 하려면 직접 만나 이야기를 나누는 것이 최선이다.

규모가 작은 회사는 대기업에 비해 고객과 직접 만나는 절차나 과정이 훨씬 수월하다. 이는 작은 회사가 가지고 있는 이점이기도 하다. 그런데도 왜 고객을 직접 만나지 않고 얼굴 없는 대화로 브랜드를 깎아내리려 하는가? 지역 축제나 행사에 참여해 잠재적인 고객들과 악수를 나누며 따뜻한 온기를 전할 수 있는데 말이다.

만약 당신이 자동차 정비공이라면, 사람들에게 기름때에 찌든 손톱을 보여줘라. 당신이 소아과 의사라면 그들에게 당신의 손톱이 얼마나 청결한지 보여줘라. 의류 매장을 경영하고 있는가? 그렇다면 당신의 세련된 의상으로 사람들의 눈길을 끌어라.

직접 얼굴을 마주하는 것은 온라인에서는 감히 흉내 낼 수 없는 상황을 연출한다. 밖으로 나가 가식적인 정치인들처럼 사람들과 악수를 나누라는 말이 아니다. 스스로가 브랜드 홍보 대사가 되어 사람들 사이를 돌아다니라는 것이다.

이제 질문을 떠올려보자. 어디에 가면 나의 잠재적 고객들과 교류를 할 수 있을까? 어떻게 해야 나의 샘플이 그들의 손에 들어갈 수 있을까? 집으로 찾아가는 것이 언제나 가장 적합한 방법은 아니다. 이 말은 상황에 어울리는 다양한 장소를 고려해야 한다는 뜻일 뿐이다. 건강식품 브랜드가 사람들의 입에 오르내리게 하고 싶다면, 지역 학교 스포츠 팀을 찾아가 개인별 영양 상태를 분석해주겠다고 제안하는 방법이 있다. 물론 이때 특정한 제품이나 식이요법을 권해서는 안 된다. 그랬다가는 만남의 목적이 영양에 대한 열정을 함께 나누는 것이 아니라 구매 권유가 되어 버린다.

스스로가 홍보해야 할 제품과 서비스에 대해 충분히 파악하고 있다면, 어디서 고객을 찾아야 하는지 알아내기가 그렇게 어렵지 않을 것이다. 그곳이 바로 입소문 마케팅 담당자가 있어야 할 곳이다.

둘, 자연스럽게 만날 기회를 노려라

작은 회사라면 돈보다는 시간 면에서 조금 더 여유가 있을 것이다. 그러나 돈을 낭비하는 대신 약간의 시간을 할애하는 쪽이 낫다. 가족이나 친구, 직원 등을 포함해 당신이 틀렸을 때 틀렸다고 말할 수 있는 사람들에게 브랜드에 대해 이야기해보는 것이다. 즉 일종의 테스트라고 할 수 있다. 당신이 이야기를 전달할 때 듣는 그들의 눈이 빛나는지 어떤지 살펴보라. 사람들을 직접 만나 입소문 마케팅을 실행할 때는 다음 규칙을 지켜야 한다. 사람들을 절대 방해하지 말고, 절대 가로막지도 마라. 낯선 사람이 찾아와 이야기하는 것 자체가 방해가 된다고 생각하는 사람들이 상당수 있을 것이다. 그러므로 저녁 식사 시간에 불쑥 찾아가거나 무료 식사보다 못한 것을 제공해서는 안 된다(머플러 50% 할인 쿠폰을 들고 찾아가 초인종을 누르는 것 같은 행동을 부디 하지 않기 바란다).

줄을 서서 기다리는 사람에게 다가가는 것은 이런 면에서 효과적이다. 기다리는 중에 무언가를 제공했을 때 이를 꺼리는 사람은 거의 없기 때문이다. 하지만 체육관에 있는 사람들과 관계를 맺고 싶다면 그들이 운동하는 도중에 말을 걸지는 말자. 장소를 마련해놓고 그들이 자연스럽게 당신에게 다가오도록 만드는 것이 효과적이다.

길거리 행사, 지역 축제 등은 이웃들을 만날 수 있는 좋은 기회다. 이런 행사들을 적극 활용하되 '테이블 함정'에 주의해야 한다. 행사에 참여해 테이블이나 부스를 마련해놓고 사실상 팸플릿과 가입 신청서로 둘러싸인 장벽 뒤에 멀거나 앉아 있다면 행사를 제대로 활용하지 못하고 있는 것이다. 이는 말 그대로 마케팅 기회를 상자 속에 가둔 꼴이다.

입소문이 퍼지길 원하면서 사람들과 당신 사이에 벽을 만들지 마라. 대화하는 데 장해물이 될 뿐이다. 테이블이 꼭 필요하다면 둥근 것으로 선택하라. 이것 뒤에 숨기는 훨씬 어려우니 말이다.

셋, 평범한 마케팅이라도 좋다, 한 끗만 더한다면

이제 마케팅 전략의 두 번째 범주로 돌아가 생각해보자. 여기에는 다양한 쿠폰, 자동차 앞 유리의 전단지, 웹사이트에서 인정사정없이 흘러나오는 너무 시끄러운 음악 등 이야기를 퍼뜨릴 가능성이 없어 보이는 모든 것들이 포함되어 있다. 물론 약간의 상상력을 가미한다면 이런 마케팅을 계속하는 것도 의미가 있다.

피즈의 사무실이 위치한 조지아 주 디케이터 시내는 언제나 주차 문제로 골머리를 앓고 있었다. 이 지역은 수십 개의 상점과 식당들이 밀집해 있어 쇼핑을 하거나 맛있는 음식을 즐기기에 안성맞춤이다. 하지만 몰려드는 인파로 거리가 혼잡해지면서 주차 위반 딱지를 떼게 될까 봐 이곳에 오지 않는 사람들이 생겨났다.

그러던 중 디케이터 도심개발협회는 훌륭한 해결책을 생각해냈다. 크리스마스 시즌까지 모든 휴일에 인근 지역의 주차 계량기를 협회가 전부 다 구매하기로 한 것이다.

그러고 나서 계량기대로 주차 요금을 지불하지 않는 사람이 있으면 경찰이 그의 자동차 앞 유리에 전단지를 끼워 놓았다. 이 전단지는 멀리서 보기에는 주차 위반 딱지처럼 보이지만 실제로는 "즐거운 휴일 보내세요. 디케이터 상인들을 후원해주셔서 감사합니다. 자그마한 선물로 30분의 무료 주차 시간을 당신의 주차 계량기에 추가해드렸습니다" 라는 말이 적혀 있는 일종의 무료 주차 쿠폰이었다.

이런 결과가 있기까지 협회는 시장과 경찰서장을 설득해야 했다. 여기에는 어느 정도의 비용도 들었다. 하지만 이러한 노력은 이 지역에 대한 훈훈한 미담을 낳았다. 지나가는 쇼핑객들은 이 무료 주차 쿠폰을 보여 미소 지었고 지역 매체들은 이를 앞다퉈 보도했다. 그렇게 이야기가 하나 둘 퍼지면서 호기심을 갖고 디케이터 시내를 방문하는 사람들도 자연스럽게 늘어났다.

적절한 이야기만 있다면 이처럼 입소문과 관계가 없어 보이는 활동을 통해서도 입소문을 퍼뜨릴 수 있다. 만약 입소문이 날 만한 무언가를 만들어낼 방법을 찾을 수 없다면, 지금 하고 있는 마케팅 활동을 과감하게 중단하라. 일부러 시간과 비용을 들여 결과를 기다릴 만한 가치가 없기 때문이다.

넷, 브랜드의 특징이 담긴 행동을 취하라

모든 사람이 낯선 이와 소통하는 데 능숙하지는 않다. 어떤 사람들에게 이것은 정말 공포스러운 일이다. 하지만 직접 얼굴을 보며 하는 소통이 반드시 대화여야 할 필요는 없다. 때로는 행동이 말만큼 많은 것을 전해줄 수 있다.

내가 어렸을 때 동네에 '에이스 하드웨어'라는 철물점이 있었는데 험프리 아저씨가 주인이었다. 사람들은 이 가게를 '험프리 아저씨네'라고 불렀다. 험프리 아저씨는 사근사근한 사람이 아니었다. 그가 동네 사람에게 반가운 인사를 건네는 모습은 결코 볼 수 없었으며, 그가 누군가의 집 초인종을 누르고 드릴 날을 무료로 빌려주겠다고 할 가능성은 더더군다나 없었다. 그러나 망가진 불건을 어떻게 고쳐야 할지 막막할 때 험프리 아저씨에게 물어보기만 하면 모든 것이 해결됐다. 그는 무엇을 해야 하는지 설명한 다음 그 일을 하는 데 필요한 모든 것을 팔았다. 하지만 필요 없는 물건은 절대 팔지 않았다.

내 할아버지가 골육종 진단을 받았을 때, 아버지는 할아버지가 넘어져 다치지 않도록 할아버지 집 곳곳에 난간을 설치하기로 했다. 무슨 이유에선지 병원에서는 할아버지를 일요일 저녁 6시에 퇴원시켰다. 일요일 저녁이면 험프리 아저씨의 가게가 문을 닫은 지 한참 지난 시간이었고 이 때문에 아버지는 곤경에 처했다. 다행히도 험프리 아저씨는 비상시를 대비해 가게 문에 연락처를 남겨 놓는 사람이었다. 아버지가 전화하자 그는 지체 없이 달려왔다. 아버지는 할아버지 집의 치수를 잴 여유가 없었기 때문에 정확히 뭐가 얼마나 필요한지 알 수가 없어 당황했다. 그러자 험프리 아저씨는 이렇게 말했다.

"필요하다고 생각되는 건 뭐든지 가져가도록 해요. 사용하지 않은 건 빼고 나중에 계산하면 되니까 아무 걱정 말고요"

이 이야기는 금세 동네에 쫙 퍼졌다. 많은 이들이 험프리 아저씨를 마음씨 따뜻한 사람이라며 치켜세웠다. 얼마 지나지 않아 그와 가게에 대한 입소문이 옆 동네까지 퍼져나갔다.

사람들로부터 좋은 평판을 얻으려고 빌 클린턴이나 마크 트웨인이 될 필요는 없다. 사람들을 만날 수 있는 곳에 직접 가서 얼굴을 보고 대화를 시작하는 것이 가장 이상적이다. 그러나 여의치 않다면 험프리 아저씨처럼 입소문이 날 만한 방식을 선택하는 것도 현명한 일이다.

심지어 반드시 친절할 필요도 없다. 우리 동네에는 '성난 베이글'이라고 알려진 베이글 가게가 있다. 당연히 진짜 가게 이름은 아니다. 그냥 조금 친절하지 않은 점원들이 근무하는 정말 맛있는 베이글 가게다. 정확한 증거가 있는 것도 아니고 그들이 시인한 것도 아니지만, 나는 이 가게의 점원들이 일부러 여러 해 동안 퉁명스럽게 굴고 있다고 확신하고 있다. 왜냐하면 그 퉁명스러움이 자신들의 정체성이 되었다는 것을 알고 있기 때문이다. 퉁명스러움이 가게 특징이자 입소문이 날 만한 소재가 되면서 고객들을 부르고 있는 것이다.

만일 사람들과 직접 만나 이야기를 나누는 것이 여건상 정말 힘든 일이라면 브랜드의 특징이 담긴 행동을 취하라. 열 마디 말보다 강력한 액션이 입소문이 날 만한 이야깃거리를 낳을 수 있다.

다섯, 살아 움직이는 '진짜 입'들을 활용하라

대부분의 사람들은 자신이 다니는 회사의 제품이나 서비스에 대해 이야기한다. 그렇다면 당연히 직원들 역시 입소문 마케팅의 자신이 될 수 있지 않을까?

그렇기도 하고 그렇지 않기도 하다. 회사의 제품을 진심으로 자랑스럽게 여기는 직원이라 해도 반드시 입소문 마케팅 활동에 잘 맞는 것은 아니다. 이 경우 역시 여느 브랜드 홍보 대사들과 마찬가지로 타고난 인플루언서를 찾는 것이 관건이다. 새로운 것에 흥미를 갖고 친구들과 함께 이야기를 공유하는 것을 즐기며, 내면에 강한 동기와 열정을 지닌 직원들이 있다면 어떻게 해서든 그들을 활용하라. 그들이 진정한 인플루언서라면 밖으로 나가 자사 제품에 대해 공유할 기회를 선뜻 받아들일 것이다. 어쩌면 그들이야말로 마케팅 담당자보다 훨씬 더 능수능란한 마케터가 될 수 있을지도 모른다.

여기서 반드시 기억해야 할 중요한 사실이 있다. 직원들은 회사의 제품에 대해 무엇이든 말할 수 있다는 것을 결코 잊어서는 안 된다. 그들은 공동체의 구성원이며, 하루 일과를 끝마치고 회사 출입구를 나설 때까지 브랜드 홍보 대사로서의 역할을 한다.

이는 회사 밖에서도 마찬가지다. 이것이 바로 제품이나 브랜드에 대한 이야기가 진정성을 가져야 하는 또 하나의 이유다. 만약 보이지 않는 곳에서는 험프리 아저씨가 폭군인 것으로 드러나거나 성난 베이글의 점원들이 실제로는 소심하고 얌전한 성격이라고 밝혀진다면, 사람들이 재미있다고 생각했던 이야기는 산산이 부서지고 볼썽사나워질 것이다. 하지만 언제나 거짓 없는 이야기를 공유한다면 진실이 밝혀질까 두려워 전전긍긍할 필요는 없을 것이다.

여섯, 소셜 미디어보다 막강한 그것을 주목하라

많은 전문가들이 당신의 회사가 '반드시' 갖춰야 할 디지털 플랫폼에 대해 이야기할 것이다. 이들의 말이 완전히 틀렸다고 할 수는 없다. 잠재적 고객이 페이스북에 들어가 당신의 회사에 대해 찾았는데, 아무것도 찾을 수 없었다면 망신스러운 일이다. 더 안 좋은 경우는 고객이 당신네 회사와 비슷한 이름의 경쟁 업체를 찾은 경우다.

다양한 소셜 미디어 플랫폼은 소규모 사업체 경영자에게 이런저런 이유로 유용하다. 하루에도 수많은 플랫폼들이 태어났따가 사라진다. 인스타그램, 페이스북, 트위터 등등 많은 플랫폼들이 있다. 이 모든 것들은 당연히 중요하다. 하지만 나는 오히려 '리뷰 사이트'에 주목하라고 말하고 싶다.

대부분의 소셜 미디어 도구들과 달리, 리뷰 사이트는 입소문이란 사슬의 고리와 같다. 사람들이 남들로부터 들은 내용을 확인하거나 이에 대한 이의를 제기하기 위해 이곳을 방문하기 때문이다. 물론 그들의 리뷰는 오프라인에서 직접 얼굴을 보며 하는 추천만큼 사람들을 크게 좌우하지는 못할 것이다. 하지만 이런 리뷰는 마케팅 담당자가 그토록 애써가며 내놓은 이야기들의 신뢰성이나 진정성을 손상시킬수 있는 힘을 분명히 가지고 있다.

현재 미국에서 가장 영향력 있는 리뷰 사이트는 'Yelp' 와 'TripAdvisor'이다. 물론 이 책을 출간한 지 몇년이 지난다면, 이 사이트들이 리뷰라는 영역에서 더 이상 중요한 역할을 하지 못하고 있을 가능성이 크다. 어쩌면 더 이상 존재하지 않을지도 모른다. 그러나 지금부터 이야기하는 내용은 두 곳뿐만이 아닌 모든 리뷰 사이트에 적용할 수 있다.

어떤 사람이 친구들로부터 특정 업체에 대해 여러 차례 들었다면, 특히 그 업체가 식당이나 소매점이라면 그는 자신이 들은 것이 맞는지 확인하려고 옐프의 리뷰를 쭉 훑어볼 것이다. 휴가 중에 식당이나 호텔, 영화관, 상점 등에 들를 것을 고려하고 있는 사람이라면 더더욱 그럴 것이다. 휴가는 귀중한 시간이니 말이다.

2013년, 샌프란시스코의 웹사이트 개발 및 마케팅 대행업체인 엔젤스미스의 설문 조사에 따르면, 사람들 중 20%가 친구에게 들은 식당에 가볼지 결정하기 전에 추가적인 정보를 찾아본다고 한다. 그리고 같은 설문 조사에서 23%가 옐프나 트립어드바이저 같은 리뷰 사이트가 그들이 먹을 곳을 결정할 때 가장 큰 영향력을 행사한다고 말했다. 가족이나 친구들의 추천을 제외하면 두 번째로 높은 비중이다.

다행히 이런 사이트에 올라온 악평 한 줄 때문에 사람들의 의견이 좌우되지는 않는다. 오늘날의 소비자들은, 특히 온라인 리뷰를 살펴보는 사람들은 최고의 레스토랑일지라도 서비스나 음식이 별로인 날이 있으며, 운 나쁘게도 인터넷 트롤의 희생자가 될 수 있다는 것을 잘 알고 있다.

일반적으로 옐프에 의존하는 사람들은 그 업체의 고객이 될지 말지 결정하기 전에 8 ~ 12개 정도의 리뷰를 살펴본다. 사람들이 기대하는 것은 뛰어들기 전에 소비자 만족에 대한 전반적인 인상을 파악하는 것이다. 그러므로 이런 사이트에서 별 다섯 개짜리 평점을 받거나 완벽한 리뷰가 많이 달리도록 하는 것을 목표로 삼을 필요는 없다. 그보다 중요한 것은 '임계 질량'이다. 당신의 업체에 대한 부정적인 평가들을 중화할 수 있을 만큼 만족한 고객들의 평가가 충분히 달려야 한다.

고객들에게 리뷰 사이트에 제품이나 서비스에 대한 리뷰를 남겨 달라고 요청하는 것을 두려워하지 마라. 항상 그랬듯이 방해하거나 가로 막지 마라. 다만 온라인에 그들의 의견을 공유해달라고 정중히 요청할 수 있는 방법을 찾아라. "옐프에서 귀하의 리뷰를 볼 수 있다면 우리는 정말 기쁠 것입니다" 처럼 지극히 예의바르고 받아들일 수 있는 표현으로 권하는 것이 좋다.

주의할 점은 이때 '좋은 리뷰'를 남겨달라고 요청하지 말아야 한다는 것이다. 리뷰를 남기면 할인을 제공하는 것 또한 하수의 방법이다. 그런 방법은 거의 모든 리뷰 사이트의 원칙을 위반하는 것일 뿐만 아니라, 떳떳하지 못하고 속이 빤히 보이는 행동이다. 애초에 리뷰 사이트가 오직 별 다섯 개짜리 리뷰로만 가득 차 있다면 아무도 신뢰하지 않을 것이다. 그저 당신의 고객들에게 그들의 경험을 공유해달라고만 요청하라.

직접 말하기가 불편하다면 이런 요청의 내용이 담긴 스탬프를 만들어 고객의 영수증에 찍어도 좋다. 선호하는 소통 방법을 자유롭게 활용하라. 고객의 경험을 침해하지 않는 한 무엇이든 괜찮다. 가게 앞문에 옐프나 트립어드바이저 스티커를 붙여 놓는 것도 이 사이트를 많이 이용하는 사람들에게 리뷰를 남기라는 권유가 될 수 있다.

만약 회사의 제품이나 서비스에 부정적인 리뷰가 달렸다면 어떻게 해야 할까? 마케팅 담당자로서는 대응을 해야 할지 말아야 할지 결정을 내려야 한다. 누가 봐도 탁월한 문장력을 가진 사람이 있따면 적극적으로, 하지만 정중하고 공손하게 대응하는 것이 좋다.

하지만 그렇지 못하다면 부정적인 리뷰에 직접 대응하는 것은 피하라고 권하고 싶다. 또한 대부분의 이용자들은 악의적인 리뷰를 보면 금세 알아차린다. 사람의 취향이나 선호도는 다양하고 어떤 업체든 어느정도 부정적인 리뷰가 달릴 수밖에 없다는 사실을 충분히 알고 있다. 그러니 한두 건의 부정적인 리뷰 때문에 당황할 필요는 없다.

일곱, 작은 회사만의 독특한 유대감을 형성하라

앞서 언급했던 철물점 주인 험프리 아저씨는 휴가를 가본 적이 한 번도 없었다. 그는 자신을 필요로 하는 동네 사람들의 부름에 응답하느라 언제나 쉴 새 없이 바빴다. 물론 사람들은 당연히 이 사실을 알고 있었다. 그래서 마침내 그가 가게를 접고 은퇴할 때가 됐을 때, 사람들은 그에게 진 신세를 갚기로 마음을 모았다. 9,000달러의 성금을 모아 험프리 아저씨 부부가 세계 일주를 할 수 있도록 항공권을 선물한 것이다.

한편 대기업 계열의 베이글 가맹점이 동네 쇼핑몰에 입점했을 때, '성난 베이글 가게'의 단골들은 의리를 지키려고 했다. '감히 어떤 놈들이 우리가 사랑하는 베이글 괴짜들을 대신하려는 거지?'라고 생각한 사람들은 새로운 가게를 지나쳤고 여전히 성난 베이글 가게를 이용했다. 둘 중 어떤 가게가 아직까지 영업을 하고 있을 거라 생각하는가?

만약 어떤 브랜드가 오랜 기간 동안 사람들과 친밀한 관계를 맺고 약속한 내용을 날마다 성실히 이행한다면 보다 많은 사람들이, 보다 자주 들러, 보다 많은 제품을 구매하도록 만드는 거 이상의 결과를 얻게 될 것이다. 즉 당신의 브랜드를 중심으로 공동체 의식을 형성할 수 있다. 

일단 여기까지 도달하면, 당신의 브랜드에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 사람들이 생겨날 것이다. 앞서 했던 말을 기억하라. 어떤 공동체든 전체의 10%에 해당하는 사람들은 인플루언서의 기질을 갖고 있다. 이 사람들이 일단 당신 브랜드의 애호가가 된다면, 그들은 일부러라도 다른 사람들에게 이 브랜드에 대해 이야기하고 적극적으로 옹호할 것이다. 물론 억지로 이런 일이 일어나도록 할 수는 없다. 하지만 오랜 기간 브랜드와 사람들 사이에 신뢰가 쌓였다면 불가능한 일은 아니다.

이런 원리가 작용하는 예로 내가 자주 인용하는 것 중 하나가 티토의 핸드메이드 보드카다. 이 회사는 담보대출 사업으로 생계를 꾸려나가던 텍사스 주 오스틴 출신의 지질학자인 티토베버리지가 자신의 친구들을 위해 만든 보드카가 마을에서 인정받기 시작하면서 탄생했다. 1990년대 중반이 되자 베버리지는 보드카 사업을 본격적으로 시작해야겠다고 결심했다. 그런데 술집 주인들의 반응은 기대와 달랐다.

"내 선반에 먼지가 쌓여가는 이름 없는 브랜드의 보드카가 하나 더 늘어나는 것을 보고 싶은 마음은 전혀 없다네."

그들은 하나같이 이렇게 말했다.

베버리지는 포기하지 않고 기존에 유통되는 보드카들보다 더 맛있고 괜찮은 보드카를 만드는 일을 시작했다. 실제로 어떻게 만들어야 하는지 전혀 모르는 상황이었지만 그런 것은 문제가 아니었다. 그는 자신의 레시피를 테스트하기 위해 동네 사람들을 수시로 초대해 맛을 보게 했다. 덕분에 그의 사업은 마치 자신의 일처럼 생각하는 사람들이 생겨났다. 심지어 보드카 맛이 별로였을 때조차 말이다.

마침내 레시피를 완성한 베버리지는 사람들에게 자신의 보드카가 술집에 들어갈 수 있도록 도와달라고 요청했다. 한 잔 하러 나갔을 때 술집 주인에게 이렇게 말해 달라는 것이었다.

"티토의 보드카는 없나요? 우리는 그게 좋은데!"

마침내 손님들의 요구를 받아들여 한 술집에서 티토의 보드카를 들여 놓기로 결정했다. 사람들의 이 일에 대해 언급하기 시작했다. 얼마 후 이 가게는 더 많은 양을 주문해야 했고, 티토의 보드카를 들여놓는 가게가 하나둘 늘어났다.

티토의 영악한 전략은 성공을 거뒀다. 2012년, 티토의 보드카는 85만 병이 팔렸고 8,500만 달러어치 수익을 올렸다. 2014년까지 그의 회사인 피프스 제너레이션의 직원 수는 18명 정도에 불과했음에도 말이다. 사람들이 마치 자신들의 제품을 개발하는 것처럼 관심과 주인 의식을 갖게 하면서, 베버리지는 자신의 브랜드를 중심으로 끈끈한 유대감을 가진 공동체를 구축할 수 있었다.

앞서 입소문 마케팅을 제대로 실행하려면 3원칙이 필요하다고 강조했다. 사람들이 자신과 관련 있다고 생각해야 하고, 그들이 지인들과 공유하고 싶은 흥미로운 이야깃거리가 있어야 하며, 그 속에는 진정성이 포함되어 있어야 한다는 것이었다. 여기에 하나를 더한다면 바로 '유대감'이다. 유대감이 없이 성공한 브랜드는 없다. 그리고 규모가 작은 회사야말로 타깃 고객 혹은 잠재적 고객들과 유대감을 쌓아나가기 쉽다.

작은 회사라고 해서 입소문 마케팅을 못할 것은 전혀 없다. 오히려 전통적인 광고에 비하면 적은 비용이 드는 만큼, 입소문 마케팅은 작은 회사에 안성맞춤인 전략이다. 약간의 창의력만 있다면 당신의 회사도 얼마든지 대기업들이 벤치마킹하고 싶어 하는 입소문 사례의 주인공이 될 수 있을 것이다.

모든 숫자에는 이유가 있다

입사 이후 34년 동안, 조종사로 비행하고 임원이 되기 전까지 본사에서 근무해본 적이 없는 우에키 요시하루는 이렇게 말했다.

"조종사는 PDCA는 당연한 일이었습니다. 특히 C와 A는 생명에 관여된 일이라서 항상 철저하게 지킵니다. 하지만 본사에서 근무한 지 오래된 사람은 P에 엄청난 공을 들이고, D, C, A를 소홀히 하는 경향이 있더군요."

근사한 계획을 세우면 할 일을 다했다고 생각한다. 실행도 검증도 개선도 하지 않기 때문에 좋은 결과를 얻을 수 없는 것이 당연하다. 어째서 계획대로 할 수 없었는지에 다양한 이유를 들어 그럴듯하게 말을 엮는 사람이 출세한다. '대략' '어느 정도'라고 말해두면 나중에 숫자에 미치지 못하더라도 거짓말을 한 것이 되진 않는다. 오차가 '대략'이라는 범주를 넘었을 때는 저번 달의 계산을 문제 삼아 도망친다. 그런 습관에 젖어 있었다.

언젠가 실적보고회에서 임원 중 한 명이 이런 수식어를 사용했다.

"숫자가 널을 뛰고 있습니다"

그러나 이나모리 가즈오는 불같이 화를 냈다.

"숫자가 어떻게 널을 뛰나!"

수입은 왜 줄었는지, 비용은 어째서 늘었는지, 모든 숫자에는 반드시 이유가 있다. 이것을 알아야 다음에 어떻게 해야 할지 답이 나온다. 하지만 날씨나 불황 탓으로 돌리면 대책을 세울 방도가 없다. 그래서야 경영이라 할 수 없다. 

이나모리 가즈오에게 수식어를 금지당한 JAL 임원들은 회의 전에 꼼꼼하게 조사해서 정보로 무장하게 되었다. 매달 실적보고회가 다가오면 임원은 부장에게, 부장은 과장에게, 과장은 사원들에게 자세한 설명을 요구한다. 저절로 모두가 현장 사정에 정통하게 된다. 수식어를 금지당했기 때문에, 임원실에만 앉아서 현장에 통 나오지 않던 임원들이 자신도 모르게 현장에 나간다.

물론 숫자를 세세하게 파악하는 것이 경영의 목적은 아니다. 이나모리 가즈오는 그 숫자를 바탕으로 어떤 판단을 내리고 앞으로 어떻게 움직일지에 대해 묻는다.

다시 실적보고회, 담당 임원이 설명한다.

"...라는 이유로 이번 달은 수입이 줄었습니다."

"줄었는데?"라고 말하는 이나모리 가즈오.

"네?"

"줄었다는 것은 알겠는데, 그래서 어떻게 할 계획인가?"

"그것은, 저..."

"자네는 평론가인가?"

저번 달과 이번 달의 숫자 변화를 파악해서 그 원인을 찾아내고 대책을 세워 다음 달의 예상을 세운다. 여기까지 보고를 하지 않으면 이나모리 가즈오는 끝까지 물고 늘어졌다.

안전한 흑자화의 길

아메바 경영은 인간이 관련된 조직이라면 업종을 불문하고 적용할 수 있다고 모리타 나오유키는 생각한다.

최근 몇 년간의 성과의 예로는 경영개선이 가장 어려운 조직 중 하나로 불리는 의료기관의 개혁을 들 수 있다.

의사와 간호사 같은 병원 스태프는 대부분이 환자 치료에만 열심이고 병원 경영에는 별로 흥미를 보이지 않는다. 자신이 일하는 병원의 수지조차 모르는 스태프가 많다. 의료에 종사하는 사람으로서 환자 치료에 전념하는 것은 당연한 일이지만, 결과적으로는 경영이 기울어진 병원이 적지 않다.

KCCS가 컨설팅을 시작하면 대부분의 병원이 '고의는 아니지만, 채산이 도외시된 경영'이라는 진단이 나오는 사례가 많다.

한 병원에서는 당뇨병만으로 6종류의 약을 취급하고 있었다. 왜 그렇게 많은 종류가 필요한지 의사와 간호사에게 물어봤지만, 그들도 6종류의 근거를 모르고 있었다. "종류를 줄이면 치료에 지장이 생깁니까?"라고 물으면, "영향은 없습니다"라고 말한다. 제약회사가 권하는 대로 별생각 없이 종류를 늘려온 것이다.

실제로 2종류로 줄였지만 아무런 문제도 발생하지 않았다. 이런 식으로 늘어난 약의 종류를 정리하니 재고가 눈에 띄게 줄어 약품 관련 비용이 많이 삭감되었다.

아메바 경영을 도입한 병원에서는 스태프를 20명에서 30명의 소집단으로 나누고 각각의 집단에서 수지를 관리한다.

자신의 팀이 적자고 옆 팀이 흑자면 "왜 우리는 적자가 나는 걸까?"라고 스태프가 함께 연구하기 시작한다. 계속 적자를 본다면 "어떻게든 방법을 찾아야 한다!"라며 초조해한다. 바른 정보를 개방해서 보여주면 재촉하지 않아도 스태프는 본능적으로 숫자를 쫓기 시작한다.

누군가가 "이렇게 해보면 어떨까?"라고 아이디어를 내고, 그것이 적자의 축소나 흑자전환의 결과를 얻게 되면 팀 전원은 달성감을 맛본다. 그것을 본 옆 팀은 방법을 재빨리 흉내 내고, 아이디어는 병원 전체에 퍼진다.

지금까지는 "우리도 바쁘니까 마구잡이로 환자를 받지 말아줘"라고 불평하던 스태프가 이제는 입원실 가동률을 신경 쓰면서 비는 병실이 생기면 "환자를 더 받아도 되는데"라는 말을 하기 시작한다. 여기까지만 오면 사실상 다 된 밥이다.

"만년 적자였던 병원이 자신들도 모르게 이익을 내기 시작합니다"라고 모리타 나오유키는 말한다.

병원과 항공사는 어떤 의미에서는 아주 비슷하다.

병원의 최우선적인 사명은 환자의 치료다. '치료'를 위해서는 비용을 아껴서는 안 되며 이익을 위해서 의료의 질을 떨어뜨리는 일이 있어서는 안 된다. 그래서 병원 경영은 방만해지기 쉽다.

항공사의 최우선적인 사명은 승객의 안전이다. '안전'을 위해서 비용을 아껴서는 안 된다. 그래서 승객의 생명을 책임지는 조종사는 융숭한 대접을 받아왔다. 안전을 위협하는 구조조정을 해서는 안 된다. 더구나 오스타카 산 사고를 일으킨 JAL에 안전은 성역이었다.

"하지만 병원과 회사가 파산해버리면 그들이 주장하는 치료와 안전은 지킬 수조차 없어집니다"라고 모리타 나오유키는 말한다.

비행 한 편당 수지를 다음 날 산출한다

아메바 경영에서는 계정 항목별로 세세하게 '예실차'를 매월 점검한다. 이나모리 가즈오는 실적이 예정을 뛰어넘어도 그 이유를 설명하지 못하면 벼락을 지른다. 마구잡이로 이익을 늘리는 것이 아니라, 현장에서 일어나는 일을 정밀하게 파악하고 처리하는 것이 부문별 채산제도의 목표이기 때문이다. 그렇게 하려면 아주 세세한 부분까지 파고들어 처리한 수치가 필요하다.

모리타 나오유키는 이나모리 가즈오에게 말했다.

"JAL에 아메바 경영을 도입하려면 이익을 책임지는 부서가 따로 필요합니다." 

"알겠네.:

"JAL의 각 사업부에서 '수입'이 있는 곳은 항공티켓을 파는 여객판매총괄본부뿐이다. 조종사가 소속된 운항본부와 객실본부, 정비본부 등은 일명 코스트 센터로 비용만 발생하며 수익은 집계되지 않는 부문이다. 수입이 없으면 수지는 발생하지 않는다. 이래서는 아메바 경영의 부문별 채산제도는 도입할 수 없다.

그래서 모리타 나오유키는 노선을 국내와 국제로 나누고, 근접노선끼리 묶은 단위로 이익책임을 부담하는 노선 총괄본부의 신설을 제안했다. 목표는 '나리타-뉴욕', '하네다-삿포로'와 같은 비행기 1편당의 '수지'를 다음 날이면 알 수 있는 체계를 만드는 것이다. 모리타 나오유키는 이렇게 회상했다.

"비행기 1편당의 수지를 다음 날이면 뽑을 수 있는 체계를 만들려고 합니다"라고 노선총괄본부의 목표를 설명하니까 한 사원이 "그건 이미 하고 있습니다"라고 말하는 겁니다. '설마!'라고 생각했는데, 날짜별 탑승률이 정리된 표를 가지고 왔습니다. 그건 수지가 아니라 수입이었지요."

항공사는 계속 파고 들어가 보면, 수만 명의 협력으로 비행기를 날게 하는 하나의 거대한 서플라이체인을 형성해서 운영하는 구조였다. 한 장의 티켓에는 조종사, 객실 승무원, 정비사의 인건비부터, 항공기 임대요금, 연료비, 거기에 공항의 전기요금과 수도요금에 이르기까지 다양한 비용이 들어 있다. 이것을 인수분해 하는 작업은 아주 어려웠다.

노선별로 '수지'를 정확하게 뽑으려면 사내의 누구라도 공정하다고 인정하는 조종사 인건비, 객실 승무원 인건비, 공항 비용을 산출해낼 필요가 있다. 이런 비용을 '협력대가'라고 한다. 협력대가는 노선부문 등의 프로핏 센터에서 보면 '비용'이고, 조종사 부문 같은 코스트 센터에서 보면 '수입'이다.

이 '협력 대가'를 넣고 빼서 조절하면 모든 부문에 '수지'가 발생한다. 이것이 아메바 경영의 기본형이다. 이 부분의 조절에 실패하면 부문 사이의 불공평이 발생해서 아메바 경영은 제대로 작동하지 못한다.

소비자는 컨셉을 구입한다

'오토코마에 두부' 는 2005년 일본 두부시장에 혜성처럼 등장해, 출시 2년 만인 2006년 매출 40억 엔을 돌파하고, 그해 닛케이 트렌드 선정 일본 10대 히트상품에 당당히 이름을 올렸습니다.

'오토코마에 두부'란 다름 아닌 '남자다운 두부'라는 뜻인데요. 두부에도 남다른 철학이 필요하다고 생각한 중소기업 두부회사 사장님이 궁리해낸 것이 바로 '남자다운 두부'였습니다. 두유 농도를 높여 훨씬 고소하고 진한 맛을 냈고, 포장지에는 큼지막한 검은 색으로 '男' 자를 써넣어 '배신하지 않는다!' 라고 광고를 진행한 이 특이한 두부는 일반 두부의 세 배나 되는 가격임에도 불티나게 팔렸습니다.

구매동기 -> 소비자 인식(제품과 상표 + 감각적 경험) = 브랜드 이미지 -> 구매행동

인간의 인식은 언어 구속적이고 상징에 의해 영향을 받습니다. 그래서 소비자 인식에 해당하는 브랜드 이미지도 언어와 감각기호가 결합하여 형성됩니다. 앞서의 두부 사례에서도 남자다운 두부를 만든 회사에서는 제품을 차별화하려고 형태도 바꾸고 재료의 질도 높였으나 모두 실패하였습니다. 컨셉 없이 물리적 제품의 개선만으로는 맛이 달라졌다는 인식이 쉽게 일어나지 않기 때문입니다.

그러나 '남자다운 두부'라는 브랜드컨셉을 만들고 이에 따라 포장지에도 크게 男자를 써넣자 소비자 인식에서 다른 두부와 차별화되었습니다. 그래서 차별화된 브랜드(상표)와 물리적 제품의 맛의 개선이 결합되자 맛이 달라졌다는 것을 소비자가 비로소 인식하게 되었습니다. 이전에는 물리적 제품에 차별화된 두부 맛을 부여해도 이를 담아내는 그릇에 해당하는 브랜드컨셉이 없었습니다. 그래서 소비자들은 차별화된 맛을 인식할 수 없었던 것입니다. 물리적 제품이 좋아졌다는 느낌을 소비자가 갖게 하려면 물리적 제품의 개선에 상응한 브랜드 컨셉이 그래서 필요합니다.

사야 할 이유는 물리적 제품에 대한 객관적 묘사로 이루어질 수도 있습니다. '두유 농도를 높여 훨씬 고소하고 진한 맛을 낸 두부'라고 물리적 제품을 언어로 사실적으로 묘사한 경우로서 이는 브랜드컨셉에 해당합니다. 

마케터는 소비자가 우리 제품을 '사야 할 이유'가 되는 컨셉이 있는지 끊임없이 물어야 합니다. 과거의 컨셉이 이제는 더 이상 사야 할 이유가 되지 않았는지 스스로 물어야 합니다. 어려운 처지에 있는 경영자는 '왜 이 사업을 하는가?'를 끊임없이 물어야 합니다. 진지한 마케터라면 '나는 왜 이런 제품을 만드나? 소비자는 왜 이런 제품을 사는가?' 하는 근본적 질문으로 마케팅을 시작해야 합니다.

감각이 없는 개념은 공허하고 개념이 없는 감각은 맹목적이다

가끔 TV에서 맛집을 소개하는 프로그램을 봅니다. 한번은 민물다슬기를 넣어 끓인 올갱이국을 잘하는 가게가 소개된 적이 있습니다. 리포터가 주방에 들어가 음식 만드는 모습을 지켜보고 있었습니다. 그런데 주인 할머니가 달걀을 풀더니 그 위에 올갱이를 올려 놓으시는 겁니다. 리포터가 뭐하시는 거냐고 물었더니, 할머니는 이렇게 대답하셨습니다.

'이렇게 달걀 위에 올려놔야 안에도 올갱이가 있다는 걸 알 수 있지.'

올갱이가 가라앉지 않고 달걀물 위에 뜨도록 해 손님이, 아니 시청자가 직접 두 눈으로 올갱이를 볼 수 있게 한 겁니다. 손님이 올갱이국을 먹기 전에 올갱이를 직접 눈으로 볼 수 있어야, 음식에 대한 믿음을 가질 수 있다는 사실을 말이지요. 

김은 바삭바삭하게 구워줘!

일본 요식업계의 전설 우노 다카시는 지인이 하는 초밥 전문점에 갔다가 센스 있는 접객이란 무엇인가에 대한 깨달음을 얻게 됩니다. 주문을 받은 주인이 요리사에게 '김은 바삭바삭하게 구워줘' 라고 큰 소리로 말하는 것이지요.

초밥용 김을 바삭바삭하게 굽는 건 당연한 일이기 때문에 요리사는 굳이 주인이 그렇게 말하지 않아도 바삭바삭하게 김을 구워냈을 것입니다. 하지만 손님이 그 한마디로 인해 김을 먹었을 때의 바삭거리는 식감과 갓 구워낸 향기를 상상할 수 있었고 초밥을 더 맛있게 먹을 수 있다는 것을 주인은 알고 있었던 것이죠. 서비스업의 대가들은 이렇게 기대를 높여 사용 경험을 좋게 만들 수 있다는 것을 잘 알고 있습니다.

컨셉 개발 단계에서 소비자의 예상이나 기대가 사용 경험에 영향을 준다는 건 어떤 의미가 있을까요? 한마디로 '좋아 보이는 제품'을 제공하면, 소비자는 정말 '좋은 제품'으로 경험하게 된다는 이야기입니다. 컨셉을 만들 때 '좋아 보이는 제품'처럼 보이도록 해서 '기대치를 높여라'라는 뜻입니다. 

색, 해조소금

2006년 10월 태평소금에서 '섬들채'라는 해조소금을 출시했습니다. '맛있는 소금'이라는 컨셉으로 고급 소금으로 론칭했습니다. 이 제품은 다시마와 톳 추출물을 함수에 집어넣어 채취한 것으로 다시마와 톳은 조미료의 성분인 요오드가 풍부해 음식의 맛을 좋게 해줍니다. 수분이 증발하면 다시마와 톳의 성분이 소금의 결정에 달라붙어 갈색을 띠게 됩니다. 그래서 해조소금은 색깔뿐 아니라 맛도 일반 소금과 차별화되었습니다. 결과적으로 맛과 색깔(유형요소)의 차별화과 동시에 달성되었습니다.

섬들채 겉포장에는 '소금이 맛있다' 라는 문구를 넣었으며 뒷면은 투명 창으로 만들어 소금이 갈색인 것을 소비자가 볼 수 있게 하였습니다. 대기업 브랜드보다 높은 가격으로 출시하였고 출시 직후에는 염전체험단을 2년 동안 무료로 진행하여 입소문 마케팅을 전개하면서 고급 호텔과 고급 식당을 중심으로 납품하였습니다. 조금씩 섬들채란 브랜드가 알려지면서 대형 할인점에도 진출해 중소기업에서 개발한 브랜드지만 차별화된 컨셉으로 소금시장을 선도하고 있습니다.

형, 쁘띠첼

CJ 제일제당의 쁘띠첼은 2002년 2월에 '상큼한 과일 디저트'라는 컨셉으로 출시되어 첫해 104억 원 그리고 다음 해에 207억 원의 매출을 기록한 히트상품입니다. 쁘띠첼은 투명용기 안에 과일 조각을 집어넣었고 손에 잡으면 특별한 촉감을 느끼도록 투명용기에 물결무늬를 주었습니다. 과일은 통조림 과일이지만 우뭇가사리로 만든 투명한 젤리 안에 넣어 생과일처럼 보이게 했습니다. 소비자가 투명한 용기 안에 들어 있는 것을 보고 그것이 생과일이라는 점을 인식할 수 있었죠.

소비자가 인식할 때 그것이 어떤 사물인지 인식할 수 있도록 원형을 그대로 보존해야 유형성이 높아집니다. 언어로 표현할 때도 원형이 변형되었어도 원래 형태를 더 강조해서 말해야 합니다. 그냥 후춧가루가 아니고 '100퍼센트 통후추를 갈아 만든 후춧가루'로 표현하는 것이 더 좋습니다.

소비자는 스토리에 몰입한다

스토리 텔링을 잘 활용하면, 컨셉을 직접적으로 주장하지 않아도 소비자가 스토리를 통해 컨셉을 스스로 추론할 수 있기 때문에 소비자가 스토리를 통해 컨셉을 스스로 추론할 수 있기 때문에 설득력이 훨씬 높아집니다. 흔히들 이야기하는 '소비자의 심리적인 저항'이 사라지는 것이죠. 

그런데 한 가지, 브랜드 스토리를 고려할 때 주의할 점이 있습니다. 이렇게 브랜드 스토리를 만들어서 활용하다 보면 완성도 면에서는 좋지만 긴 이야기를 소비자에게 전달하여 기억시키려면 마케팅 비용이 많이 듭니다. 그래서 간결성을 고려해야 합니다.

간결하면서도 몰입도를 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 새로운 컨셉을 전달하는 데 '익히 알고 있던 개념'을 활용하여 표현하는게 좋습니다. 스토리도 '익히 알고 있는 스토리'를 활용하는 것이 더 효율적입니다. 표적 고객이 스토리를 잘 알고 있으면서도 동감 즉, 감정이입할 수 있는 스토리의 캐릭터를 활용하는 것입니다. '잘 알려져 있는 이야기'는 숨어 있는 지하자원같이 마케팅 자원으로 인식해야 합니다.

체험매장이 인기 있는 이유, 감각 변양

포장 소비재의 경우에는 포장을 뜯어야만 제품을 만지거나 향을 맡아볼 수 있습니다. 그런데 견본품의 포장을 개봉하여 촉이나 향을 느끼게 해줄 수 있습니다. 일례로 아모레퍼시픽은 제주에서 재배한 다양한 차를 오설록이란 브랜드로 판매하고 있습니다. 선반에는 차를 전시하면서 티백을 담아둔 케이스도 같이 전시합니다. 고객들이 필요하면 케이스를 열고 차의 향을 맡을 수 있도록 한 것입니다. 사용 시점에서 음미할 수 있는 향을 구매 시점에도 음미할 수 있도록 했습니다. 화장품의 경우에도 매장에서 견본품의 향을 음미하거나 피부에 발라보게 해서 사용 경험을 제공할 수 있기에 매장과 잘 협력만 한다면 오감의 재료를 모두 활용할 수 있지요.

더 효율적인 방법은 감각의 변양을 활용하는 것입니다. 감각의 변양이란 하나의 감각 양상을 다른 감각 양상으로 바꾸어 표현하는 것입니다. 앞서 화장품 '후'에는 청각요소를 해금이라는 악기를 형상화하여 시각적으로 바꾸어 표현했습니다. 그리고 용각산의 경우에는 고운 입자라는 것을 시각적으로 보여주기도 했지만 용기를 흔들었을 때 소리가 없는 것을 들려주어 청각으로도 표현했습니다. 맛과 향을 표현할 때도 포장이나 광고에 맛을 보거나 냄새를 맡고 그것을 음미하는 얼굴 표정으로 바꾸어 표현할 수 있습니다.

감각을 비벼내는 것은 언어 표현에도 그대로 적용됩니다. 사물을 두 개 이상의 감각 양상이 결합된 언어로 표현하면 더욱 생동감 있게 느껴집니다. '붉은 함성' 또는 '금빛 게으른 울음'은 시각과 청각이 결합된 표현입니다. 특히 소비재의 경우 브랜드명과 같은 상표 개발에서는 여러 감각 양상을 동시에 자극하는 표현이 효과적입니다. 하우젠의 김치냉장고 브랜드명 '아삭'은 싱싱한 과일이나 채소를 깨물 때 나는 소리로 싱싱한 맛을 암시하고 있습니다. 이는 청각으로 미각을 표현하였으나 감각을 비벼낸 표현이라 할 수 있습니다.

솔라돔의 실패, 광파오븐의 성공

새로운 브랜드 컨셉을 소개할 때는 기존에 익히 알려진 개념인 제품 범주를 활용해야 합니다. 그리고 제품 범주는 이 브랜드가 무엇에 필요한지, 즉 컨셉의 필요성을 알려줍니다. 그리고 이런 제품 범주에서 다른 브랜드들과 어떻게 차별화되는지를 알려주어야 하는데 이것이 종차입니다. 마케팅에서는 다른 브랜드들과 차별화된 속성 또는 차별화된 편익이 되는 것이죠. 속성이란 제품이나 서비스의 물리적 특성을 말하며 편익은 이 속성으로부터 소비자가 얻는 혜택을 말합니다. 컨셉의 필요성은 제품 범주가 그리고 차별성은 차별화된 속성-편익으로 나타내게 됩니다. 

브랜드를 시장에 출시할 때는 제품 컨셉에 표적 고객과 제품 범주를 확정하여 포지셔닝을 해야 합니다. 출시 전에 정한 표적 고객과 제품 범주는 잠정적인 것이고, 출시 후 경쟁과 시장 환경에 따라 확정하면 이것이 포지셔닝이 됩니다.

지시와 암시가 잘 융합된 오설록 시리즈

오설록의 제품라인 중에 'scene of jeju'는 녹차에 특수 향이나 곡물을 혼합한 특수차 라인의 명칭입니다. 이 제품라인에는 배합한 향에 따라 '비의 사색', '금빛마중', '바람의 노래'와 같은 제품이 있는데, 각 제품의 포장에 '맛'과 '멋'이라는 항목으로 제품을 소개하고 있습니다. 이 중에서 '비의 사색'을 소개하면 다음과 같습니다.

비의 사색 '멋'

비안개처럼 피어오르는 찻김 사이로 퍼져 나오는 촉촉이 빗물 머금은 풀내음과 풋풋한 흙내음. 가만히 그 향을 심호흡하면, 비 온 후 아무도 찾지 않은 고요한 사려니 숲길을 산책하는 듯합니다.

비의 사색 '맛'

제주 삼나무 통에서 숙성한 삼다연의 풍미에 애플시나몬 향이 어우러진 오리엔탈 스파이시 블렌딩 티.

비의 사색 '멋'에서는 제품을 감성적으로 표현했습니다. 제품을 암시, 즉 상징으로 표현한 것입니다. 그리고 비의 사색 '맛'에서는 제품을 객관적으로 설명하였습니다. 제품의 원료나 제조 방법과 같이 맛을 객관적으로 묘사(지시)한 것이죠. 이처럼 브랜드나 제품 설명에 있어서도 묘사(지시)와 상징(암시)이 서로 보완되도록 하면 소비자에게 더 좋은 호감을 얻고 구매로 유도할 수 있습니다.

미안해하지 마세요

햇반은 결국 '편리한 밥'이 아니라 '맛있는 밥'으로 광고 컨셉을 변경합니다. '집에서 엄마가 해준 것처럼 맛있는 밥'이라고 강조해, 주부들이 햇반을 내놓는 데 대해 더 이상 미안해하지 않도록 만든 것입니다. "미안해하지 않아도 될 만큼 햇반은 잘 만들었습니다"가 새로운 광고 카피였습니다.

이렇게 컨셉을 바꾼 결과는 어땠을까요? 여러분이 아시는 대로 폭발적이었습니다. '편리한 밥'이라는 컨셉이 제품을 사용하며 타인으로부터 받게 될 비난을 생각하지 못한 컨셉이었던 반면, '집에서 엄마가 해준 것처럼 맛있는 밥'이라는 컨셉은 비난을 두려워 하는 마음까지 세심하게 살펴낸 컨셉이었죠.

나가면서

소비자가 제품을 사용하면서 자신이 갖고 있던 고충이나 고통을 줄이려고 하거나, 즐거움을 강화하고 싶어 하는 것은 두말할 여지가 없습니다. 하지만 컨셉은 이런 소비자의 직접적인 욕구, 일차적인 욕구를 충족시키는 것 이상의 경지에 올라서야 합니다. 소비자의 감춰진 '사회적 욕구, 진짜 욕망'까지 세심하게 살펴야 한다는 이야기입니다.

소비자는 제품을 사용하는 자신을 타인이 지켜보고 있다는 사실을 잘 알고 있습니다. 그래서 소비자는 은근히 자신을 드러내고 싶어 하거나 또는 자신을 감추고 싶은 욕구를 갖게 되죠. 자신의 아름다움과 관련해서는 아무리 꾸미지 않는 본연의 아름다움을 강조해도 타인의 시인을 얻고자 하는 욕구와 상충되어서는 안 됩니다. 이렇게 제품을 사용하는 자신을 지켜보는 타인에게 칭찬을 구하고 비난을 피하려는 욕구, 이것이 바로 소비자의 사회적 욕구입니다.

뉴리치

다른 사람들이 당신을 위해 일하게 한다

일을 위한 일이 되지 않도록 하며, 최대의 효과를 얻기 위해 필요한 최소의 일만 한다.

회복기와 모험기(미니 은퇴기)를 인생 전반에 걸쳐 고르게 배치한다. 활동을 그만두는 게 목표가 아니란 걸,

당신을 흥분시키는 일을 하는 게 목표란 걸 알고 있기 때문이다.

하고 싶은 것을 하고, 되고 싶은 모든 것이 된다. 이것이 어떤 도구나 장치를 포함해야 한다면 그것도 좋다. 

하지만 그 도구나 장치가 목표를 위한 수단이나 보너스가 되어야지 주안점이 되어서는 안 된다.

관리자도 직원도 아닌 소유자가 된다. 기차를 소유하여 다른 사람이 정시에 운행하도록 한다.

일정표와 각 실행 단계를 포함해 정해진 꿈을 추구한다는 구체적 이유를 갖고 엄청 많은 돈을 번다.

더 질 좋은 제품을 갖되 잡다한 것은 덜 소유한다. 물건을 사는 것 혹은 사려고 마음먹는 것과 같은 대부분의 물질적 욕망은 정당화에 지나지 않는다는 것을 알고 있기 때문이다. 실제로 중요하지 않은 일에 시간을 보내는 데 대한 정당화 말이다.

생각은 크게 하되, 돈은 매일매일 들어오도록 한다. 현금이 들어오는 게 먼저고, 한탕은 나중이다.

하기 싫은 일을 하지 않을 자유를 갖되, 일을 위한 일로 돌아가지 않고 꿈을 추구할 자유와 결단력을 갖는다. 

현실적인 일보다 비현실적인 일이 더 쉽다

정상은 외로운 법이다. 세상 사람들 중 99퍼센트는 그들이 대단한 일을 성취할 능력이 없다고 믿고 그 때문에 목표를 평균 수준으로 잡는다.

그리하여 '현실적인' 목표에 대한 경쟁이 가장 피 터지게 되기 때문에 역설적이게도 가장 시간도 많이 들고 에너지 소모도 많다.

당신이 자신감이 없다면 알아 두라. 세상의 다른 사람들도 거의 다 그렇다는 것을. 경쟁에 대해 너무 과대평가하지 말고 당신을 과소 평가하지도 마라.

당신은 생각보다 훨씬 더 나 나은 사람이니까. 또 다른 이유에서도 비이성적인 그리고 비현실적인 목표는 달성하기 쉽다.

유별나게 큰 목표를 세우면 아드레날린이 생성된다. 이 아드레날린은 목표를 이루는 데 동반되는 피할 수 없는 고난이나 시련을 인내하고 극복할 수 있는 힘을 준다.

평범한 수준의 포부에서 비롯된 현실적인 목표는 영감을 주지 못할 뿐만 아니라 오히려 또 다른 문제를 부채질해서 결국 당신을 포기하게 만들 뿐이다.

주어지는 대가가 그저 그렇다면 당신의 노력 또한 그저 그럴 수밖에 없다.'

위임에 실패한 일 : 규칙을 정하고 재조정하라

위임 실패란 먼저 허락을 얻거나 지시를 받지 않고서는 업무를 수행할 수 없는 상태를 말한다. 이것은 흔히 세부 사항까지 통제를 받거나 통제하는 경우를 가리키는데, 둘 다 당신의 시간을 허비하게 만든다.

우리의 목표는 직원들이 업무에 필요한 정보에 최대한 접근할 수 있도록 하는 것과 가능한 한 독립적인 의사 결정 권한을 많이 갖도록 하는 것이다. 그리고 사업가에게는 직원이나 대행업체에 가능한 한 많은 정보와 독자적인 의사 결정 권한을 부여하는 것이다.

안녕하세요. 여러분.

다른 모든 정책에 우선하는 새로운 고객 정책을 세웠기에 알려 드립니다. 고객이 만족할 수 있도록 해 주세요. 바로잡는 데 100달러가 안드는 문제에 대해서는 자신의 판단에 따라 여러분 선에서 해결해 주십시오.

이것은 공식적인 허가의 글로 100달러 미만의 비용이 드는 모든 문제에 대해서는 저에게 연락하지 말고 해결해 달라는 요청입니다. 저는 이제 여러분의 고객이 아닙니다. 제 고객이야말로 여러분의 고객입니다. 저에게 허락을 구하지 마세요. 여러분이 옳다고 생각하는 대로 행동하시고 일이 진행되면서 생기는 문제는 조정해 나갈 것입니다.

감사합니다.

자세히 분석해 보니 이메일을 보내게 만든 문제 중 90퍼센트 이상이 20달러도 채 들이지 않고 해결할 수 있어 보였다. 나는 그들의 독자적인 의사 결정이 재정에 미치는 영향을 4주 동안 주 단위로, 월 단위로, 그 후에는 분기 단위로 관찰하였다.

관리자들에게 책임을 맡기고 신뢰를 보내자마자 그들의 지능 지수가 2배는 높아진 듯 보였다. 정말 놀라운 일이었따. 첫 달의 비용은 내가 세부 사항까지 챙기던 때보다 아마 200달러 정도는 더 들었던 것 같다. 그 사이에 나는 월 100시간 이상을 절약할 수 있었고, 고객들은 더 빠른 서비스를 받았으며, 반품은 3퍼센트 미만으로 줄었고, 아웃소싱 업체 직원들도 내 고객들에게 시간을 덜 쓰게 되었다. 그 결과 매출액이 급성장하고 수익률이 높아져 당사자들이 모두 더 행복해졌다.

사람들은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 똑똑하다. 그들에게 스스로를 증명할 기회를 주라.

시작하기 전에 : 위임의 위험성

불합리한 업무를 맡았거나 중요하지 않은 일을 건네 받거나, 혹은 가장 비효율적인 방법으로 일하도록 지시 받은 적이 있는가? 이런 일을 하면 재미가 없을뿐더러 생산성도 떨어진다. 위임은 업무량을 줄이기 위해 사용되어야지, 중요하지 않은 일을 추가해 더 많이 일하게 만드는 핑계거리로 이용해서는 안 된다. 기억하라. 어떤 일이 명확하게 정해져 있지 않거나 중요하지 않다면, 어느 누구도 그 일을 해서는 안 된다.

일을 위임하기 전에 먼저 제거 단계를 거치도록 하라.

없앨 수 있는 일은 자동화하지 말아야 하며, 자동화할 수 있거나 간소화될 수 있는 일까지 위임해서는 안 된다. 그렇지 않으면 당신은 자신의 시간 대신 다른 사람의 시간을 낭비하는 꼴이 되고, 당신이 힘들게 벌어들인 돈을 엉뚱한 곳에 허비하게 된다. 이 정도면 효과적이고 효율적이 되어야 하는 동기로 충분하지 않나? 

위임을 위해 가장 먼저 해야 할 '제 1규칙'은 사람들을 더 뽑기 전에 기존 규칙과 업무 과정을 정비하는 것이다. 정비된 공정을 추진하기 위해 사람들을 활용하면 생산량은 몇 배로 늘어난다. 반면에 잘못된 공정에 대한 해결책으로 사람들을 활용하면 문제만 가중될 뿐이다.

- 황금율 1번 : 위임하는 모든 업무는 시간을 많이 잡아먹으면서도 어떤 일인지가 분명해야 한다.

- 황금율 2번 : 이 일로 인해 약간의 재미도 있어야 한다. 방갈로르나 상하이의 누가 당신의 개인 심부름꾼이라는 자격으로 당신 친구들에게 이메일을 보내 점심 약속을 잡거나 이와 비슷한 간단한 일들을 처리하게 하라. 효율적이라는 것이 항상 진지해야 한다는 의미는 아니다.

공통된 불만 : 단순성이라는 복잡한 기술

첫 위임시 내가 반복한 실수이다.

1. 나는 회사가 제공한 첫 번째 사람을 받아들였으며, 애초부터 무슨 특별한 요구도 하지 않았다.

영어 능력이 '탁월한' 사람을 요청하고, (설령 필요하지 않더라도) 전화 통화 업무가 가능해야 한다고 말하라. 만약 반복적으로 의사소통에 문제가 발생하면 되도록 빨리 원격 비서를 교체해 달라고 요청한다.

2. 나는 부정확한 지시를 내렸다.

나는 인터뷰를 잡아 달라고만 했지 이 인터뷰가 글을 쓰기 위한 것이라고는 말하지 않았다. 그는 이전 고객과 작업한 경험을 바탕으로 내가 누군가를 고용하려 한다고 생각해, 엑셀 프로그램으로 표를 만들거나 필요하지도 않은 추가 정보를 찾기 위해 온라인 구인 구직 사이트를 샅샅이 뒤지는 데 시간을 허비했다.

일을 시키기 위해서는 문장은 한 가지로만 해석되도록 써야 하고, 초등학교 2학년 정도의 독해 수준에 맞추는 것이 좋다. 이것은 원어민 원격 비서에게도 마찬가지로 적용되는 것으로, 이렇게 해야 요청 사항이 좀 더 분명해지기 때문이다. 고급 단어는 불명확한 의미를 내포하는 경우가 많다.

이해 가지 않는 점이나 질문이 있으면 말하라고 내가 요청한 것에 주목해 보자. 이 방식은 잘못된 것이다. 외국인 원격 비서들이 일을 시작하기 전에 제대로 이해하고 있는지 확인하기 위해서는 주어진 업무를 다른 말로 풀어 써 보라고 그들에게 요청해야 한다.

3. 나는 그에게 시간을 낭비하도록 허용해 준 셈이다.

이 문제는 이런 상황을 막기 위해 어떻게 해야 하는지 되짚어 보게 한다. 일을 맡긴 지 몇 시간 후 업무를 제대로 이해했는지, 그리고 할 수 있는지 확인하기 위해 업무 상황을 업데이트하라고 요구하라. 어떤 업무는 시작하자마자 불가능하다는 것을 알게 된다.

4. 나는 마감시한을 일주일이나 주었다.

파킨슨 법칙을 사용해 72시간 내에 끝내야 하는 업무만 맡겨라. 나는 마감시한이 48시간일 때와 24시간일 때 가장 좋은 결과를 얻은 경험이 있다. 이 점이 바로 한 명의 개인 비서보다(3명이나 그 이상의) 작은 그룹을 쓰는 게 나은 또 다른 이유이기도 한데, 개인인 경우는 여러 명의 고객으로부터 막판 요구 사항을 받아 무리하게 일을 할 수도 있기 때문이다. 마감시한을 짧게 주라는 것이(예를 들어 사업 기획 같은) 큰 규모의 업무를 맡기지 말라는 뜻은 아니다. 단, 그 업무를 (전체 개요, 각 장별 경쟁 관계 조사 요약 등) 주요 단위별로 나누어 짧은 시간 안에 완성될 수 있도록 하라는 것이다.

5. 나는 그에게 많은 업무를 맡기면서도 중요도 순서를 정해 주지 않았다.

나는 되도록 한 번에 한 가지 업무를 맡기라고 권한다. 이것은 컴퓨터가 20개의 창과 응용프로그램을 한꺼번에 열어 놓으면 먹통이 되는 것과 같은 이치이다. 당신 비서에게 똑같은 일이 벌어지게 하고 싶다면, 우선 순위도 정하지 않고 그냥 다짜고짜 업무를 맡겨라. "위임하기 전에 제거하라."는 우리의 주문을 기억하라!

소미야에게.

고맙습니다. 다음과 같은 업무부터 시작하고 싶군요.

업무 : 미국 내 남성지 편집자들 중 책을 쓴 사람들의 이름과 이메일을 알고 싶습니다. 이런 사람의 예로는 에스콰이어 지의 편집 위원인 AJ제이콥스가 있겠죠. 이 사람에 대한 정보는 이미 가지고 있으니, 그와 비슷한 사람들에 대한 정보가 더 필요합니다.

이 일을 해 주실 수 있나요? 할 수 없다면 알려 주세요. 그리고 이 일을 맡는다면 어떻게 할 계획인지 확인 후 답장을 주시기 바랍니다.

마감시한 : 서둘러야 하는 상황이므로 제 이메일에 대한 답을 주신 후 즉시 업무에 착수하고, 3시간 동안 일한 다음 어느 정도 진척됐는지 그 결과를 알려주세요. 가능하다면 지금 당장 일을 시작해 주시기 바랍니다. 3시간 동안 하는 업무의 마감시한과 그 업무에 대한 결과 보고는 동부 시간으로 월요일 퇴근 전까지입니다.

빠른 답변을 주시면 감사하겠습니다.

수입 자동화 과정 1

- 그의 비즈니스 흐름

1. 잠재 고객이 구글이나 다른 검색 엔진에서 그의 클릭당 지불(PPC)광고를 보고 그의 사이트인 www.prosoundeffects.com으로 들어온다.

2. 잠재 고객이 야후 쇼핑 카트에서 325달러(제품의 평균 판매가)짜리 제품을 주문하면, 지불과 배송 관련 정보가 담긴 PDF 파일이 자동적으로 더글러스의 이메일로 간다.

3. 더글러스가 일주일에 세 번 야후 관리 페이지에서 버튼을 클릭하면, 고객의 신용카드로 청구가 들어가서 더글러스의 은행 계좌로 현금이 입금된다. 그런 다음 그는 엑셀 구매 주문서를 PDF 파일로 저장한 뒤 그것을 CD 라이브러리 제조 회사에 이메일로 보낸다. 이 회사는 더글러스의 고객들에게 제품을 직접 발송하는데, 이러한 과정을 드롭 쉬핑(drop shipping)이라고 부른다. 더글러스는 90일 안에 제조 회사에 제품 소매가의 45퍼센트를 지불한다.(90일 할인 조건)

최상의 결과를 위해서 그의 시스템이 가진 수학적 아름다움에 대해 살펴보자.

325달러 주문 한 건에 대해 그에게는 소매가의 55퍼센트가 떨어지므로, 더글러스는 1장당 178달러 75센트를 챙기는 셈이다. 야후 스토어 거래 수수료로 전체 소매가에서 1퍼센트를 빼고 신용카드 처리 수수료로 다시 2.5퍼센트를 제하면, 이번 판매 한 건으로 더글러스에게는 세전 수익 167달러 38센트가 떨어진다.

여기에 오늘 주문 건수인 10을 곱하면 30분 간의 작업에 대한 수익으로 1천 673달러 80센트를 얻게 되는 것이다. 이렇게 계산하면 더글러스는 시간당 3천 347달러 60센트를 버는 셈인데, 더 중요한 것은 제품을 미리 사서 쟁여 둘 필요가 없다는 점이다. 그가 창업하는 데 든 돈은 웹 페이지 디자인을 하기 위해 쓴 1천 200달러로, 이 비용은 첫 주에 벌써 회수되었다. 그는 클릭당 지불 광고로 월간 약 700달러를 지출하고, 야후에 호스팅 비용과 쇼핑 카트 비용으로 월간 99달러를 지불한다.

그는 일주일에 2시간도 채 일하지 않으면서 월 1만 달러는 족히 넘게 번다. 그러면서도 재정적 위험은 감수할 필요가 전혀 없다.

돈을 버는 가상 구조를 구축하기 전에 우선은 판매할 제품이 필요하다. 만약 당신이 서비스 사업체를 소유하고 있다면, 이 부분은 당신 회사의 전문적 기술을 배송 가능한 내구 소비 제품으로 전환시킬 수 있게 도와줄 것이다. 서비스 사업이 가진 시간당 기반 모델로서의 한계에서 벗어날 수 있도록 말이다. 만약 당신이 아무것도 없는 상태에서 시작하는 거라면, 당분간 서비스 사업은 하지 않는 게 좋다. 서비스 사업은 고객과 지속적으로 접촉해야 하므로 당신이 자리를 비우는 게 어렵기 때문이다.

사업 분야를 좀 더 좁혀 보자면 우리가 목표로 하는 제품은 테스트 비용이 500달러를 넘어서는 안 되고, 자동화까지의 기간이 4주 안에 이루어질 수 있어야 하며, 제대로 돌아가기 시작한 후에는 관리하는 시간이 하루를 넘어서는 안 된다.

우리의 목표는 명료하다. 시간을 많이 들이지 않고도 자동화된 돈벌이 수단을 만들어 내는 것이다. 나는 이런 수단을 '뮤즈'라고 부르겠다.

그러므로 현금과 시간을 만들어 내는 가장 중요한 일부터 먼저 하자. 이 두 가지 수단만 있으면 다른 모든 일이 가능하다. 이 두 가지가 없다면 할 수 있는 건 아무것도 없다.

마음속에 목표를 가지고 시작해야 하는 이유

샌프란시스코에 기반을 둔 그의 회사 MRI에서는 2002년에서 2005년까지 스포츠 보조제 가운데 미국에서 가장 많이 팔린 NO2를 생산한다. 수십 가지 모방 제품에도 불구하고 NO2는 여전히 가장 많이 팔리고 있는데, 이는 적절한 테스트와 현명한 제품 포지셔닝 및 훌륭한 유통 체계를 통해 이룬 것이다.

MRI는 제품을 생산하기 전에 우선 남성 건강 잡지에 4분의 1쪽짜리 광고를 해서 제품과 관련된 저렴한 가격의 책을 판매하였다. 그들은 책 주문이 엄청난 것을 보고 일단 제품에 대한 수요를 확인하였다. 그 후 79달러 95센트라는 어마어마한 가격을 책정하여 NO2를 프리미엄 제품으로 시장에 포지셔닝하였고, 전국의 GNC 스토어를 통해서만 독점 판매하였다. 다른 어떤 곳에서도 판매를 허락하지 않고서 말이다.

거래를 마다하는 것을 어떤 식으로 이해하면 좋을까? 사실 이렇게 하는 데는 그럴만한 이유가 있다.

첫째, 경쟁하는 판매 대행업체의 수가 많으면 많을수록 제품은 더 빨리 단종된다. 이것이 사라가 저지른 실수 중 하나였다.

예를 들면 이렇다. 판매 대행업체 A는 광고한 가격인 50달러로 판매를 한다. 그러면 판매 대행업체 B는 A와 경쟁하기 위해서 45달러에 판매하게 되고, 판매 대행업체 C는 A, B와 경쟁하기 위해서 40달러에 판매한다. 이렇게 되면 눈 깜짝할 사이에 이 제품을 팔아서는 어떤 판매 대행업체도 이윤을 얻지 못하게 되고, 결국 재주문은 물 건너가는 것이다. 고객들은 이제 가격을 할인해 사는 데 익숙해졌기 때문에 이러한 흐름을 되돌릴 수 없게 된다. 결국 제품은 팔리지 않게 되고 당신은 새 상품을 궁리할 수밖에 없다. 수많은 회사들이 잇달아 신제품을 출시하는 이유가 바로 여기에 있다.

나는 6년 동안 브레인퀴컨이라는 보조제를 하나만 판매하면서도 일정한 수익률을 유지하였다. 특히 온라인에서 상당한 물량을 판매할 수 있었는데, 이것은 최소한의 광고 가격을 유지하며 판매하는 데 동의하는 상위 1, 2위 판매 대행업체에게만 도매 유통을 제한함으로써 가능했다. 이렇게 하지 않는다면 당신은 이베이의 불한당 같은 할인 업체들과 영세한 자영업자들 때문에 빈털터리가 되고 말 것이다.

둘째, 한 업체에 제품을 독점 공급하는 것은 대부분의 제조업체들이 꺼리는 것이기는 하지만, 사실 이것이 당신에게 유리하게 작용할 수도 있다. 당신은 그들에게 유통 물량의 100퍼센트를 몽땅 제공해 주는 것이므로(업체에 제시하는 소매가 대비 할인가를 좀 더 높게 부름으로써) 더 나은 수익률, 상점 내에서의 더 유리한 마케팅 지원, 그리고 더 빠른 입금 외에도 다른 우선적인 대우를 조건으로 내거는 것이 가능하기 때문이다.

어떤 제품을 판매하기로 결정 내리기 전에 먼저 제품을 어떻게 판매하고 유통시킬 것인가에 대해 정하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 중간 업체가 더 많이 개입될수록 유통 과정 각 단계에 있는 업체들의 수익성을 보존해주기 위해서 당신의 수익률도 높아져야만 하기 때문이다.

에드 버드는 이러한 사실을 깨닫고 대부분의 사람들이 하는 것과 정반대 방식으로 하면서 어떻게 위험 부담을 줄이고 수익률을 높일 수 있는지 보여 주는 좋은 예가 되었다. 제품을 선택하기 전에 유통 방법을 찾는다는 것은 단지 하나의 예에 지나지 않는다.

1단계 : 접근하기 좋은 틈새시장을 골라라

수요를 창출하는 것은 쉬운 일이 아니다. 차라리 수요가 있는 곳에 제품을 채워 넣는 것이 훨씬 더 쉽다. 제품을 개발하고 나서 그것을 팔 사람을 찾지는 마라. 시장을 찾고 나서, 다시 말해 고객을 결정하고 난 다음에 그들을 위한 제품을 개발해야 한다.

시작은 작게, 생각은 크게

대니 블랙은 난쟁이들을 시간당 149달러로 파티에 대여하는 사업을 한다. 이만하면 틈새시장으로 어떤가?

옛말에 "모든 사람을 고객으로 삼으려 하면 결국 누구도 잡을 수 없다"고 하는 얘기가 있다. 애견가나 고양이 애호가를 상대로 하는 제품을 구상하고 있다면 당장 때려치워라. 그런 넓은 시장에 광고를 하려면 돈도 많이 들뿐더러 수많은 제품과 무료 정보들과 경쟁해야 한다. 반면에 당신이 독일 셰퍼드를 훈련시키는 법이나 앤티크 포드 자동차를 복원시켜주는 제품에 초점을 맞추면, 시장 규모와 경쟁이 줄어들어 고객에게 접근하는 비용이 덜 들게 되며, 프리미엄 가격을 청구하기도 훨씬 더 수월하다.

처음에 나는 학생들을 상대로 브레인퀴컨이라는 제품을 개발했는데, 시장이 너무 분산되어 있고 접근하기도 어렵다는 것이 드러났다. 나는 학생 신분인 운동선수들의 긍정적인 피드백을 바탕으로 이 제품을 보디퀵이라는 이름으로 새로 론칭하여 무술 잡지와 역도 잡지에 광고를 내서 테스트해 보았다. 이 시장은 대규모 학생 시장과 비교할 때는 하찮아 보이지만 사실 작지 않은 규모이다. 광고비가 저렴하고 경쟁이 적었기 때문에 나는 최초의 '신경 촉진제'를 가지고 이와 같은 틈새시장에서 우위를 차지할 수 있었다. 큰 연못의 불확실한 작은 물고기가 되는 것보다는 작은 연못의 큰 물고기가 되는 것이 더 유리하다. 수익성 있는 틈새시장을 찾으려면 스스로에게 다음과 같은 질문들을 던져 보라.

1. 치과 의사든 엔지니어든 암벽 등반가든 사이클 동호인이든 자동차 복원 애호가든 댄서든 다른 무엇이든 다 좋으니, 당신은 어떤 사회 집단, 산업 집단, 직업 집단에 속해 있거나 속한 적이 있거나 아무튼 그 세계를 이해하는가?

당신의 이력서와 직장 경험, 신체 습관, 취미를 새로운 시각으로 조사해 보고, 관련지을 수 있는 과거와 현재의 모든 집단의 목록을 작성해보라. 당신이 갖고 있는 제품과 책을 살펴보고, 온라인과 오프라인으로 구독하고 있는 것까지 다 포함시킨 후 스스로에게 물어보라. '어떤 집단의 사람들이 나와 똑같은 물건을 구매할까?'라고 말이다. 당신이 정기적으로 보는 잡지, 웹사이트, 뉴스레터에는 어떤 것이 있는가?

2. 당신이 찾아낸 집단 중에서 어떤 집단이 그들만의 잡지를 가지고 있는가?

특별한 틈새시장을 강구하려면 반즈앤노블 같은 대형 서점에 가서 소규모 전문 잡지 코너를 뒤져 보라. 그곳에는 골라잡을 만한 수천 가지 직업과 취미 관련 잡지들이 있을 것이다. 서점 밖에서 잡지를 찾으려면 '작가 시장(Writer's Market)'같은 책을 이용하면 된다. 그리고 위의 질문 1에서 찾아낸 집단 중에서 한두 가지 소규모 잡지를 통해 접근할 수 있는 집단으로 폭을 좁혀 들어가라. (예를 들어 골프 치는 사람들처럼) 어떤 집단의 사람들이 모두 돈이 많다는 것은 중요하지 않다. 단지 (아마추어 운동선수나 베스 낚시꾼들처럼) 그들이 특정 종류의 제품에 돈을 쓰기만 하면 된다. 이런 잡지에 전화해서 광고 책임자와 통화하면서 당신이 그 잡지에 광고를 고려하고 있다고 말해 보라. 그 다음 그들에게 현재 광고비를 이메일로 보내 달라고 하면서 독자 수와 과월호 잡지 샘플도 요청하라. 과월호 잡지를 뒤져 수신자 부담 무료 전화번호나 웹사이트를 통해 소비자에게 직접 판매하는 업체 중에서 반복적으로 광고하는 곳을 찾아보라. 반복 광고를 하는 광고주 수가 많고 광고하는 빈도가 잦을수록 그 잡지가 그들에게 이득이 된다는 뜻이다. 그리고 우리에게도 이득이 될 거란 뜻도 되고.

2단계 : 제품을 먼저 브레인스토밍하라

당신이 가장 잘 아는 두 분야의 시장을 골라라. 단, 그 시장은 전문 잡지를 끼고 있어야 하고, 잡지 전면 광고 비용이 5천 달러를 넘지 않아야 하며, 독자 수는 적어도 1만 5천 명 이상이어야 한다. 

자, 지금부터가 재미있는 부분이다. 이제 우리는 이 두 시장을 염두에 두고 브레인스토밍을 하거나 제품을 찾을 것이다.

여기서의 목표는 돈은 한 푼도 쓰지 않으면서 조건에 맞는 제품 아이디어를 떠올리는 것이다. 3단계에서는 제품을 생산하는 데 돈을 쓰기 전에 그 제품을 위한 광고를 만들고, 실제 고객들로부터 반응을 테스트하게 될 것이다. 최종 생산 제품이 자동화 구조에 꼭 들어맞을 수 있도록 해 줄 몇 가지 기준을 알아보자.

제품의 주요 장점은 한 문장으로 요약될 수 있어야 한다.

사람들이 당신을 좋아하지 않을 수도 있다. 그리고 당신은 사람들의 감정을 거스름으로써 더 많이 팔기도 한다. 하지만 사람들이 당신을 오해하게 만들어서는 안 된다.

제품의 주요 장점은 한 문장이나 구절로 설명될 수 있어야 한다. 이 제품은 어떤 점에서 차이가 있고 나는 이것을 왜 사야 하는가? 한 문장 또는 한 구절이라야 한다. 여러분! 애플은 아이팟으로 이것을 훌륭하게 해냈다. 그들은 기가바이트, 대역폭과 같은 업계 전문 용어를 사용하는 대신 간단히 이렇게 말했다. "주머니 속에 천 가지 노래를!" 이것으로 끝이었다. 단순하게 가되, 사람들이 헷갈리지 않게 한 문장이나 한 구절로 설명할 수 있을 때까지는 제품 개발을 진행하지 마라.

고객이 지불하는 제품 비용은 50달러에서 200달러 사이여야 한다.

수많은 회사가 제품 가격을 중간 정도에서 매기기 때문에 이 가격대의 경쟁이 가장 치열하다. 가격대를 낮게 잡는 것은 근시안적인 방법이다. 왜냐하면 출혈 경쟁을 하려고 드는 사람이 늘 있어 둘 다 망할 수 있기 때문이다. 프리미엄 급의 고가 이미지를 만들어서 경쟁자보다 더 비싼 가격대로 판매하는 것은 인지 가치적 측면 외에도 세 가지 주요 장점이 있다. 

1. 가격을 높게 책정한다는 것은 제품을 덜 팔고도, 즉 더 적은 수의 고객을 상대하고도 목표를 달성할 수 있다는 의미이다. 즉 더 빠르다.

2. 가격을 높게 책정하면 신용도는 더 높고 불평이나 질문, 반품률은 낮아 관리하기 쉬운 고객층을 끌어들일 수 있다. 다시 말해 골치 썩는 일이 덜 하다는 것인데 이것은 엄청난 장점이다.

3. 가격을 높게 책정하면 수익률이 높아진다. 그렇기 때문에 더 안전하다.

나는 한 건당 50달러에서 200달러 사이의 가격대가 최소의 고객 서비스로 최대의 이익을 얻게 한다는 것을 알아냈다. 가격을 높게 잡되 정당성은 있어야 한다.

생산 기간이 3주에서 4주 이상 걸려서는 안 된다.

이 기간은 제품을 미리 비축하지 않고도 판매 수요에 맞출 수 있으므로 비용을 낮게 유지하는 데 매우 중요하다. 나라면 생산 기간이 3주에서 4주가 넘게 걸리는 제품은 선택하지 않을 것이다. 주문 시점에서 배송 가능한 제품이 나오기까지 1주에서 2주 정도의 기간을 목표로 하는 것이 좋다.

그렇다면 어떤 제품을 생산하는 데 그 기간이 얼마나 걸릴지 어떻게 알 수 있을까? thomasnet.com을 이용해 당신이 염두에 둔 종류의 제품을 전문적으로 생산하는 위탁 제조업체에 연락해 보라. 예를 들어 변기 청소액을 생산하는 업체를 찾을 수 없어 소개 받고 싶다면, 관련 제품인 변기 생산 업체에 전화를 하는 것도 한 방법이다. 그래도 여전히 소득이 없다면? 관련 산업 협회와 연락할 수 있도록 당신이 찾는 제품의 여러 가지 동의어와 '기구'와 '협회' 등의 단어를 조합해 구글에서 검색해 보라. 또 위탁 제조업체를 소개 받으면서 업계 전문지의 이름도 알려 달라고 부탁하라. 업계 전문지에는 대개 위탁 제조 업체의 광고와 나중에 당신이 가상 구조를 만드는 데 필요한 관련 서비스 제공 업체의 광고가 실려 있기 때문이다.

적절한 이윤 폭을 정할 수 있도록 위탁 제조업체에 가격을 요청하라. 이것으로 생산량 100개, 500개, 1천 개, 5천 개에 대한 단가를 산출할 수 있다.

온라인 FAQ로 설명이 충분해야 한다.

자, 이제 브레인 퀴컨을 제품으로 선택하면서 내가 실제로 저지른 잘못이 무엇인지 알아보자.

비록 내가 먹는 제품을 판매해 뉴리치의 삶이 가능해졌지만, 나는 어느 누구에게도 그런 종류를 취급하라고 권하고 싶지는 않다. 왜냐고? 고객 한 명 한 명으로부터 천 가지는 됨 직한 질문을 받기 때문이다. "당신네 제품과 함께 바나나를 먹어도 되나요?" "이 제품을 먹으면 식사 중에 방귀가 나올까요?" 등의 질문이 끔찍할 정도로 끝없이 이어진다. 온라인 FAQ만으로 충분히 설명할 수 있는 제품을 선택하라. 그렇지 않으면 일에 대해서 모두 잊어버리고 여행에 나선다는 것은 지극히 어려울 뿐만 아니라 자칫 설명을 위해 콜 센터 상담원을 고용하느라 돈이나 쓰기 십상이다.

이 세 가지 기준을 이해하면 질문 하나가 남는다. "어떻게 하면 고객을 만족시킬 알맞은 제품을 손에 넣을 수 있을까?" 이 질문에 대한 답 세 가지를 오름차순으로 추천하겠다.

방법 1 : 제품을 판매 대행하라

기존의 제품을 도매로 구입해 판매 대행하는 것은 손쉽지만 가장 수익성이 떨어지는 방법이다. 이것은 또한 사업을 가장 빨리 시작할 수 있는 방법이지만, 다른 판매 대행업체들과의 가격 경쟁 때문에 가장 빨리 망하는 방법이기도 하다. 다른 업체들이 팔지 못하도록 독점 판매 계약을 맺지 않는 한, 제품이 수익을 낼 수 있는 제품 수명 주기는 짧을 수밖에 없다. 하지만 판매 대행은 기존 고객에게 판매하거나 인터넷이나 전화로 새로운 고객에게 끼워팔기를 하는 백엔드 파생상품(주 상품을 판매하고 나서 고객에게 판매 되는 상품)에 대해 사용할 수 있는 탁월한 선택이다. 

도매로 제품을 구입하기 위해서는 다음과 같은 방법을 활용하라.

1. 생산 업체에 연락해 일반적으로 소매가에서 40퍼센트 할인한 도매 가격표와 지불 조건을 요청하라.

2. 도매로 제품을 구매하기 위해서 사업자 등록 번호가 필요하다면, 당신이 거주하고 있는 곳의 관할 관공서 웹사이트에서 알맞은 양식을 찾아 내려 받은 뒤 프린트하여 100달러에서 200달러의 비용을 내고 유한회사나 유사한 사업 형태로 사업자 등록을 하라.

하지만 3단계를 다 끝내기 전까지는 제품을 구매하지 마라. 지금 이 시점에서는 수익률을 확정하고 제품 사진과 판촉 광고 문안을 갖추는 것으로 충분하다.

방법 2 : 제품 라이선스를 이용하라

세계 유명 브랜드와 제품 중에는 다른 업체나 다른 곳에서 빌려 온 것이 있다.

에너지 음료인 레드불의 주성분은 태국의 자양 강장제에서 온 것이고, 스머프는 벨기에에서 가져온 것이다.

라이선스 계약은 양쪽의 계약 당사자가 있는데, 뉴리치 멤버는 양쪽 중 어느 쪽에도 해당될 수 있다. 우선 '라이선스 제공자'라는 제품 발명가가 있다. 이들은 자신의 제품을 생산, 사용, 판매할 권리를 다른 사람에게 팔 수 있는 사람으로, 판매되는 제품 한 개당(소매가에서 40퍼센트 정도 할인된 가격인) 흔히 도매가의 3 ~ 10퍼센트를 받게 된다. 발명하라. 그리고 나머지 일은 다른 사람에게 맡기고 당신은 현금만 챙기면 된다. 이것은 부당한 방식이 아니다.

이 계약의 다른 한쪽은 '라이선스 수혜자'이다. 발명가의 제품을 생산, 판매하여 수익의 90 ~ 97퍼센트를 얻는 사람을 말한다. 나를 포함한 다른 뉴리치들에게는 이쪽이 훨씬 더 흥미롭다.

그러나 라이선스 사업은 양쪽 당사자 모두에게 강도 높은 협상을 요구하는데, 이 협상 자체가 과학이라 할 수 있다. 라이선스 사업을 위해서는 계약 협상을 재간 있게 진행하는 것이 꼭 필요한데, 이 사업을 처음 하는 대부분의 사람들은 문제에 봉착하게 될 가능성이 크다. 실제 거래 금액이 포함된 사례 연구와 완전한 계약 내용에 대해 알고 싶으면 fourhourworkweek.com을 방문하라

방법 3 : 제품을 창조하라

제품을 창조하는 것은 복잡한 일이 아니다. '창조'라는 단어가 실제보다 훨씬 더 복잡한 것처럼 들리게 할 뿐이다. 만약 당신의 아이디어에서 나온 것이 실제 제품으로 발명품이라면 기술자나 산업 디자이너를 고용해 제품의 기능과 외관에 대한 당신의 설명을 바탕으로 시제품을 개발하는 것도 가능하다. 그 후 만들어진 시제품을 위탁 제조업체에 가지고 가면 그만이다. 위탁 제조업체가 만든 상표 없는 제품이나 재고품이 당신 눈에 띄어 특수 시장을 위해 용도를 변경하거나 포지셔닝할 수 있다면 일은 더욱더 쉬워진다. 그들이 제품을 생산하게 만든 후 주문자상표를 부착하라. 일반적으로 우리가 자체상표(PB)라고 부르는 것이다. 당신은 물리 치료 센터에서 자체 상표를 붙인 비타민 제품을 판매하는 것을 본 적이 있는가? 또는 코스트코에서 커크랜드라는 브랜드를 본 적이 있는가? 이런 것이 실제로 활용되고 있는 자체 상표의 예이다.

제품을 생산하지 않고도 시장 반응을 테스트할 수 있다는 것은 사실이다. 하지만 테스트가 성공할 경우 그 다음 단계는 생산이 된다. 이는 우리가 초기 비용, 개당 생산 비용, 최소 주문량을 염두에 두어야 한다는 의미이다. 혁신적인 장치나 도구를 개발하는 것도 물론 대단한 일이지만, 이를 만들기 위해서는 전문적인 설비가 필요하다. 결국 생산을 위한 사업 착수 비용이 너무 많이 들어 우리 기준에 들어맞지 않게 된다. 

기계적 장치를 제쳐 놓고 용접과 공학 관련 제품들도 제외했을 경우, 모든 기준에 부합하는 제품은 한 종류가 남는다. 다시 말해 소량 생산일 때 납기가 일주일이 걸리지 않고, 이윤 폭이 8배에서 10배 정도가 아니라 때로는 20배에서 50배까지도 가능한 제품 말이다.

아니다. 마약 거래나 강제노동 같은 것은 아니다. 마약 거래나 강제 노동을 위해서는 뇌물도 많이 써야 하고, 사람들 사이의 상호 작용도 너무 많이 필요하다.

우리에게 필요한 것은 바로 정보이다.

정보성 상품은 비용이 적게 들고, 생산도 빠르며, 경쟁자들이 모방하려면 시간이 많이 걸린다. 운동 기기든 운동 보조제든 간에 TV 인포머셜 광고에 나오는 비정보 제품성 중 최고의 판매량을 자랑하는 제품일지라도 모방 제품들이 시장에 쏟아져 나오는 데는 2개월에서 4개월밖에 걸리지 않는다는 것을 생각해 보라. 나는 베이징에서 6개월 동안 경제학을 공부했는데, 이때 최신 나이키 운동화나 캘러웨이 골프채가 미국에서 첫선을 보인 지 일주일 만에 어떤 식으로 모방되어 이베이에 올라오는지 직접 관찰할 수 있었다. 이 말은 과장도 아니고, 내가 유사품을 가지고 이야기하는 것도 아니다. 내 말은 진짜의 20분의 1의 가격으로 판매되는, 진짜와 구별이 안 되는 복제품을 의미한다.

반면에 정보를 복제하는 데는 시간이 너무 많이 걸리기 때문에, 대부분의 모조품 달인들은 복제하기 쉬운 제품이 있는데 굳이 귀찮게 정보를 복제하려 들지 않는다. 저작권 침해를 피하기 위해서는 전체 과정을 살짝 바꾸기보다는 특허를 교묘하게 우회하는 편이 더 쉽다는 말이다. TV 인포머셜 광고 톱 10위 안에 300주 이상 올라 있었던 역사상 가장 성공한 제품 세 가지를 살펴보면, 경쟁력과 이익률 면에서 정보성 제품의 이점을 잘 알 수 있다.

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미국의 경우, 매년 출판되는 19만 5천 종의 책들 중에 5퍼센트도 안 되는 책만이 5천 부 이상 팔린다. 수십년 동안의 경험을 쌓은 발행인과 편집인들의 조직도 성공하기보다 실패하는 경우가 더 많은 것이다. 보더스 서점의 설립자는 전국적 식료품 배달 서비스인 웹밴에 투자했다가 3억 7천 500만 달러의 손실을 입었다. 무엇이 문제였는지 아는가? 문제는 아무도 그것을 원하지 않았다는 점이다!

여기서 얻을 수 있는 교훈은 직관과 경험을 통해서는 어떤 제품과 사업이 수익성이 있을지 제대로 예측할 수 없다는 것이다. 테스트할 제품에 대해 토의하는 소비자 모임인 포커스 그룹 또한 똑같이 엉뚱한 결과를 내기 십상이다. 그룹 내 10명의 사람들에게 당신네 제품을 사겠느냐고 물어보라. 그런 후에 "사겠다."고 대답한 사람들에게 차에 그 제품 10개가 있으니 사라고 해 보라. 호감을 얻고 상대방 기분을 맞추기 위해서 한 처음의 긍정적인 대답은 실제로 돈이 걸린 문제가 되면 곧장 정중한 거절의 말로 바뀌게 된다.

상업적 가능성에 대한 정확한 지표를 얻으려면, 사람들에게 이런 제품이 있으면 사겠느냐고 물어볼 게 아니라 그들에게 사 달라고 요청하라. 두 번째 질문에 대한 반응이 진짜 중요한 것이다.

뉴리치가 사용하는 접근 방식에는 이 점이 반영되어 있다.

3단계 : 사전에 제품을 마이크로 테스트하라

마이크로 테스트는 제품을 생산하기 전에 그것에 대한 소비자 반응을 알아보기 위해 저렴한 광고를 이용하는 것을 말한다.

우리는 지난 장에서 끌어 낸 제품 아이디어를 5일간 500달러 이하의 비용으로 구글 애드워즈에서 테스트할 것이다. 여기서 클릭당 지불 광고는 구글에서 검색했을 때 일반 검색 결과의 위쪽과 오른쪽에 따로 강조되어 정렬된 검색 결과를 가리킨다. 예를 들어 누군가 '인지 능력 보조제'와 같이 그들 제품과 관련된 특정 단어를 검색할 때 게재되는 광고를 클릭해 그들 사이트에 들어올 때마다 광고주는 5센트에서 1달러 정도의 저렴한 수수료를 지불한다. 구글 애드워즈와 클릭당 지불 광고에 대한 설명은 google.com/onlinebusiness를 참조하라. 

기본적인 테스트 과정은 세 부분으로 구성되어 있고, 이 장에서는 각각의 부분을 다루겠다.

능가하라

경쟁 상대들을 살펴본 후 그들보다 더 끌릴 만한 제안 내용이 담긴 1 ~ 3 페이지 기본형을 웹사이트에 올려라.

테스트하라

짧은 구글 애드워즈 광고 캠페인을 활용해 이 제안을 테스트하라

투자하든지 포기하든지 하라

실패한 것에서는 손을 떼고, 성공한 제안은 판매할 수 있도록 생산하라.

테스트 단계가 어떤 식으로 이루어지는지, 그리고 당신이 어떻게 똑같이 따라 할 수 있는지 알아보기 위한 사례 연구로 셔우드와 조안나 두 사람과 그들의 제품 아이디어인 프랑스제 세일러 셔츠와 암벽 등반가를 위한 요가 입문 DVD를 예로 들어 보자.

셔우드는 지난 여름 여행 도중에 프랑스에서 줄무늬 세일러 셔츠를 샀는데, 뉴욕에 돌아오니 20 ~ 30대의 남성들이 다가와 어디 가면 똑같은 셔츠를 구할 수 있는지 자꾸 물어보는 것이었다. 기회를 잡은 그는 뉴욕에 기반을 두고 이 연령층을 대상으로 한 주간지의 과월호를 신청한 후에 프랑스 생산 업체에 연락해 도매가를 의뢰하였다. 그는 20달러 도매가로 셔츠를 사서 100달러 소매가로 팔 수 있다는 사실을 알게 되었다. 여기에다 미국으로 배송료로 셔츠 1장당 5달러를 더하면 셔츠당 비용이 25달러가 된다는 결론에 이르렀다. 이것은 8 ~ 10배라는 이상적인 이윤 폭은 아니었지만, 그래도 그는 이 제품을 테스트해 보고 싶었다.

한편 요가 강사인 조안나는 고객 중에 암벽 등반가의 수가 점점 늘어나고 있다는 사실에 주목했다. 자신도 마찬가지로 암벽 등반가인 조안나는 20페이지 분량의 스프링 제본 안내서를 포함해 80달러짜리 암벽등반가를 위한 교육용 요가 DVD를 만들면 어떨까 궁리하고 있다. 그녀가 생각하기에 저예산인 이 DVD의 초판을 제작하는 데는 빌린 카메라 한 대와 90분짜리 디지털 테이프, 그리고 간단한 편집을 위해 친구의 아이맥 컴퓨터 정도밖에는 들지 않을 것이다. 그녀는 노트북에서 메뉴도 없이 무수정 영상과 제목만 달랑 뜨는 소량의 초판 DVD를 구워 낸 후, download.com의 무료 소프트웨어로 라벨을 만들어낼 수 있을 터였다. 제작 업체에 알아보니 좀 더 전문적인 DVD는 최소 물량인 250장 소량 복사에 케이스까지 합해 3달러에서 5달러 정도가 든다고 했다.

이제 그들은 아이디어도 가지고 있고 창업 비용을 추산하기 위해 견적도 내보았다. 그 다음에는 무엇을 하면 될까?

경쟁 상대 능가하기

맨 먼저 각 제품은 경쟁사와의 비교 시험대를 통과해야만 한다. 어떻게 하면 셔우드와 조안나가 경쟁 상대들보다 더 우수한 제품, 또는 더 나은 보장 조건을 제시할 수 있을까?

1. 셔우드와 조안나는 각자의 제품을 찾기 위해서 제일 먼저 사용할 단어들을 구글에서 검색해 보았다. 그들은 관련어와 파생어를 찾아보기 위해서 모두 검색어 제안 툴을 사용하였다. - Google Adwards Keyword Tool

그 후 두 사람은 최상위 검색과 클릭당 지불 광고에 계속해서 뜨는 3개의 웹사이트를 방문하였다. 셔우드와 조안나는 어떻게 하면 자신들을 차별화할 수 있을까?

- 신뢰 지표를 더 맣ㄴ이 사용할 것인가? (언론 매체, 학계, 협회, 사용 후기)

- 더 나은 보장 조건을 만들어 낼 것인가?

- 더욱 더 정선된 제품을 제공할 것인가?

- 무료 또는 빠른 배송을 제공할 것인가?

셔우드는 자신의 것과 같은 셔츠는 경쟁 업체 사이트에서는 찾기 힘들다는 것과 다른 사이트에서 파는 셔츠는 (진짜 프랑스 제품이 아니라) 미국산이거나 주문하려면 프랑스에서 직접 배송되기 때문에 고객은 2주에서 4주를 기다려야만 한다는 것을 알아차렸다. 조안나는 우선 '암벽 등반을 위한 요가' DVD가 나와 있는지 살펴보았으나 찾을 수 없었다. 즉 그녀는 아무도 시장을 선점하지 않은 백지 상태에서 시작하는 셈이었다.

2. 셔우드와 조안나는 이제 텍스트, 개인 사진, 또는 스톡 포토 웹사이트의 스톡 포토를 이용해 제품의 차별화 요소와 장점을 강조하는 풍부한 소비자 사용 후기가 포함된 (300에서 600단어로 된) 한 페이지짜리 광고를 만들어야 했다. 지난 2주 동안 그들은 인쇄물이나 온라인상에서 제품을 구매하도록 부추기는 광고, 또는 그들의 시선을 사로잡은 광고를 모아 왔다. 이것은 그들 광고의 모델 역할을 할 것이다. 조안나는 그녀의 고객들에게 DVD 사용 후기를 써 달라고 부탁했고, 셔우드도 자신의 홈페이지에 올릴 사용 후기를 위해 친구들에게 그 셔츠를 입어 보도록 하였다. 셔우드는 이와 함께 생산 업체에 제품 사진과 광고 샘플을 요청하였다. 전문가 양성법 코너에서 추천한 것과 같은 무료 세미나는 고객의 구매 욕구를 자극할 만한 판매 포인트를 알아내고, 나중에 사용 후기를 확보하는 데 이상적인 방법이다.

광고 테스트하기

셔우드와 조안나는 이제 그들의 광고에 대한 실제 고객의 반응을 테스트해야 한다. 셔우드는 맨 먼저 자신이 만든 광고 문구가 들어간 콘셉트를 테스트하기 위해 48시간짜리 이베이 경매를 올렸다. 그는 셔츠 1장에 대해 최저 제한 가격인 '리저브' 금액을 50달러로 정하고, 배송할 제품이 없는 상태라서 법적 문제를 피하기 위해 마지막 순간에 경매를 취소했다. 그는 75달러짜리 입찰까지 받으며 다음 단계의 테스트로 넘어가기로 결정했다. 조안나는 이런 식의 명백한 속임수를 쓰는 데는 꺼림칙했기 때문에 이 준비 단계 테스트는 건너뛰기로 했다.

셔우드가 쓴 비용 : 5달러 미만

그들 둘 다 곧 탄생할 한 페이지짜리 사이트를 호스팅하기 위해서 저가의 호스팅회사를 찾았다.

셔우드와 조안나가 각각 쓴 비용 : 40달러 이하

셔우드는 드림위버를 사용하여 한 페이지짜리 사이트 광고를 만든 다음, 페이지 2개를 더 만들었다. 방문자가 첫 페이지의 맨 밑에 있는 '구매'버튼을 클릭하면, 그는 가격과 배송비 정보, (이메일과 전화번호를 포함한) 기본적인 연락처 작성란이 있는 두 번째 페이지로 이동하게 된다. 만약 방문자가 '주문 계속하기' 버튼을 누른다면, 그는 "죄송합니다만, 우리는 현재 재고가 떨어져서 재주문 중입니다. 제품이 준비되는 대로 연락드리겠습니다. 기다려 주시면 고맙겠습니다."라고 쓰여 있는 페이지로 이동하게 된다. 이런 식의 구조는 첫 페이지에 있는 광고와 가격에 대한 반응을 개별적으로 테스트할 수 있게 해 주었다. 이때 방문자가 마지막 페이지에 이르면 주문한 것으로 간주하였다. 

조안나는 과금 정보가 기록되어 있지 않으면 아무런 법적 문제가 없는데도 셔우드가 사용한 '모의 테스트'방식이 내키지 않았다. 한 쪽짜리 단면 광고와 요가를 활용한 암벽 등반 10대 비법을 무료로 받아 볼 수 있는 이메일 등록란이 포함된 웹페이지를 하나 만들었다. 그녀는 등록한 사람 중 60퍼센트는 실제로 주문할 것이라고 간주하였다.

셔우드와 조안나가 각각 쓴 비용 : 150달러 이하

셔우드와 조안나는 고객을 그들의 웹페이지로 유도하는 동시에, 헤드라인을 테스트할 수 있도록 50에서 100개의 검색어로 된 간단한 구글 애드워즈 캠페인을 시작했다. 그들의 예산 한도는 하루 50달러로 정해져 있다.

셔우드와 조안나는 앞에서 언급된 검색어 제안 툴을 활용하여 최상의 검색어를 정하기로 마음먹었다. 그들 모두 컨버전율을 높이고 클릭당 비용을 낮추기 위해서 가능하면 구체적 용어를 사용했다. 그들은 또한 클릭당 비용이 20센트를 넘지 않는 선에서 둘째 줄에서 넷째 줄까지의 문구를 결정하는 것을 목표로 하였다.

셔우드는 '주문'과 페이지 포기율(몇 퍼센트의 방문자가 어떤 페이지에서 사이트를 떠나는가의 비율)을 추적하기 위해 구글의 무료 분석 툴을 사용하였다. 조안나는 www.aweber.com을 이용해 이메일 등록자들을 추적하기로 했는데, 셔우드와 조안나 모두 이런 툴을 어떻게 실행시켜야 할지 자신이 없어 프리랜서 웹 프로그래머를 고용해 설치하기로 했다.

셔우드와 조안나가 각각 쓴 비용 : 100달러

셔우드와 조안나는 그들의 차별화 요소에 초점을 맞춘 애드워즈 광고를 디자인 했다. 각각의 구글 애드워즈 광고는 한 줄의 헤드라인과 두 줄의 설명으로 이루어져 있는데, 각 줄의 글자 수는 35자를 넘어서는 안 된다. 셔우드는 각각 10개의 검색어로 된 다섯 가지 광고를 만들었는데, 그의 광고 중 두 가지를 살펴보면 다음과 같다.

프랑스에서 온 세일러 셔츠 - 프랑스제 품질, 미국에서 배송 평생보장(사이트주소)

진짜 프랑스제 세일러 셔츠 - 프랑스제 품질, 미국에서 배송 평생보장(사이트 주소)

조안나도 똑같이 10개 단어로 된 다섯 가지 광고를 만든 후 몇 가지를 테스트해 보았는데, 그중에는 아래와 같은 광고들이 포함되어 있다.

암벽 등반가를 위한 요가 - 5. 12급 등반가가 즐겨보는 DVD 단숨에 유연해지자!(사이트주소)

암벽 등반가를 위한 요가 - 5. 12급 등반가가 즐겨보는 DVD 단숨에 유연해지자(사이트주소2)

이 광고들은 헤드라인뿐만 아니라 보장 조건, 제품명, 도메인 명까지 테스트 가능하다는 데 주목하라. 이것은 테스트할 한 가지 변수를 제외한 나머지 부분은 똑같은 광고 몇 개를 제작하는 간단한 일로 구글에서 자동적으로 돌아가며 광고된다. 셔우드와 조안나 모두 실적이 좋은 광고를 우대하는 구글의 특징적인 기능을 꺼 두었다. 이렇게 하는 이유는 나중에 각각의 과고를 클릭해서 들어오는 비율(CTR)을 비교하여 최고의 요소(최고의 헤드라인, 도메인 명, 본문 글)만을 결합하여 최종 광고를 만드는 데 꼭 필요하기 때문이다.

중요한게 하나 더 남았다. 광고로 잠재 고객을 속여 사이트를 방문하게 만드는 일은 절대 없도록 하라. 제품이 무엇을 제공하는지 분명하게 드러나야 한다. 우리의 목표는 우리 제품에 맞는 고객 규모이다. 우리는 무언가를 '무료'로 제공하고 싶지도 않고, 아이쇼핑하는 사람이나 사지도 않으면서 호기심으로 방문하는 사람들을 유인하고 싶은 생각도 없다.

셔우드가 조안나가 각각 쓴 비용 : 하루 50달러 이하 x 5일 = 250달러 이하

투자하거나 포기하기

5일 후, 이제는 결과를 알아볼 때가 왔다.

어느 정도가 '만족스러운' 광고 클릭률이자 컨버전율일까? 바로 이 지점에서 수학이 속임수가 될 수 있다. 만약 우리가 80퍼센트의 수익률을 내는 1만 달러짜리 가증스러운 스노우맨 복장을 판매한다면, 70퍼센트의 수익률로 50달러짜리 DVD를 파는 사람보다 컨버전율이 더 낮아도 된다. 

조안나와 셔우드는 이 단계에서 단순하게 가기로 결정했다. 그들이 클릭당 지불 광고에 얼마나 돈을 썼으며, 그 결과 얼마나 '팔았는가'를 알아보면 되는 것이다.

뉴리치 다시 보기 : 더글러스는 어떻게 했을까?

앞서 사례로 소개한 ProSoundEffects.com의 더글러스를 기억하는가? 그는 어떤 식으로 아이디어를 테스트하고, 어떤 식으로 해서 월 1만 달러의 소득을 올리게 되었을까? 그는 다음 순서에 따라 진행했다.

1. 시장 선택

음악가였던 그는 이제껏 이런 제품들을 사용해 왔기 때문에 음악 프로듀서와 텔레비전 프로듀서를 자신의 시장으로 선택했다.

2. 제품 브레인스토밍

그는 최대 규모의 사운드 라이브러리 제작 업체로부터 판매 대행을 할 수 있는 제품 중 인기 있는 것들만 골라 도매 구입과 생산자 직송 관련 계약을 맺었다. 이 라이브러리의 대다수 제품의 가격은 300달러(최고 7천 500달러까지)를 훌쩍 넘는데, 이것이 바로 50달러에서 200달러 대의 저렴한 제품을 파는 사람들보다 그가 더 많은 고객 서비스를 위한 질문에 답해야 하는 이유이기도 하다.

3. 마이크로 테스트

그는 이미 만들어 놓은 제품을 구입하기 전에 제품의 수요와 가장 높은 가격이 어느 정도인지 테스트하기 위해서 이베이에 제품을 올려 경매에 부쳐 보았다. 그는 사람들이 주문할 때만 제품을 보내 달라고 의뢰했는데, 이때 제품은 제작 업체의 창고에서 곧바로 배송되었다. 더글러스는 이베이에서 확인된 수요를 바탕으로 이 제품들로 야후에 스토어를 열었고, 구글 애드워즈와 다른 클릭당 지불 광고 엔진을 통해 테스트를 시작했다.

4. 출범과 자동화

더글러스는 이런 테스트에 뒤이어 충분한 현금이 들어오게 되자 실험적으로 업계 전문지에 인쇄 광고를 시작했다. 동시에 그는 이 사업에 쏟는 시간을 하루 2시간에서 일주일에 2시간으로 줄이기 위해서 업무를 간소화하여 아웃소싱으로 돌렸다.

수입 자동화 과정 3

언제 어떻게 균형 상태에서 벗어날 것인가?

1. 가능하면 프리랜서보다는 한 가지 업무에 전문적인 아웃소싱 업체와 계약을 맺어 누군가 해고되거나 그만두거나 제대로 일을 수행하지 못할 때 사업에 지장을 주지 않으면서 교체할 수 있도록 하라. 이때 자세한 보고서를 제출할 수 있고, 필요하면 서로 업무를 대신할 수 있는 훈련된 인력을 고용한다.

2. 모든 아웃소싱 담당자들이 문제 해결을 위해 서로 자발적으로 의사소통을 할 수 있게 하고, 비용이 그렇게 많이 들지 않는 결정에 대해서는 당신에게 묻지 않고 재량껏 해결할 수 있도록 문서로 허가해 주라.(나는 100달러 이하에서 시작해 두 달 후에는 400달러로 재량권의 한도를 올렸다.)

어떻게 거기까지 이를 수 있느냐고? 여기서 우리는 사업가들이 대체로 어디서 힘을 잃고 영원히 꼼짝달싹 못 하게 되는지를 살펴볼 수 있다.

대부분의 사업가들은 사용할 수 있는 가장 싼 방편을 이용해 사업을 시작하고 모든 일을 자력으로 해내면서 사업을 일으켜 현금을 좀 만져보게 된다. 이것이 문제라는 말은 아니다. 사실 나중에 아웃소싱 담당자들을 교육시키려면 이것은 사업가에게 꼭 필요한 부분이다. 문제는 이런 사업가들이 자신들, 또는 자신들이 만든 인프라를 언제 어떻게 좀 더 확장성 있는 구조로 대체시켜야 하는지 모른다는 점이다. 내가 말하는 '확장성'이란 단어는 일주일에 10건의 주문을 처리하듯 1만 건의 주문도 쉽게 처리할 수 있는 사업 구조를 의미한다. 사업 구조를 확장하기 위해서는 의사 결정자로서 당신의 책임을 최소한으로 줄여야 하는데, 이렇게 해야만 일하는 시간의 변화 없이 수입을 2~3배로 늘릴 준비를 하면서 시간의 자유라는 우리의 목표를 달성할 수 있다.

1단계 : 배송되는 제품의 총 개수가 0 ~ 50개일 때

모든 일을 혼자 하라. 초기에는 이것이 중요하다. 일반적인 질문에 대한 답변과 주문 받는 일을 둘 다 할 수 있도록 당신의 전화번호를 웹사이트에 올린 후, 고객의 전화를 받아 나중에 온라인 FAQ에 올릴 만한 공통된 질문이 무엇인지를 결정하라. 이 FAQ는 또한 전화 상담원들을 훈련하고 판매용 대본을 작성하기 위한 주요 자료로 사용될 것이다.

클릭당 지불 광고나 오프라인 광고, 또는 당신의 웹사이트가 너무 모호하거나 헷갈려서 타깃으로 부적합한 소비자나 시간만 잡아먹는 소비자를 끌어들이는 것은 아닐까? 만약 그렇다면 공통적인 질문에 답변하도록 바꾸고, (이러이러한 제품이 아니고, 이러이러한 작용을 하지 않는다는 것을 포함하여) 제품의 이점이 좀 더 뚜렷하게 부각될 수 있도록 하라.

모든 이메일에 답을 하고 난 후 당신의 답변을 '고객 서비스 질문'이라는 폴더에 저장해 놓도록! 당신 자신에게도 참조(CC)로 이메일을 보내되, 나중에 분류할 수 있도록 고객 질문의 종류를 주제별로 정리하라. 어떤 방법이 가장 저렴한지 정할 수 있도록 모든 제품을 직접 포장하고 배송해 보라. 나중에 아웃소싱할 신용카드 처리 업무를 위해서(큰 은행보다 사업용 계좌를 만들기가 쉬운) 지역의 소규모 은행에서 사업용 계좌를 여는 방법도 알아 두어야 한다.

2단계 : 주당 10개가 넘는 제품을 배송할 때

웹사이트에 광범위한 FAQ를 올리고, 공통적인 질문에 대해서는 계속 답변을 추가해 나간다. 전화번호부의 '주문 처리 서비스'나 '메일링 서비스' 항목 밑에 있는 지역 내 주문 처리 업체를 찾아보라. 만약 전화번호부나 www.mfsanet.org에서 주문 처리 업체를 찾을 수 없다면, 배송이 잦은 지역 내 인쇄 업체에 전화해 추천해 달라고 해 보자. 그 경우 먼저 초기 비용과 월 최소 물량을 요구하지 않는 (보통은 가장 작은) 업체들로 범위를 좁혀 들어가라. 만약 이것이 불가능하다면, 초기 비용과 최소 물량을 적어도 50퍼센트 이상 깎아 달라고 한 다음 선불한 초기 비용을 배송비나 다른 수수료로 충당할 수 있게 해 달라고 요청하라.

고객들로부터 주문 상황을 묻는 이메일(이상적!)이나 전화에 답해 줄 수 있는 업체들로 후보 회사를 더 압축하라. 그렇게 하면 당신의 '고객 서비스' 폴더에 있는 이메일들, 특히 주문 현황이나 환불 요청과 관련된 답변을 그대로 복사해서 답할 수 있기 때문이다.

잡비를 줄이거나 아예 없애기 위해서는 당신이 창업 단계에 있으며 예산이 적다는 것을 설명하고, 배송량을 좀 더 늘리기 위해서 광고에 돈을 써야 한다고 말하라. 필요하다면 더 많은 할인과 혜택을 받을 수 있도록 당신이 알고 있는 경쟁 업체들을 언급하면서 다른 업체가 제시한 낮은 가격이나 더 큰 할인율 등을 이용해 업체들을 서로 경쟁시켜라.

최종 선정을 하기 전에 적어도 고객 3명의 연락처를 알아서 그들에게 다음과 같이 말하며 업체의 부정적인 측면을 이끌어 내라. "물론 그 분들이 잘 하시겠죠. 하지만 모든 사람에게 약점은 있기 마련입니다. 어디에서 문제점이 발생했고 흡족하지 않은 점이 무엇인지 지적해야 한다면 뭐라고 말씀하시겠습니까? 그 회사와 있었던 사건이나 의견이 안 맞았던 대목에 대해 설명해 주실 수 있을까요? 이런 일은 모든 회사에서 일어나기 때문에 별일은 아닙니다만, 물론 말씀하신 내용은 비밀에 부칠 겁니다."

한 달은 그들의 서비스에 대해 곧바로 지불한 다음, '청구 후 30일 이내 결제 조건'을 요청하라. 위와 같은 것을 협상해 내기 위해서는 일거리가 필요한 작은 업체를 상대하는 것이 더 쉽다. 이단 주문 처리 업체가 결정되면, 제품을 위탁 제조업체에서 주문 처리 업체로 직접 발송하고, 주문 현황 질문을 위한 감사 페이지에 주문 처리 업체의 이메일이나 전화번호를 기입하라.(당신의 도메인에 있는 이메일 주소를 사용하고 접수되는 이메일을 주문 처리 업체에 전달할 수도 있다.)

3단계 : 주당 20개가 넘는 제품을 배송할 때

이제 당신은 더 크고 규모 있는 아웃소싱 업체들이 요구하는 초기 비용과 월별 최저 수량을 감당할 만한 자금을 갖게 되었다. 주문 현황에서부터 반품이나 환불에 이르기까지 모든 업무를 처리하는 원스톱 주문 처리 업체에 연락해 보라. 비용과 관련해 의견을 나누면서 그들에게 파일을 전송하고 문제 해결을 위해 협력했던 콜 센터나 신용카드 지불 처리 업체를 소개해 달라고 부탁한다. 낯선 업체들을 모아 조직을 만들지는 마라. 이렇게 하면 프로그래밍 하는 비용도 들고 실수를 저지를 수 있어 그 비용이 만만치 않기 때문이다.

먼저 신용카드 지불 처리 업체와 거래를 터야 하는데, 이를 위해서는 사업용 계좌가 필요하다. 이것은 매우 중요한 과정으로, 주문 처리 업체들은 아웃소싱 신용카드 지불 처리 업체를 통해야만 그들이 진행한 거래에 대한 환불과 승인 거부된 카드를 처리할 수 있기 때문이다.

선택 가능한 것으로 당신이 새로 선정한 주문 처리 센터가 추천하는 콜 센터 중 하나와 거래를 트는 방법이 있다. 이 업체들은 대개 수신자 부담 무료 전화번호를 갖고 있어 당신이 그 번호들을 쓸 수 있게 해 준다. 테스트 기간 동안 온라인 주문 대 전화 주문이 차지하는 비율을 살펴보고, 전화 주문의 추가적 수입이 시간과 노력을 들일 만큼 가치 있는 것인지 신중히 생각해 보라. 대개는 별 가치가 없다. 전화로 주문하는 사람들도 다른 방법이 없을 때는 그냥 온라인으로 주문하기 마련이니까.

콜 센터와 계약을 맺기 전에 현재 고객들을 위한 수신자 부담 무료 전화번호를 몇 개 받아 제품과 관련된 어려운 질문을 해서 그들의 판매 실력을 가늠해 보라. 각각의 번호에(아침, 낮, 저녁에 걸쳐) 적어도 세 번은 전화를 걸어 성패를 좌우하는 요소인 '통화 대기 시간'을 유념하여 살펴보라. 전화는 발신음이 울린 뒤 서너 번 안에 받아야만 하고, 신호 대기 시간은 짧으면 짧을수록 좋다. 전화를 받는 데 15초 이상 걸린다면 이로 인해 받지 못하는 전화가 너무 많아져 광고비를 낭비하는 꼴이 된다.

선택 사양이 적을수록 수입이 많아진다.

고객을 섬긴다는 것(고객 서비스)이 그 고객의 심부름꾼이 된다는 것은 아니며, 그들의 모든 변덕과 요구를 채워 주어야 한다는 것도 아니라는 사실이다. 고객 서비스란 훌륭한 제품을 적정 가격에 제공하는 것이고, (배송 중 분실, 교환, 환불과 같은) 원칙적인 문제들을 되도록 빠른 속도로 해결해 주는 것이다. 이것으로 끝이다.

당신이 고객들에게 선택 사양을 많이 제공할수록 고객은 점점 더 결정을 내리지 못하게 되고, 결국 주문은 떨어지게 된다. 결국 양쪽 모두에게 손해이다. 게다가 고객에게 더 많은 선택 사양을 제공할수록, 당신은 더 큰 생산비 부담과 고객 서비스 부담을 지게 되는 셈이다.

'결정을 내리지 않게 만드는' 기술은 고객이 내릴 수 있는, 또는 내려야만 하는 결정의 수를 최소화하는 방법이다. 이제 나와 다른 뉴리치들이 서비스 총 경비를 20퍼센트에서 80퍼센트까지 줄일 수 있었던 몇가지 방법에 대해 살펴보자.

1. (예를 들어 '기본형'과 '고급형'과 같이) 구매 시 더도 말고 덜도 말고 한두 가지 선택 사양만 제공하라.

2. 다양한 배송 방식을 제공하지 마라. 대신 빠른 배송 방식 한 가지를 제공하면서 프리미엄 요금을 청구하라.

3. 익일 배송이나 빠른 배송 같은 방법을 제공하지 마라. (다른 모든 점에서도 적용되겠지만 빠른 배송을 요구하는 구매자에게는 이런 배송 방식을 제공하는 판매 대행업체를 소개하는 것은 가능하다.) 왜냐하면 이와 같은 배송 방식을 제공할 경우, 제품이 안 온다고 안달하는 고객들의 전화를 수백 통은 받게 될 것이기 때문이다.

4. 전화 주문을 없애고 모든 잠재 고객들을 온라인 주문으로 유도하라. 이 방법은 일견 터무니없게 들릴지도 모른다. Amazon.com과 같은 성공 사례들이 생존을 위한 비용 절감의 기본 수단으로 이 방법에 의존했다는 사실을 알기 전까지는 말이다.

5. 국제 배송 서비스도 제공하지 마라. 주문 하나하나마다 세관 양식을 작성하느라 10분씩은 더 잡아먹고, 관세로 인해 제품 비용은 20 ~ 100퍼센트 정도는 더 오르게 된다. 이러 인한 고객 불만을 처리해야 하는 것은 보도블록에 머리를 박는 것만큼이나 괴로운 일일 것이다. 이것은 수익 면에서도 딱 그 정도일 뿐이다.

아마도 언급한 몇몇 방침으로부터 가장 시간을 절약해 줄 수 있는 방법에 대한 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 그것은 바로 고객을 걸러내는 방식이다.

고객이라고 다 같은 것은 아니다

일단 당신이 3단계에 이르러 얼마간의 현금을 갖게 되면, 이제는 고객을 재평가하여 솎아 내야 할 때이다. 모든 사물에는 좋은 버전과 나쁜 버전이 있다. 좋은 음식과 나쁜 음식이 있는가 하면 좋은 영화와 나쁜 영화가 있고, 좋은 섹스와 나쁜 섹스가 있는가 하면 물론 좋은 고객과 나쁜 고객이 있다.

좋은 고객과는 거래하지만 나쁜 고객은 피해야 한다. 나는 고객을 어떤 희생을 치르더라도 만족시켜야 할 절대 무오류의 축복 받은 인간이 아닌, 평등한 거래 파트너로 생각하라고 조언한다. 만약 당신이 훌륭한 제품을 적정 가격에 제공한다면, 이것은 평등한 거래이지 하급자와 상급자 간의 구걸과 타협이 아니다. 프로답게 처신하되 터무니 없이 구는 사람에게는 절대 머리를 조아리지 마라.

문제 있는 고객들과 거래하고 나서 후회하지 말고, 처음부터 그런 사람들이 주문하지 못하게 만들어야 한다.

나는 웨스턴 유니언을 통해 송금 받거나 수표로 지불 받지 않는 뉴리치들을 수십 명은 알고 있다. 어떤 이들은 이런 방침에 대해 "당신네들 매출액의 10 ~ 15퍼센트를 포기하는 거라구!"하는 반응을 보일 것이다. 하지만 뉴리치들은 거꾸로 이렇게 말한다. "그렇죠. 하지만 비용 중 40퍼센트는 낭비하게 만들고 내 시간의 40퍼센트를 좀먹는 10 ~ 15퍼센트의 고객들을 피하는 것이기도 하답니다." 이것은 전형적인 80대 20 법칙에 해당한다.

돈은 조금밖에 쓰지 않으면서 주문하기 전부터 요구 사항은 턱없이 많은 사람들은 판매가 완료된 후에도 마찬가지로 굴기 십상이다. 그들을 잘라 버리는 것은 라이프스타일 면에서나 금전적인 면에서나 잘한 결정이다. 이익은 조금 내면서 관리하기 어려운 고객들은 상담원들에게 전화해서 중요하지 않은 질문이나 온라인으로 이미 답변된 질문들을 하면서 30분씩 시간을 끌곤 하는데, 이 비용은 30분 통화당 24달러 90센트가 들어 그들이 애당초 기여한 얼마 안 되는 수익마저 다 날려 버린다.

가장 많이 쓰는 사람들이 가장 불평이 적은 법이다. 50달러에서 200달러대의 고가 정책 외에도 고수익을 내면서도 관리하기 어렵지 않은 고객들을 끌어들일 수 있는 몇 가지 정책에 대해 추가적으로 알아보자.

1. 웨스턴 유니언 송금, 수표, 우편환을 통한 지불 방식은 허용하지 않는다.

2. 도매 최소 수량을 12 ~ 100개 단위로 올리고, 시간을 엄청 잡아먹는 초보자를 피해 진정한 사업가들에게만 판매 대행업체 자격을 주기 위해서 세금 증명 번호를 요구한다. 남한테 일일히 가르쳐 가면서 판매할 필요는 없다.

3. 모든 판매 대행업체 후보들에게 종이로 인쇄해서 내용을 기입한 후 팩스로 보내는 온라인 주문 양식을 참조하게 한다. 가격을 협상하거나 주문 물량이 많을 경우 가격을 낮춰 주거나 하면 절대로 안 된다. 과거에 발생했던 문제로 인해 '회사 규정상' 어쩔 수 없다고 둘러대라.

4. 후속 판매를 위해 연락처를 얻으려면, 제품을 공짜로 주는 대신 저렴한 가격의 제품을 제공한다. 공짜로 무언가를 제공해 봤자 남의 시간만 잡아먹는 사람들만 꼬이게 되고 제품 구매로 연결되지도 않을 사람들에게 돈만 들이는 꼴이 된다.

5. 무료 체험보다는 (아래 박스 속 글에 나와 있는 것과 같은) 루즈 윈 보장을 제시한다.

6. 나이지리아와 같이 우편 사기가 빈번한 나라의 주문은 받지 않는다.

당신의 고객 기반이 배타적인 클럽의 성격을 띠도록 만들어서, 일단 그들을 회원으로 받아들인 후에는 제대로 대우해 주어야 한다.

뉴리치가 많이 하는 실수 13가지

1. 꿈을 망각하고 일을 위한 일에 빠지기

2. 시간을 때우기 위해 세세한 관리와 이메일 하기

책임 소재, 문제에 대비한 가상 시나리오, 규칙, 자율적인 의사 결정의 범위를 정하라. 그런 다음 관련된 모든 이의 정신 건강을 위해 세세한 관리와 이메일하는 것을 그만두도록 하라.

3. 아웃소싱 담당자나 동료들이 처리할 수 있는 문제까지 나서서 해결하기

4. 같은 문제로 두 번 이상, 또는 중요하지 않은 문제로 아웃소싱 담당자나 동료들 도와주기

가장 중요한 문제를 제외하고 그들이 모든 것을 해결할 수 있도록 "이럴 때는 이렇게 하라."는 규칙을 정하라. 문서를 통해 당신의 개입 없이도 그들이 행동할 수 있는 자유를 주고, 이 규칙에 의해 처리될 수 있는 문제를 도와주지는 않겠다고 못을 박아라. 나는 아웃소싱 담당자들에게 400달러 미만의 비용이 드는 문제에 대해서는 임의로 해결할 수 있는 권한을 주었다. 매달 혹은 분기마다 아웃소싱 담당자의 결정이 이익에 어떤 영향을 미쳤는지 조사하고 이에 따라 규칙을 조정한다. 대개는 그들이 내린 훌륭한 결정과 창조적인 해결책을 바탕으로 새로운 규칙을 추가하게 된다.

5. 현금 유동성이 충분할 때조차도 부적격 고객이나 해외의 잠재 고객 쫓아다니기

6. 판매로 연결되지 않거나 FAQ나 자동 응답 메일로 충분한 질문에 이메일로 답장쓰기

사람들이 곧바로 적절한 정보나 아웃소싱 담당자와 연결될 수 있게 해주는 자동 응답 메일의 좋은 예를 보고 싶다면, info@brainquicken.com에 이메일을 보내라.

7. 재미있게 지내거나 자거나 쉬어야 할 곳에서 일하기

당신의 생활 환경을 분리하라. 일을 위한, 오직 일만을 위한 단일한 공간을 정해 놓도록! 이렇게 하지 않으면 당신은 일에서 절대 벗어날 수 없을 것이다.

8. 2주에서 4주마다 일과 개인적 삶에 대해 철저한 80 대 20 분석 수행 하지 않기

9. 개인적 삶에서든 직업적인 삶에서든 우수하거나 충분한 정도에 그치지 않고 완벽을 위해 끝없이 노력하기

이것은 흔히 일을 위한 일을 하는 데 대한 변명에 지나지 않는다는 사실을 깨달아야 한다. 대부분의 노력은 외국어를 습득하는 것과 비슷하다. 95퍼센트 정도 정확하게 말하기 위해서는 6개월의 집중된 노력이 필요하지만, 98퍼센트 정도 정확하게 말하기 위해서는 20년에서 30년의 세월이 걸린다. 몇 가지 일에 대해서는 우수하다 싶을 정도까지 집중하고, 나머지 것에 대해서는 충분하다 싶을 정도만 집중하라. 완벽함은 훌륭한 이상이고 방향이지만, 불가능한 목표임을 깨달아야 한다.

10. 일에 대한 핑계거리로 사소한 문제를 부풀리기

11. 일을 정당화시키기 위해 시간적으로 민감하지 않은 문제를 긴급한 문제로 만들기

몇 번을 말해야 알겠는가? 초기 단계에는 그 공백으로 인해 엄청나게 겁이 날 수도 있겠지만 일과 관련되지 않은 삶에 초점을 맞추어야 한다. 만약 당신이 인생에서 의미를 찾을 수 없다면, 그 의미를 만들어 내는 것이 인간으로서 당신의 책임이다. 그것이 꿈을 이루는 것이든, 아니면 당신에게 목적과 자긍심을 주는 일을 찾아내는 것이든 말이다. 가장 이상적인 것은 두 가지가 결합된 경우이다.

12. 한 가지 제품, 한 가지 일, 또는 한 가지 프로젝트를 당신이란 존재의 궁극적 목적이자 본질로 보기

인생은 허비하기에는 너무 짧지만 비관론자나 허무주의자에게는 너무 길 수도 있다. 당신이 지금 하고 있는 일은 단지 다음 단계의 프로젝트나 모험을 위한 디딤돌일 뿐이다. 당신 몸에 밴 틀에 박힌 생활에서 빠져나올 수 있어야 한다. 의심은 어떤 행동을 위한 신호에 지나지 않는다. 의심이 들거나 감당할 수 없을 때는 휴식을 취하고, 업무와 개인적 활동 및 관계에는 80대 20 법칙을 적용하라.

13. 인생에 대한 사회적 보상에 관심 두지 않기

당신 주위를 일과 전혀 관련되지 않으면서 잘 웃고 긍정적인 사람들로 포진시켜라. 꼭 그래야 한다면 뮤즈를 창조하는 것은 혼자서도 할 수 있지만 당신의 인생까지 홀로 살지는 마라. 행복은 우정과 사랑의 형태로 나누어질 때 배가 된다.

대체 불가능한 존재가 되기 위한 

아주 중요한 연습

청중의 마음을 단번에 사로잡는 말하기 연습

강연을 하거나 자신의 일에 대해 이야기할 기회가 생긴다면 다음과 같은 자세를 취하도록 노력하자. 

'내가 무슨 일을 하고 무엇 때문에 하는지 잘 모르겠으니 함께 알아봅시다.'

언젠가 나는 한 강연에 참석한 적이 있는데, 그때 강연자는 강연의 초반 25분을 자신이 얼마나 중요한 인물이며 자기 분야에서 뛰어난 전문가인지 설명하는데 할애했다. 하지만 그런 자랑은 역효과를 초래할 뿐이었다. 그때 우리는 모두 '만약 자기 스스로 얼마나 중요한 인물인지 설명해야 한다면 당신은 그다지 중요한 사람이 아닌 거야.' 라는 생각을 하며 그 자리에 앉아 있었다.

그 후 얼마 지나지 않아 우연히 한 유명 조각가의 강연에 참석하게 됐는데, 그 조각가는 솔직히 자신이 무슨 일을 하는지 잘 모르겠다는 말로 강연을 시작해 우리 마음을 완전히 무장 해제 시켰다. 그러고는 몇 가지를 시도했는데, 사람들의 반응이 꽤 괜찮아 보이자 대화를 이어갔다. 그는 오히려 청중인 우리에게 자신의 일에 대해 설명해달라고 부탁했다. 이와 같이 당신이 강연을 통해 스스로 배울 수 있을 때 청중의 마음을 사로잡을 수 있다는 사실을 명심하자.

- 학교 선생이라도 된 것처럼 모든 것을 설명하려고 하지 말라. 단지 어떤 일을 맡는다고 그 일의 권위자가 되는 것은 아니기 때문이다.

- 맨 앞에 서지 말라. 뒤에 서거나 청중 사이를 걸어 다니거나 중앙에 앉아라. 그러면 분위기가 한결 자유로워질 것이다.

- 청중을 일으켜 세워라. 앉아만 있으면 너무 느긋해진다. 그것은 좋지 않다. 어느 정도 긴장감을 갖도록 해줄 필요가 있다. 또한 청중이 서 있으면 강연자 역시 청중이 불편할 수 있다는 생각을 하며 늘어지지 않고 중요한 사항만 전달할 수 있다(언젠가 나는 주차장에서 강의를 해본 적이 있다. 그때 나는 커다란 종이에 굵직한 펜으로 그림을 그려가며 청중을 향해 고함치듯 말했다. 그들은 2층 창문에서 상체를 쑥 내밀고 듣느라 자세가 불편했다. 강의하는 나 역시 편하지 않았다. 바로 그게 핵심이었다. 그래서 나는 가장 중요한 사항들로 모든 내용을 간추려야 했다).

- 청중 가운데 아무나 몇 명을 선정해 강연 슬라이드에 대해 이야기를 나눠보라. 그럴 때마다 예상치 못한 관점을 접하게 될 것이다. 언젠가 한 번은 청중에게 나 대신 강의를 부탁한 적도 있었는데, 그때 나는 많은 것을 배웠다.

- 시작, 중간, 끝이라는 빤한 구성 방식은 너무 재미없다. 거의 모든 소프트웨어 프로그램에는 준비한 영상들을 무작위로 뒤섞는 기능이 있다. 강연자를 포함해 아무도 다음에 어떤 슬라이드가 나올지 모른다면 모두 호기심을 가지고 집중할 것이다.

- 절대로 강연 자료를 그대로 읽지 마라. 강연자가 강연 내용을 기억하지 못한다면 강연할 가치가 없다. 또한 청중이 더 이상 듣고 싶은 마음이 없어지기 전에 강연을 중단하라.

- 청중 앞에 서기가 쑥스럽거나 긴장된다면 어차피 강연 내용을 제대로 기억할 사람은 아무도 없을 거라고 자신을 위로하라.

청중을 사로잡고 싶다면 먼저 자신부터 사로잡을 수 있어야 한다. 그러려면 열정을 기울일 수 있는 분야에 대해서만 강연해야 한다. 나는 그다지 관심이 없는 주제에 대해 이야기를 들어야 할 때가 있는데, 그것은 대학에서 내가 피할 수 없는 임무 가운데 하나였다. 그런데도 말하는 사람이 열성적으로 관심을 드러내면 나도 모르게 빠져서 듣게 된다는 사실을 깨달았다.

자기 선언문을 작성하라

자, 이제 한 가지 과제를 주겠다. 자신의 원칙을 정돈해보고 행동에 대한 동기를 끌어올리기 위한 목적으로, 당신이 지향하는 가치를 정리한 선언문을 작성해보라. 선언문은 당신이 지켜야 할 행동 규범들을 적어놓은 안내서이자 방향을 잃을 때마다 길을 알려주는 이정표다. 선언문 중에는 터무니없고 모순되는 말들도 포함돼 있겠지만 대체로 창의적인 사람이 추구하는 이념과 정신을 잘 나타내고 있다.

당신이 열정을 다해 헌신하고자 하는 바를 일깨울 수 있도록 강렬한 메시지가 포함된 선언문을 적어두고 항로를 이탈한다고 느낄 때마다 꺼내서 읽어보라. 이를 개인의 강령이자 비전 목록이라 불러도 좋다. 이렇게 시간을 내서 당신이 무엇을 지지하고 따르고자 하는지 확인해본다면 매우 가치 있는 일이 될 것이다.

그밖에도 나는 많은 회사의 선언문을 살펴봤다. 그중에서도 매우 훌륭하고 흥미로웠던 내용은 애플 사의 선언문에 나오는 다음과 같은 구절이었다. 

"우리에게 정말로 중요하고 의미 있는 몇 가지에 집중하기 위해서는 다른 수많은 과제를 중단하자고 말하는게 옳다고 생각한다."

우리가 옳다고 믿고 늘 지키려고 애쓰는 원칙들을 개발한다면 미래를 위해 귀중한 도구로 쓰일 것이다. 다만 그것이 상투적인 도덕규범들을 나열한 것이라면 아무 의미가 없다. 현재의 자신이 미래의 자신과 소통할 수 있는 매개체가 돼야 한다. 선언문이 고유한 의미를 가지기 위해서는 무엇보다 자신이 무엇을 지지하는지 정확히 이해하고 계획해야 한다.

남과 다른 당신을 만들어줄 여덟 가지 연습 과제

다음에 언급하는 과제들은 특정 결과를 이끌어내기 위한 것이 아니라 이 글을 읽는 독자들을 자극하기 위한 것이다. 또한 이 책에서 우리가 살펴보았던 창의적인 인물들과 여러 면에서 관련된 사항이라고 볼 수 있다.

자신에게 싸움 걸기

단 하루 동안만이라도 자신을 반박해보기 바란다. 대체로 아침에 늦게 일어나는 사람이라면 일찍 일어나고, 일을 왜 이런 식으로 하는지 자문해보라. 아침에 일어나서 커피를 마시지 않고는 '살 수 없는' 사람이라면 대신에 오렌지주스를 마셔라. 늘 아무 의심 없이 했던 일에 대해 의문을 제기해보라. 컴퓨터로 작업을 하는 사람이라면 대신에 종이 위에다 작업하라. 이런 식으로 하는 일마다 정반대로 행동하면서 하루 종일 자신을 부정하고 원하던 일을 멀리해보라. 생활방식을 재설계하는 일은 자신을 좀 더 깊이 이해할 수 있는 기회가 될 것이다.

사고에 대해 고찰하기

자신의 사고방식을 분석해보자. 당신이 생각해낸 최고의 아이디어는 무엇이었으며 그것을 어떻게 얻었고, 그보다 앞서 생각한 것은 무엇이었는지 기억해보라. 반대로 가장 어리석은 아이디어는 무엇이었으며 최고의 아이디어와는 어떻게 다르게 시작되었는가? 당신이 주로 영감을 얻는 사람은 누구이며 그들에게서 무엇을 배우는가? 일하는 과정에서 당신이 가장 즐기는 점은 무엇인가? 당신의 사고과정을 일목요연하게 보여주는 도표를 작성해보라. 자동차의 엔진 작동방식을 설계도로 그리듯 상세한 그림을 그리고 면밀히 고찰하라. 놀라운 사실을 발견했는가?

'친구들'과 단둘이 있기

창의적인 사람이 되기 위해서는 이따금씩 홀로 지내는 시간이 반드시 필요하다. 내가 아는 창의적인 사람들 중에는 여러 사람과 작업을 함께해야 하는 이들, 예를 들면 안무가나 공연 연출가, 기업의 임직원들이 있다. 이들은 생각보다 훨씬 많은 시간을할애해 혼자 있는 시간을 즐긴다. 사고할 수 있는 여유가 필요하기 때문이다.

방 안에 가만히 앉아 수많은 생각에 빠져들어 보라. 이것은 명상과는 완전히 다르다. 잡념을 없애고 마음을 비우는 게 아니라 온갖 생각들로 마음을 가득 채우도록 노력해야 하기 때문이다. 시간이 흐를수록 온갖 아이디어들이 서서히 마음속으로 기어들어오기 시작할 것이다. 이제 당신은 더 이상 혼자가 아니다. 당신 옆에는 수많은 친구들이 있다. 그것들을 개발하라.

간과한 것들 돌아보기

우리가 살펴본 창의적인 사람들은 대부분 관찰력이 매우 뛰어나다. 그들은 남들이 놓치는 부분에 주목해 세심한 관심을 기울인다. 월트 디즈니는 운동장에서 아이들과 노는 동안에도 다른 부모들이 놀 만한 오락거리가 없을까 생각했다. 그리고 그런 생각은 디즈니랜드를 구상하는 단초가 됐다. 이제부터 공공장소를 찾아가 사람들을 관찰한 결과를 20가지만 적어서 연구하라. 그리고 사람들을 이해하려고 노력하라.

이름 다시 짓기

모차르트는 평생 동안 거의 매주 자기 이름을 다시 지었다. 그는 요한 크리소스토무스 볼프강 테오팔루스 모차르트라는 이름으로 세례를 받았지만 평소에는 자신을 아마드라고 불렀다. 결혼을 한 뒤에는 이름을 인류 최초의 인간인 아담으로 바꾸었는데, 스스로 다시 태어난 것을 기념하기 위해서였다.

이런 식으로 모차르트는 끊임없이 자기 이름을 바꾸며 다양한 정체성을 실험하며 살았다. 당신도 새로운 이름을 10가지 정도로 생각해보라. 그 이름들이 당신의 신념을 잘 대변해준다고 생각하는가? 당신에 대해 무엇을 말해준다고 생각하는가?

대상의 조합

몇 가지 물건을 모아보자. 예를 들어 가위와 테이프, 스테이플러 등 어느 것이든 좋다. 그런 다음 물건들을 이리저리 움직여 가능한 조합을 만들어보자. 그리고 어떻게 하면 서로가 잘 어울리는지 살펴보라. 결국에는 온당해 보이거나 불가피하다고 느끼는 쪽으로 조합을 이루게 될 것이다. 당신은 어쩌면 새로운 도구 혹은 예술 작품을 만들어냈는지도 모른다. 그것을 보면 당신이 여러 대상에 대해 어떤 생각을 가지고 있는지 알 수 있다.

우연히 듣기

영화 감독 크리스토퍼 게스트는 주변 사람들이 나누는 이야기에서 아이디어를 얻곤 했다. 어느날 그는 호텔 로비에서 누군가를 기다리다가 이류 록 밴드 멤버들이 나누는 무의미한 대화를 우연히 듣게 되었고 훗날 그 내용을 소재로 <이것이 스파이널 탭이다>라는 다큐멘터리 영화를 만들었다. 카페나 술집, 버스 등에 앉아 우연히 들려오는 대화 내용을 적어보라. 의외로 재미있고 특이한 정보들에 귀가 번쩍 뜨일 것이다.

점 찍기

내가 가르치는 학생들 중에는 창의적인 예술가가 되고 싶은 소망이 간절한데도 어떻게 시작해야 할지 몰라 속을 태우는 이들이 종종 있다. 그런 학생들은 그림 그리는 것을 좋아하고 또 간절히 그리고 싶어 하지만 무엇을 그려야 할지 모르는 경우가 많다. 어쩌면 그들은 대단히 의미 있고 세상이 깜짝 놀랄 만한 구상이 나오기를 기다리고 있는지도 모른다. 하지만 마냥 기다린다고 굉장한 작품이 나오지는 않는다.

나는 그들에게 붓을 주고 캔버스 위에 점 하나를 찍어보라고 했다. 과감하게 한 획을 그어도 좋다. 그러고 나면 또 다른 점을, 그 다음엔 또 다른 획을 그을 수 있었다. 그리고 대화가 무르익으면서 캔버스 위에는 어느새 그림이 완성되기 시작했다. 이런 과정은 글쓰기나 다른 창작 활동에도 적용할 수 있다. 일단 한 단어를 쓰고 나면 다음에 어떤 말을 써야 할지 생각날 것이고, 조금씩 이야기를 만들어가게 될 것이다.

아무도 모르는 기획 기법

확실히 회의실에서 생각하기보다는 물건을 보면서 생각하는 게 상상력도 넓어진다.

특히, 주택가를 달리거나 경쟁점을 보면 새로운 이미지나 아이디어가 솟는다.

언젠가부터 그런 이미지나 아이디어를 휴대전화에 메모하여 PC로 전송하고 있다.

그리고 얼마 되지 않아서부터 마음에 드는 풍경이나 마음에 드는 가게 등을

휴대전화 카메라로 촬영하고 있다.

어제도 후타코타마가와로 달려가 이런저런 사진을 찍었다.

어제의 테마는 '후타코타마가와의 주말은 대부분 아이 동반'이었다.

그 메일에 다시 아이디어를 더하여 관계자에게 보내고

휴대전화로 촬영한 사진을 사장실 직원에게 파워포인트로 만들게 하여

기획서 소재로 활용하고 있다.

그런 메일은 일주일이면 100건 가까이 되어 기획력의 원천이 된다.

그 자리에서 1년 후의 기획을 하는 이유

회의가 끝나면 항상 담당자에게 반성과 동시에 내년도 기획을

당일 중에 바로 마무리 짓도록 지도한다.

이유는 실제로 1일 이벤트를 하면 고객의 반응을 잘 살펴볼 수 있어

그 자리에서 다양한 반성과 아이디어가 생겨나기 때문이다.

실수한 일은 내년에 다시 실수하지 않고 잘한 일은 내년에 더 향상시키기 위한

다양한 아이디어와 구체적인 액션이 떠오른다.

기획이 정보 조합의 산물이라면 정보가 가장 많은 당일에 내년도 기획을 하는게 맞는 일이다.

일 년이 지난 후 무엇을 할까 생각하기보다는

지금 시점에서 무엇을 해야 할지 생각하는 편이 기획의 질을 높인다.

회의가 끝나면 즉시 모든 감상문을 훑어본 후 느낀 바를 엑셀에 입력하고 분류하여

내년도 기획을 정리한다.

어떻게 따라 할 것인가

북카페는 마스다가 고객의 기분으로

'경치 좋은 카페에서 커피를 마시며 책 읽는 시간을 즐길 수 있다면 멋지겠다' 라는

생각에서 탄생했다.

한편, 뭔가 돈 되는 일이 없을까 하는 생각으로

사람들이 모여드는 북카페를 찾아내어

똑같이 따라 하는 사람이 있다.

전자는 일이 잘 안되면

'고객의 시선에서 더 멋진 시간을 만들 수 있을까?'

개선을 시도하지만, 후자처럼 단순히 따라만 하는 회사는

'왜 잘 되지 않을까?'

'왜 돈이 벌리지 않을까?' 하는 생각뿐이다.

그래서 개선 방법이 보이지 않는다.

집념이 있으면 길은 열린다는 말을 자주 듣는데,

단지 흉내만 내어 돈을 벌려는 사람 앞에서 길은 열리지 않는다.

가게는 손님을 위해 있고

돈벌이는 결과에 지나지 않는다는 선인의 가르침을

다이칸야마의 카페에서 커피를 마시며 떠올렸다.

혼은 디테일에 머문다

아무리 멋진 경영 계획과 경영전략, 풍족한 자금이 있어도

제품을 적당히 만들면 팔리지 않고 고객의 신용을 잃는다.

오늘 새롭게 만드는 가시와노하 티사이트의 현장 확인 차,

다른 프로젝트 멤버도 공부를 겸해 버스로 현장에 갔다.

이 물건은 다이칸야마를 본 토지개발업자가 똑같은 것을 만들어달라고 의뢰했던 것이 계기로,

다이칸야마를 설계한 클라인 다이섬에게 의뢰하여 내년 오픈을 목표로 준비 중이다.

현장은 다이칸야마를 만들었을 때와 마찬가지로 

통행인은 거의 제로.

역에서도 500미터나 떨어져 있다.

정말 가고 싶은 장소로 만들지 않으면 아무도 찾아오지 않을 장소.

하지만 티사이트에 관여한 멤버들은 성공 체험을 했기 때문에

만들면 손님이 올 거라는 착각에 사로잡혀 있을지도 모른다.

따라서 만들면 손님이 오는 것이 아니라

이런 게 생기면 반드시 손님은 온다.

와도 손해 보지 않는다.

아니 오지 않으면 손해가 된다고 생각할 만큼의 기획이 필요하다.

오늘 프로젝트 멤버의 설명을 듣고는

아직 손님의 지지를 받을 만한 기획까지는 되어 있지 않다고 느꼈다.

특히 멤버의 이미지에

1센티미터 단위의 장면이 보이지 않고 있음에 불안을 느꼈다.

디자이너가 만든 도면을 받아

뭔가 좋은 공간이 생길 거라 생각하는 것만으로는 좋은 매장은 생기지 않는다.

마음이 담긴 접객과, 정성껏 마련하여 손님에게 내놓는 맛있는 요리처럼

다른 곳에는 없는 진심 어린 환대를 하지 못하면 손님은 몇 번씩 오려고 하지 않는다.

안 오면 손해일 정도의 기획을

1센티미터 단위로 쌓아 올리지 않으면

일부러 찾아와주는 공간이 될 수 없다.

책임을 다한다는 것

또 한 가지는 마이크로소프트가 지금처럼 큰 회사가 되기 전에

미국 MS 공장을 견학하러 갔을 때의 풍경이다.

5,000평 정도의 단층 공장이었는데,

일하는 사람은 남미계의 젊은 여성뿐이었지만 청소와 정리정돈이

구석구석까지 미쳐 있는 모습을 보고

왜 이렇게 철저히 청소를 하고 있느냐고 물었다.

안내를 해주던 MS 담당자가 바닥을 보라고 해서

바닥을 살펴보니 5,000평 바닥에 바둑판 눈 같은 선이 살짝 그어져 있고

모든 바둑판 눈의 오른쪽 구석에 이름 스티커가 붙어 있었다.

엘리베이터 버튼을 누르는 것은 '내가 아니다'라고 생각하는 집단은

몇 명이 있어도 아무도 버튼을 누르지 않지만,

5,000평의 넓은 바닥도 자신이 담당할 공간이 정해져 있고

그것이 명시되어 있으면 철저히 자신의 시간을 사용하여

책임을 다한다는 인간의 행동심리에서

아무리 넓은 바닥이라도 깨끗하게 할 수 있다는 것에 감동했었다.

그 일로 큰 집단에서 일을 할 때의

매니지먼트 힌트를 얻을 수 있었다.

즉시 에비스 21층의 컴퓨터실 관리 책임자를

명확히 정하여 표기하라고 회의 중에 지시했다.

좋은가, 나쁜가, 깨끗한가, 깨끗하지 않은가

마스다는 세계 최고의 기획회사를 목표로 하고 있어

프레젠테이션 할 자료에 관해

프로젝트의 조도와 초점, 음을 사용할 때는 그 음의 크기 등에

세심한 주의를 기울인다.

왜냐하면 '세계 최고'의 프레젠테이션을 하고 싶어서다.

하지만 그런 의식이 없는 사람은

마스다가 주의를 줘도

왜 프로젝트의 조도와 초점에 까다롭게 굴고

화를 내는지 몰라 매번 똑같은 일을 반복한다.

결국 기준이란,

개인이나 팀 그리고 회사가 지향하는 방향에 따라 정해지는 것이라고 생각한다.  

이것이야말로 회사의 가치가 아닐까.

정리정돈의 중요성

정리란 필요 없는 것을 버리는 것.

필요없는 자료나 필요 없는 책이 있으면

필요한 정보를 바로 꺼낼 수 없다.

사무실도 어수선해져 기분 좋게 일할 수 없다.

이런 것은 사실 누구나 당연히 알고 있는 일.

하지만 실행에 옮기기가 어렵다.

왜냐하면 너덜너덜한 편지나 잡지 같은

얼핏 쓰레기로 보이는 것도

회사에 무척 중요한 자료이거나

누군가에게는 보물 같은 편지일 수 있으니까.

그래서 사무실 정리는

웬만해선 아르바이트생이나 일반사원을 할 수 없다.

중요한지 어떤지 판단할 수 없기 때문이다.

정리정돈은

리더가 함께해야만 가능하다.

선택하고 있는 것 같아도 실은 선택당하고 있다

신입사원 채용 면접을

마스다가 직접 하던 시절에 생각했던 것.

신입사원의 면접이란,

회사에 들어오고 싶어 하는 사람을

대단한 사람이 뽑는다고 생각하기 쉽지만

실은 반대다.

신입사원은 여러 회사를 방문하여

자신의 인생을 걸 회사를 고르고 있다.

회사가 선택을 하는 것처럼 보여도

실은 선택을 당하고 있다.

선택을 당하는 회사가 아니면

좋은 사람은 들어오지 않는다.

단순히 안정적인 생활을 위해

취업을 하려는 사람은 들어오지 않기 바란다.

오늘도 한 프로젝트에서 디자이너를 뽑자는 이야기가 있었다.

분명 지금 CCC가 프로젝트를 한다고 하면

다양한 디자이너들이 응모를 할 것이다.

디자이너에게는 좋은 기회가 될 거라며,

다이칸야마와 후타코타마가와 매장을 보고 멋대로 상상을 펼친다.

하지만 잘나가는 디자이너는 바빠서,

그들이야말로 회사나 클라이언트를 고르고 있다.

따라서 그들에게 선택당할 만한 제의 방식이나 공모 준비가 필요한데

어떤 디자이너를 뽑을지

디자이너의 역량을 비교하다가 회의는 끝나버린다.

반드시 우수한 사람이나 훌륭한 디자이너에게

선택받는 회사가 되어야 하는데.

오늘 점심에 음악 비즈니스에 관한 조언을 받고자

유명 아티스트의 소속사 사장, 음반 회사 사장,

정말 유명한 음악 프로듀서 분들에게 모임을 청했다.

음악의 미래에 관해 의논하고 싶다고 했더니

한 분도 빠짐없이 참석해주었다.

이것도 그들에게 선택받은 결과다.

CCC에 매력이 없다면

아무도 돈벌이가 되지 않을 법한

회의에 나와주지 않는다.

선택받는 노력.

즉시 진심을 담아

오늘 참석해준 분들에게 감사 편지를 썼다.

기한의 이익을 잃지 마라

최근 사내에서도 흔히 볼 수 있는 광경.

사내에서나 사외에서나

다양한 이벤트와 점포 기획을 하려고 하지만

아무래도 담당자는 혼자서 정보를 껴안기 쉽다.

번듯한 형태로 만들어 발표하려고 하기 때문에

무슨 일이 있어도 발표 직전까지 아웃풋하지 않는다.

예를 들면, 회의 전 자료 배포나

인사 관련 이벤트 안내도 '직전'이 될 때가 많다.

그 원인은 상대를 생각하지 않기 때문이다.

상대 입장이 되면

'빨리' 이벤트나 기획 안내를 받아

생각할 시간이나 검토할 시간을 원하면서

정작 본인은 그런 배려 없이 '직전'에야 알린다.

기획을 시작하고서

관계자에게 연락하기까지 2주 동안의 시간이 있다면,

절반인 1주는 스스로 생각해도 되지만

적어도 똑같은 시간을 상대에게도 줘야 한다.

그런데 2주를 꽉 채워 혼자 정보를 껴안고 있다가

당일에 상대에게 정보를 던진다.

이러한 행동은 상대에 대한 배려가 없는 것은 물론,

자신이 아웃풋할 기획이나 이벤트의 프레젠테이션에 관해

주위 사람에게 좋은 평가를 받고 싶어 하는 에고의 결과다.

주위 사람은 '기한의 이익'을 잃고

결국 희생자가 된다.

이런 일은 사내뿐만 아니라 외부 고객과의 사이에도 일어나기 쉽다.

파티나 이벤트를 기획하여

고객을 초대하고 싶다면,

기획 내용 그 자체보다

미리 스케줄을 비워둘 수 있도록 연락을 취한 다음

기획을 하면 될 텐데

기획이 정리될 때까지 고객에게 연락을 하지 않는다.

그 결과 고객은 모처럼의 좋은 기회를

선약에 의해 잃게 되는 불이익이 발생한다.                                                                            

미리 말했더라면 올 수 있었을 텐데 말이다.

이처럼 미리 말해두면 잃지 않았을 이익을

'기한의 이익'이라고 하는데,

이 기한의 이익은 항상 담당자의 에고에 의해 잃게 된다.

더 고객 중심으로 생각하는 문화를 뿌리내려야만 한다고,

매일같이 생각하는 요즘이다.

고객이 말하는 것을 듣지 마라,

고객에게 도움이 되는 일을 하라

마스다는 항상

좋은 이야기일 때는 힘이 들어가지 않는다.

절체절명의 때야말로 힘이 들어간다.

영업으로 말하자면,

제안한 내용에 'No'라는 대답을 들은 시점부터

스위치가 켜진다.

어떤 회사의 사장이든 역시 상대를 생각해서

타인의 이야기를 웃는 얼굴로 들어준다.

그것은 내용이 좋아서라기보다 상대가 불쾌하지 않도록 하려는 배려다.

그런 의미에서는, 진심이 아니다.

상대에게 'No'라고 말할 때가 진심이다.

마스다는 여기에서

커뮤니케이션이 시작된다고 생각한다.

왜 'No'인가?

상대에게 가치 있는 제안을 새롭게 생각할 수 없을까.

가치 있는 제안을 생각할 수 있어

그 제안 내용이 상대에게 전해진다면

답은 'YES'밖에 없지 않을까.

필사적으로 상대에게 도움이 되는 기획을 생각한다.

'No'라는 말을 듣더라도

포기하지 않고

상대에게 도움이 되는 일을 생각한다.

CCC가 기획회사로 살아가려면 이 길밖에 없다.

상대가 말하는 것을 듣지 않고

상대에게 도움이 되는 일을 하면 될 뿐이다.

위화감의 의미

"위화감을 소중히 합시다."

얼마 전에 어느 물건의 건축 설계 공모에서

프레젠테이션 중에 건축가가 했던 말이다.

새 자동차의 디자인은 위화감이 들 때가 많다.

일본의 독자적 휴대전화인 갈라파고스 휴대전화에 익숙해져 있던 사람에게

스마트폰은 위화감이 있었다.

자동차에 모터를 달고

달리는 것도 위화감.

네일살롱이 처음 생겼을 때도

위화감이 있었을 것이다.

위화감이란

자신의 이해 영역을 넘은

물건이나 일에 대해 느끼는 감각이다.

뒤집어 생각하면

새로운 것에는 항상 위화감을 느낀다.

반대로,

위화감을 느끼지 않는 생활이나 일은

진보가 없는 것일지도 모른다.

성공한 기업은

처음에는 세상에 위화감을 갖게 하지만

결국 받아들여져

위화감을 불식하고

세상에 정착시켰다.

오히려 그곳에서 일하는 사람은

위화감이 있는 일을 피하게 되어

진보가 멈춘다.

그래서 그 건축가는

성공한 클라이언트에게 

"위화감을 소중히 해달라"고 이야기했다.

다이칸야마에 츠타야 서점을 만들었을 때도 나의 감각을 떨쳐버리지 않으면

안 될 만큼 하루하루가 위화감의 연속이었다.

이해도 안 되고 일의 순서도 짤 수 없었다.

그랬기 때문에 고객을 감동시키는

좋은 공간이 생겼다고 지금에야 생각한다.

위화감이 있다고 피했더라면

실현하지 못했을 고객가치.

기획을 한다는 것은 위화감을

받아들이는 것일지도 모른다.

열심히, 잘하려고 하면 할수록

시간이 걸려 좋은 일은 불가능하다.

다른 사람에게도 통하는 사고 방식이라고 생각하거나

자신이 이해할 수 있는 사람만으로

팀을 짠다면 좋은 일은 할 수 없다.

지금 후타코타마가와의 기획 프로젝트에서는

위화감의 연속.

그 위화감을 버리려 애쓰는 매일이다.

사람을 믿는 사람

오랜만에 미디어 취재를 받았다.

마스다가 이야기했던 것은

"기획회사가 제안하는 기획은 클라이언트인 고객의 이해 영역 밖에 있다"는 것이다.

그래서 이해하지 못한다.

이해받지 못하면 팔 수 없다.

이해받는 과정의 기획은 가치가 없다.

이렇듯 기획을 파는 일은 간단하고도 어렵다.

마스다는 창업 이래,

기획의 판매 방식을 모색해왔다.

마스다가 익힌 판매 방식은 실적을 내어 숫자로 설명할 수 있도록 하거나,

강연을 하여 갖고 싶다는 생각이 들도록 영업을 하거나,

인간 그 자체나 회사를 신용하여 팔 수 있도록 하는 것이다.

그래서 신용을 얻기 위해서는 무엇이든 해왔다.

신용을 얻지 못하면 기획을 검토해주지 않고

맞붙지 않으면 성과도 없다.

하지만 30년 영업을 통해 신용을 얻는 노력도 중요하지만

사람을 신용할 수 있는 사람이 되어야만 한다는 생각을 했다.

사람을 신용할 수 없거나 좋아하지 않으면

오랜 기간 같은 사람에게 영업을 할 수도 없고,

노력도 할 수 없다.

이 사람에게 꼭 도움이 될 거라 생각할 수 있으니까,

감사받는 날이 올 거나 생각할 수 있으니까, 노력할 수 있다.

잘나가는 회사 소개서

시장규모와 시장분석

보통 시장규모를 이야기할 때 쉽게 구할 수 있는 시장연구기관이나 기사에 나온 수치를 아무 생각 없이 인용하는데, 그러면 안된다. 투자자들이나 이 업을 오래 해온 사람들은 이미 이런 수치들을 익히 알고 있다고 생각해야 한다. 아무런 인사이트나 고민 없이 베껴 넣은 숫자는 오히려 창업자의 무지를 드러내 공격당하기 쉽다. 대신 자신이 보는 시장이 무엇인지, 어떤 문제가 있는지, 어떤 기회가 있는지 창업가만의 통찰려글 담아야 한다. 넷플릭스를 창업한 리드 헤이스팅스는 당시 비디오 대여업을 분석하면서 소매점 없이 우편배달만으로 운영하고 연체료도 없는 시장을 발견했다. 아마 애널리스트들의 보고서만 인용했다면 이런 시장은 존재하지도 않았을 것이다.

시장조사기관의 연구는 과거와 현재를 토대로 나온 것이기 때문에 무엇보다 기술로 인해 급격히 변화하는 미래를 예측하는 데에는 부적절하다. 오히려 창업가의 경험과 특출한 통찰력이 만들어낸 예상이 훨씬 잘 맞을 때가 많고, 이를 잘 설명해야 한다. 창업가와 벤처투자가는 바로 이런 특이점을 찾는 사람들이다.

또 SWOT 분석, 4P 분석처럼 경영학 원론에 나오는 것들은 넣지 않으면 좋겠다. 사실 이런 것들은 제대로 하기도 어렵다. SWOT 분석은 결코 만만한 것이 아니며 그것만으로도 큰 컨설팅 회사에 의뢰할 만한 프로젝트가 된다. 갓 창업한 창업가가 5분 대충 생각해서 적은 내용은 시장에서 금방 들킨다.

우리가 어떻게 문제를 해결했나?

시장을 발견했다면 그다음은 우리 기술, 제품, 또는 솔루션이 어떻게 그 문제를 해결하거나 고객에게 어떤 가치를 줄 수 있는지 설명해야 한다. 온라인 푸드마켓 마켓컬리는 좋은 품질의 신선식품을 이른 아침에 문 앞까지 배송해준다고 약속했다. 음식을 신선하게 고객에게 배닳는 문제는 항상 시장의 큰 숙제였다. 또 마켓컬리는 고객이 밤늦게 주문하더라도 다음 날 아침이면 문 앞에 배송되도록 했는데, 이는 고객에게 큰 가치가 된다. 마켓컬리는 이 두 문제를 해결한 것은 물론 추가로 배송비용을 비롯한 여러 가지 문제도 한꺼번에 개선했다. 늦은 밤과 이른 새벽에만 배달하니 길이 안 막혀서 배송효율이 올라가고, 아무도 보지 않으니 배송트럭을 예쁘게 꾸며야 하는 수고와 비용도 절감할 수 있었다. (얼마나 많은 배송트럭들이 자신들의 브랜드를 알리기 위해 예쁘게 꾸미는지 생각해보라.) 

시장이나 고객의 고통이 큰 만큼 회사의 가치도 크다.

어째서 우리가 이 문제를 해결할 최고의 팀인가?

사실 우리 회사의 기술이나 제품이 뛰어나다는 것을 설득하기는 쉽지 않다. 실제로 시장에서 검증되어야 하는데, 대부분은 그 전에 투자파트너들을 설득해서 투자유치를 해야 하기 때문이다. 이 때 가장 효과적인 방법은 창업자들이 이 일을 가장 잘해낼 사람들인가를 증명하는 것이다. 가령 스타트업이 하고자 하는 사업분야에 따라 제약이나 유통, 마케팅 또는 전자공학 분야의 박사학위가 있다거나 특정 분야의 오랜 경험이 있다면 효과적인 설득이 가능하다. 하지만 가장 중요한 요소는 우리 팀이 어떻게 시장의 변화에 가장 잘 적응하고 문제를 해결하고 수많은 좌절과 실패에도 굴하지 않을 것인지를 보여주는 것이다. 또한 공동창업자들이 서로 다른 분야의 전문가이면서도 합리적인 의사결정을 하는 팀이어야 한다. 특히 초기 투자자들은 사업계획서에 적힌 제품이나 특정 기술때문에 투자하는 것이 아님을 명심하라. 그들은 창업가로서 당신과 공동창업자들이 만들어낼 미래의 혁신에 투자하는 것이다.

회사소개서 더 빛나게 만들기

회사연혁

회사연혁 같은 부가정보는 모두 문서 가장 뒤에 나오는 첨부자료로 작성하라. 우리나라 회사들의 사업계획서 중 99%는 첫 페이지에 회사연혁부터 나오는데, 과연 이게 가장 먼저 나와야 하는 정보인지 한번 곰곰이 생각해볼 일이다. 굳이 백년 삼대 장인정신으로 시작하는 사업이 아니라면 연혁은 볼 필요도 없다.(사장님 말씀, 사훈, 조직도 등도 모두 마찬가지. 사업계획서에 반드시 넣어야 할게 아니라면 과감히 생략하라.)

회사로고

페이지마다 회사 로고와 상표를 넣어야 하는가? 과도한 로고와 브랜드 사용은 사업계획서를 광고판처럼 만들어버릴지도 모른다. 뺄 수 있다면 각 페이지에서 회사 로고, 주석, 저작권 표시 등의 부가정보를 빼라. 앞표지나 뒤에 한 번 넣는 것으로 충분하다.

표지

표지에는 날짜, 회사 이름, 담당자와 전화번호, 이메일 등의 정보만 포함되어야 한다. 보통 주목을 끌기 위해 표지를 예쁘고 독특하게 디자인하려고 신경 쓰는데, 전문 디자이너의 도움이 없다면 오히려 프로페셔널해 보이지 않을 수도 있으므로, 그냥 차라리 흰색(혹은 검은색)으로 남겨두는 게 낫다.

피해야 할 의미 없는 단어들

- 월드베스트 : 무슨 근거로 월드베스트인지 구체적인 증거를 댈 수 없다면 이런 말은 쓰지 않는 것이 좋다.

- 글로벌리더 : 월드베스트와 마찬가지.

- 세게 최초, 세계 1등 : 구체적인 근거를 대야 한다. 예를 들어 '대한민국 1등 자전거'보다는 '2011년 판매 1위 자전거 브랜드'가 더 구체적으로 와 닿는다.

- 시너지 : 너무 추상적이다. 어떻게 도움이 되는지 구체적인 방법을 설명하는게 좋다.

- 원천기술 보유 : 무턱대고 원천기술을 보유하고 있다고 말하기 전에, 상대방이 납득할 수 있는 근거를 제시해야 한다. 자신들의 특허나 보유기술을 경쟁사 또는 세계 기술시장의 동향이나 비교지수 등과 비교함으로써, 자신들이 개발한 기술이 정말 원천기술로 인정받을 만한 것인지를 스스로 입증해야 한다.

- 마지막, 허무하게 날리는 "Thank you" 메시지 역시 빼야 할 존재다.

맞춤법 검사와 영문 회사소개서

마지막으로 누군가에게 보여줄 사업계획서라면 최소한 맞춤법 검사는 하자. 모국어도 제대로 못 쓰면 신뢰도가 10만 점 정도 깎인다. 영어로 쓸 때도 마찬가지다. 콩글리시로 도배한 사업계획서는 오히려 안 쓰는 것이 낫다. 영어로 쓸 거면 단순 번역이 아니라 여러 나라의 독자들이 제대로 이해할 수 있도록 써야 한다.

성공하는 사업게획서

성공하는 창업가들이 쓴 사업계획서는 무엇이 다를까? 성공하는 스타트업들의 사업계획서에는 몇 가지 공통점이 있다.

첫째, 간단하고 명확하다. 자신이 무엇을 해야 할지 모를 때 사업 계획서가 길어진다. 스타트업이 풀어야 할 문제와 미션이 분명하면 단 몇장의 사업계획서로도 충분하다. 그렇게 작성된 메시지는 간결하고 명확해서 누구나 이해할 수 있다. 드롭박스가 2007년에 와이콤비네이터에 제출한 초창기 사업계획서는 "드롭박스는 여러 컴퓨터의 파일을 동기화시켜준다"라고 시작되고, 다 해봐야 한두 페이지 정도로 짧다.

둘째, 시장자료가 아닌 창업가의 통찰력을 담고 있다. 이를테면 전자상거래 시장이 5년 후에는 50% 성장할 것이라는 연구보고서나 기사를 인용하지 않는다. 누구나 아는 사실이 아니라 자신의 경험과 깊은 연구를 바탕으로 자신만의 통찰이 담긴 시장분석을 해야 한다. 누구나 스마트폰에 기반한 음식배달과 정보제공 시장이 커질 것을 알았지만, 경험을 기반으로 진출한 이는 거의 없었다. 배달의민족 김봉진 창업가는 강남지역부터 음식점 정보를 모아 모바일 앱으로 제공했고, 길거리에서 전단지를 줍는 일도 주저하지 않았다. 치킨과 중국음식 배달에 성공한 배경에는 이렇게 골목길에서 얻은 지식과 지혜가 중요하게 작용했다.

셋째, 앞으로 하겠다는 것 말고 지금까지 한 일을 담아야 한다. 사업계획서에 아무리 거창한 계획을 써봐야 아무런 소용이 없다. 단 하나라도 실행하거나 실험해보고 결과를 얻어야 한다. 여성맞춤구두를 디자인하고 판매하는 스타트업 '트라이문'의 김사랑은 처음 아이디어를 내고 10명의 고객을 만나는 것부터 시작했다. 고객들을 일일히 찾아가서 자신의 제품과 비즈니스 모델을 실험해보고, 의견을 듣고, 관찰하고, 수정한 후에 그다음 100명의 고객을 찾아서 같은 과정을 반복했다. 그러면서 많은 것들을 배웠고, 지금은 처음의 사업계획서와는 많이 다른 비즈니스 모델을 만들게 되었다. 사업계획서에는 자신이 이미 어떤 실험을 했고, 어떤 결과를 얻었으며, 이를 토대로 앞으로 어떻게 하겠다는 이야기를 담아야 한다. 자신이 한 일은 없이 무작정 계획만 나열해놓은 사업계획서는 허풍일 뿐이다.

사업계획서를 쓰기 전에 먼저 그 아이디어를 작게나마 실행해보고 여러 가지 테스트를 해보며 검증하는 것은 필수다. 검증된 프로세스를 더 스케일러블하게 실행하려고 적는 것이 사업계획서다. 많은 사람들이 이런 프리-사업계획서 단계를 건너뛰고 무작정 머리에서 상상한 대로 사업계획서를 쓴다. 엑셀지만 열심히 해서. 이런 사업계획서는 상상속에서 쓴 소설에 불과하다. 투자자들은 이런 데 속지 않는다.

내 스타트업 알리기

본격적으로 투자유치 단계에 접어들면 수없이 많은 투자자들에게 자신의 사업을 설명해야 한다. 데모데이 같이 큰 규모의 무대에서 설명하기도 하고, 투자심사역과 파트너들이 앉아 있는 회의실에서 피칭하기도 하고, 또는 카페 같은 곳에서 투자심사역과 단둘이 앉아서 한 시간씩 열심히 설명하기도 한다.

투자자들에게 하는 피칭은 마치 스피드 데이팅에서 상대방 이성에게 나를 소개하는 것과 유사하다. 창업가도 수십 명 혹은 100명에 가까운 투자자들에게 사업을 설명해야 하지만, 듣는 상대방(투자자)도 하루에 수십 명의 창업가들로부터 사업설명을 들어야 한다. 창업가는 같은 말을 반복하지만, 투자자들은 사진 앱부터 반도체기술, 머신러닝, 게임, 심지어 어려운 헬스케어나 바이오 분야까지 넘나들며 하루 종일 새로운 설명을 듣고 이해해야 한다. 그렇기 대문에 첫 마디, 첫 문구, 1분 내에 투자자의 호기심을 끌지 못하면 관심을 얻기 어렵다.

미리 약속을 잡아둔 미팅이라면 그나마 쉬운 편이다. 사전에 그 투자자가 어떤 펀드를 운용하고 있는지, 과거에 어떤 스타트업에 투자했는지, 성공한 투자는 무엇인지 등을 조사해두면 훨씬 좋다. 나는 투자자를 만나러 가면서 미팅에서 첫 마디는 어떻게 시작할지, 그가 관심 있어 할 만한 것은 무엇인지, 그 사람의 고민은 무엇일지 곰곰이 생각한다.

상대방에 따라, 허용된 시간에 따라 다양한 버전의 피칭을 미리 연습해두어야 한다. 데모데이 같은 큰 행사에 가면 발표시간이 1분인 경우도 있고 5분, 10분인 경우도 있다. 좀 더 특별한 경우라면 더 긴 시간 동안 이야기하게 될 수도 있다. 어떤 경우에도 당황하지 않고 자신 있게 이야기할 수 있도록 준비해두어야 한다. 투자자에 따라 나의 사업분야에 충분한 사전지식이 있는 경우도 있고, 그렇지 않은 경우도 있다. 심지어 아주 기초적인 것부터 설명해야할 때도 있다.

데모데이나 스타트업 발표 심사에 가면 많은 스타트업들이 영상을 보여주려 한다. 하지만 청중이 많은 데모데이나 경쟁발표에서 비디오를 상영하는 것은 그리 좋은 방법이 아니다. 영상에 제대로 플레이되지 않거나 사운드가 안 나오거나 하는 기술적인 문제가 발생할 확률이 꽤 높기 때문이다. 효과적인 발표는 말과 그림으로도 충분하다. 나아가 영상을 화면에 띄우는 데 성공했다 하더라도, 청중의 시선을 창업가 자신에게서 영상이 나오는 화면으로 돌리는 것은 그리 현명하지 않다. 투자자들과 직접 얼굴을 보면서 이야기할 수 있는 자리인데, 왜 굳이 따로 볼 수 있는 영상을 틀면서 아까운 시간을 낭비하는가? 한 번은 창업가가 발표장에 나오더니 자신에게 주어진 시간 5분 중 3분을 영상을 보는 데 할애했다. 심사위원들은 더 이상 발표자에게 질문하지 않았고, 대화는 거기서 끊어졌다. 창업가 스스로 그 자리에 나온 투자자들과 대화할 기회를 날려버리는 순간이었다.

설문조사

사용자들의 행동패턴 데이터분석

A/B 테스트는 두 가지 다른 모양이나 기능을 다수의 사람들에게 테스트해서 더 좋은 결과를 얻어내는 기법이다. 예를 들면 앱 아이콘을 결정할 때 검은색 아이콘과 흰색 아이콘 두 가지를 준비해서 중복되지 않는 다수의 사용자에게 보여주고 어느 그룹이 더 많이 앱을 다운로드 받는지 혹은 구매를 더 많이 하는지 등의 결과를 볼 수 있다. 이는 앱 아이콘뿐 아니라 꽤 다양한 범위에 쓰이는데, 버튼의 위치나 상품을 소개하는 문구, 쇼핑몰의 상품사진, 결제방법 등을 다르게 테스트해보고 조금 더 나은 결과를 보여주는 안으로 채택한다. 스타트업은 끊임없이 A/B 테스트를 해야 하는데, 이를 통해 어제보다 1%만 성장해도 1년 후면 3800% 성장한 모습을 보게 될 것이기 때문이다.

퍼널분석(funnel analysis, 깔때기분석)은 제품이나 서비스를 이용하는 과정에서 첫 이용부터 충성고객으로 전환되는 비율을 자세히 살펴보는 분석기법이다. 가령 쇼핑몰을 하는 스타트업이라고 한다면 처음 웹페이지 방문, 회원가입, 로그인, 상품구경, 좋아요 누르기, 장바구니에 담기, 결제, 배송, 후기 남기기, 재구매까지 이어지는 각 단계마다 사용자들이 얼마나 이탈하지 않고 지속하는지를 보는 것이다. 장바구니 담기까지 성공했는데 결제단계로 넘어가는 유저의 비율이 10%라면, 상품ㅇ르 장바구니에 담은 10명 중 실제로 결제에 성공한 사람이 1명뿐이라는 뜻이므로 심각한 문제가 있음을 알 수 있다. 각 단계별로 10%식만 이탈고객을 줄여도 7단계 후에는 2배의 차이가 난다. (로그인에서 결제까지 7단계라 가정한다면 각 단계별로 10%만 개선하면 매출이 2배가 된다는 이야기다.) 주의할 점은, 이런 퍼널의 단계는 딱 한가지만이 아니라는 것이다. 서비스에 따랄 여러가지 퍼널을 모델로 만들어두고 다양한 가설을 실험해야 한다.

잔존율 분석(retention analysis)은 얼마나 자주 혹은 오래 우리 제품이나 서비스를 이용하는지 보는 분석기법이다. 예를 들어 햄버거 가게 주인이라면, 전체 고객 중 지난 달에 왔는데 이번 달에 다시 와서 버거를 사 먹는 고객들의 비율에 관심이 있을지 모른다. 이는 단골고객, 혹은 충성고객의 수와 직접 관련되는 정보다. 한 달에 몇 번을 이용하는지, 한 달에 몇 번 이용하면 다음 달에 다시 방문할 확률이 몇 퍼센트가 되는지 등을 계산해볼 수 있다. 이는 충성고객 확보와 LTV(Life Trime Value)를 예측하는 데 매우 도움이 된다.

중요한 결정은 수요일에

이 결정은 생각보다 매우 효과가 좋았는데 우선 팀원들이 주말을 마음 편히 보낼 수 있게 되었고, 일정에 밀려서 무리하게 금요일에 서두르지 않아도 되었다. 월요일도 중요한 결정을 하기에는 좋지 않다. 지난 주말까지 한 일에 대해 정보가 충분히 업데이트 되지 않을 수 있기 때문이다. 최소한 현재 상황이 어떤지 살펴보고 최종점검하고 일할 시간이 필요하다. 월요일에 중요한 일을 해야 한다면 그것은 누군가 일요일에 일해야 한다는 뜻이다. 월요일은 최대한 현황을 파악하고 그 주에 완료할 일의 우선순위를 정하는 데 집중하는 편이 좋다.

뭔가 중요한 일은 화요일, 수요일, 목요일에 해야 한다. 그래야 미리 준비할 시간도 확보할 수 있고, 일이 잘못되었을 때 복구할 시간이 확보된다. 보도자료도 월요일이나 금요일에는 배포하지 않는다. 화요일이나 수요일이 가장 좋은데, 그래야 보도 이후에 대응할 시간이 충분해지기 때문이다.

기억해야 할 10가지 창업가의 일

1. 아이디어, 제품보다 팀이 먼저!

훌륭한 팀을 만들면 훌륭한 아이디어가 나온다.

아이디어는 흔하다. 부족한 건 실행하는 사람들이다. 별것 아닌 아이디어도 훌륭하게 수행해내면 멋진 제품이 된다. 부족한 제품이라도 훌륭한 팀을 만나면 멋진 제품이 된다. 채용이 창업가의 가장 우선순위가 되어야 한다. 우리 팀의 비전에 공감하고 가장 가치를 높일 수 있는 사람들과 함께하라. 나머지는 따라 온다.

2. 작게 시작하라

꿈은 크게 갖되, 첫 실행은 작게 하라. 처음부터 모든 기능과 멋진 디자인이 들어간 앱이나 웹사이트가 없어도 된다. 고객을 철저하게 분석하고, 고객이 느낄 우리 제품의 핵심가치를 전달하고 실행하는 데 집중하라. 많은 경우, 프리토타이핑과 린 스타트업 방식이 도움이 될 것이다.

3. 승부는 아이디어가 아니라 누가 더 빨리, 더 잘 실행하느냐에서 갈린다.

아이디어를 처음부터 완벽하게 만들기보다는 부족한 아이디어를 작게 여러 번 실행해서 멋진 아이디어로 만들어야 한다. 특허, 비밀 유지에 너무 신경 쓰지 말라. 이 세상 누군가는 나와 같은 생각을 하고 있다. 아이디어를 숨기고 보호하기보다는 여러 사람과 공유하고 더 많은 피드백을 받는 것이 낫다. 아이디어보다는 실행에 집중하라.

4. 빨리 실패하라

하지만 실패로부터 데이터를 모으고, 다음에 어떻게 개선할지를 철저하게 계획하라.

5. 팀에 업무를 주지 말고 업무를 할 동기를 주어라

동기부여야말로 창업가가 할 일 중 가장 우선이다. 팀의 열정이 살아 있다면 일일이 할 일을 말하지 않아도 알아서 해결해 온다.

6. 사람이 먼저다 : 채용, 인사, 복지는 창업가가 최우선으로 챙겨야 할 일이다

제대로 된 팀을 만들면 훌륭한 아이디어와 멋진 실행력이 생긴다. 가끔은 버스에서 내려야 할 사람들을 설득해서 내리게 하는 것도 창업가가 할 일이다. 해고야말로 창업가가 아니면 대신 할 사람이 없다.

7. 가족 같은 회사가 아니라 스포츠팀 같은 조직을 만들어라

회사는 가족이 아니다. 팀의 공동 목표를 이루기 위해 각자 맡은 역할을 하는 스포츠 팀이다. 팀워크야말로 성장을 만들어내는 동력이다.

8. 거꾸로 하라. 최신 순으로 하라. 범위를 다르게 나누어보라

창업가의 사고방식은 다르다. 불가능한 것을 가능하게 만들려면 사소한 것부터 다르게 하는 습관을 가져야 한다.

9. 여유를 가져라. 잘못된 결정은 항상 가장 바쁠 때 나온다

바쁘고 복잡할수록 멀리서 여유를 가지고 바라보라. 바쁘고 머리 아프다고 대충 한 결정은 결국 큰 손실로 돌아온다. 정신이 맑고 명확한 상태를 유지하라. 수없이 밀려드는 수십 가지 잡다한 일들을 머릿속에 넣어둔 상태로는 올바른 판단과 결정을 하기 어렵다.

10. 꿈은 유니콘을 추구하지만, 현실은 바퀴벌레처럼 살아라

가난은 창업가를 천재로 만든다. 돈을 많이 써서 이기는 것은 쉽지만, 돈을 쓰지 않고 이기는 것이야말로 스타트업ㅂ이 가진 최고의 경쟁력이다. 제품시장적합성을 찾을 때까지 가설 하나하나를 실험하라. 실패에 굴하지 말고 해결해야 할 문제에 집중하라. 사람들은 성공한 창업가만 기억한다. 성공하기 전까지는 이름 없는 스타트업에 불과하다.

공짜로 주되, 알짜로 파는 '프리미엄' 효과

무엇을 무료로 하고 어디에서 수익을 낼 것인가

1) 내부보조형 2) 제삼자 보조형 3) 일부 이용자 부담형 4) 자발적 참여자형

1) 무료배송을 통한 매출증가로 수익 창출(아마존)

2) 콘텐츠와 서비스는 무료로 하고 그 광고로 수익 창출(구글)

3) 읽기는 무료로 하되 작성 기능은 소프트웨어를 판매하여 수익 창출(어도비 PDF)

3) 구매자 측은 무료로 하고 판매자 측에 수수료를 받아서 수익 창출(신용카드, 페이팔)

3) 게임 자체는 무료로 하고 아이템에 요금을 부과하여 수익 창출(그리, 라인)

3) 기본 서비스는 무료로 하고 부가 서비스원에 회원비를 받아 수익 창출(에버노트, 드롭박스, 쿡패드)

4) 자원봉사를 통한 평가와 기사를 무료로 공개하고 가치를 높여서 트래픽 광고와 송객 수수료로 수익 창출(프라이스 닷컴)

무료를 내세운 수익 모델 4종

쿡패드의 프리미엄 모델

프리미엄 모델로 유료 사용자를 얻으려면 시간이 걸린다. 그러므로 초기에는 적자를 감수해야 한다. 무료 플랜을 충분히 매력적으로 만들지 않으면 원래 프리미엄의 특징인 입소문을 통한 커뮤니티 형성이나 회원 확대가 쉽지 않다. 또한 무료 플랜을 너무 편리하게 만들어도 유료 플랜으로 잘 이동하지 않는다. 

많은 스타트업 기업이 '프리미엄 모델'을 내세우며 사업을 시작하지만 게임을 제외하면 대부분 실패한다. 프리미엄은 결코 간단한 수익 모델이 아니다.

링크드인, '사무관계'를 돈으로 만들다

링크드인은 비즈니스 커리어에 특화된 SNS로 현재 세계 200개국의 2억 8,000만 명이 등록되어 있다. 특징은 비지니스에 초점을 둔 '친구, 지인끼리 친분 쌓기와 서로 간의 평가'이며, 이를 통해 개개인이 누구와 알고 있는가, 어떤 스킬과 경험이 있는가, 그것을 지인이 어떻게 평가하는가를 한눈에 알 수 있다. 링크드인은 그것을 돈으로 만들어냈다. 그것도 광고 수입이 아닌 형태로 말이다.

- 기업 인재채용 서비스 : 구직자 프로필을 검색하고 연락할 수 있으며, 특설 사이트도 만들 수 있다.(전체 매출의 57%)

- 마케팅 서비스 : 타깃을 좁혀 광고할 수 있다.(전체 매출의 23%)

- 유료회원 서비스 : 직접 접촉하지 않는 사람에게도 메일을 보낼 수 있다. 구직과 채용 시에 유용.(전체 매출의 20%)

물론 '친구, 지인끼리의 평가'를 전면적으로 신뢰할 수는 없다. 하지만 기업 입장에서는 2시간짜리 면접을 5번 보는 것보다 '친구, 지인끼리의 평가', 특히 '일반적으로 신뢰할 만한 사람으로부터의 평가'가 훨씬 믿을 만한 것도 사실이다.

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브랜드 컨셉션

브랜드 컨셉션은 실체의 본질에서부터 시작돼야 한다. 브랜드 실체를 은폐, 왜곡하지 않는 컨셉, 겉만 번지르르한 이미지로 소비자를 기만하지 않는 컨셉. 그것이 최선의 컨셉이다.

소위 말하는 차별화나 크리에이티브는 실체의 본질을 어떠한 관점에서 보느냐에 따라 멋지게 나올 수 있다. 남들이 다 알고 있는 실체의 본질을 다시 한 번 숙고해보는 것. 혹은 당연하다고 알고 있는 것이 '왜' 그래야 하는지 본질적 성찰을 던져보는 것. 그리고 그렇다면 나는 왜 이 일을 하는지를 깊게 고민해 보는 것. 그것이 진정 차별화된 컨셉션의 시작이다.

결국 제대로 된 컨셉션은 '소비자', '업의 본질'이라는 두 축을 강력한 버팀목으로 상정해야 한다. 업의 본질에 대한 명확한 이해를 기반으로 소비자를 위한 컨셉을 만들어야 한다는 말이다. 다시 말하면, '소비 시민'을 위한 본질적인 컨셉이 필요하다는 말일 것이다. 컨셉의 궁극적 존재 이유는 바로 '사람'이다. 방금 언급한 두 축의 개념은 자연스레 다음의 질문들로 이어진다.

BEAT

1. 해당 업의 본질은 무엇인가?

2. 목표 소비자들은 어떤 상황에 처해 있는가?

3. 해결 방안은 무엇인가?

4. 최적의 컨셉은 무엇인가?

이상의 질문은 내가 브랜드나 기업, 혹은 어떠한 영역에 있든 컨셉을 만들 때 뺴놓지 않고 던졌던 질문들이다. 이 컨셉션 방법론을 나는 'BEAT'라고 부른다. 'BEAT'는 당연한 것들을 비트는 컨셉 공식이자, 진정한 차별화를 위한 이기는 컨셉 방법론이다. '업'은 언제나 사람들이 불편해 하는 것을 해소하는 과정에서 생겼다. 집에 가서 밥을 먹을 수 없는 사람들을 위해 '식당'이 생겼고, 충치로 고생하는 사람들이 있어 '치과'가 생겼다. 사람들이 지닌 저마다의 욕망을 해소해주는 창구로서 업이 생긴 것이다.

업을 정의하는 데 가장 먼저 고민해야 할 것은 '어떠한 욕망을 가진, 누구를 대상으로 하느냐' 하는 문제다. 고객을 명확히 정의해야 한다. 업은 그들을 위해 존재하기 때문이고, 그래야 업을 실천하는 우리가 누구인지 명확히 정의할 수 있기 때문이다.

BEAT 컨셉션을 통한 '에너지 충전 카페' 도출 예시

전율을 일으킬 컨셉

상기한 모든 과정을 거쳐 도출된 종합 명제를 통해 업의 존재 이유를 재정의해 볼 차례다. 이를 통해 복수의 컨셉 후보안들이 도출되면, 최적의 컨셉을 선정하기 위한 평가 과정을 거친다. 컨셉 평가에서 가장 중요한 것은 '업의 본질과 얼마나 강하게 연관'돼 있는지에 대한 것이다. 아무리 멋있고 좋아보이는 컨셉이라도 업의 본질과 연관성이 미약하다면 과감히 포기할 필요가 있다. 마케팅 차원에서 아무리 인지도를 높여 주고, 컨셉에서 파생되는 컨텐츠가 아무리 많은 소비자의 공감을 끌어낸다 해도 연관성 부족으로 매출 진작에 기여하지 못할 것으로 판단된다면 부적합 판정을 내려야 한다. 비즈니스에서는 소비자의 마음을 감동시켜 저절로 지갑을 열게 하는, 그래서 매출을 제고할 수 있는 컨셉이 가장 훌륭한 것이기 때문이다.

두 번째로 살펴야 할 기준은 '실행 가능성'이다. 아무리 좋은 컨셉이라도 현실적으로 구체화하기 어려운 것이라고 한다면, 아깝더라도 폐기 처분해야 한다. 실행 가능성은 인력, 자본, 시스템 등 내부 조직의 역량과 시장 내 현실 등 각자 상황에 맞는 기준에 따라 평가한다.

다음 검토해야 할 기준은 '차별성'이다. 고객과 업에 대한 본질적 탐구에서 추출되는 아이디어들은 자칫하면 매우 일반적인 컨셉으로 기획될 가능성도 배제할 수 없다. 차별성은 내부 임직원, 고객, 전문가 들이 평가하는 경쟁사 대비 차별성 정도를 집계하여 종합적으로 평가한다.

기아 자동차의 멤버십 리브랜딩 사례

멤버십은 기본적으로 자사 제품을 구매한 사람에 한해 제공된다. 멤버십의 대상은 언제나 소비자가 아니라 고객일 수밖에 없다. 당연히 기아자동차 멤버십의 대상은 기아자동차 차량을 직접 구매한 고객이다. 그리고 우리가 생각한 '리멤버십'의 기본은 브랜드 충성도 제고를 목표로 해야 한다. 강력한 충성도는 반복 구매를 유도한다. 허무맹랑한 이야기일 수도 있다. 자동차 자체가 좋아야지 혜택이 얼마되지도 않는 멤버십 서비스로 값비싼 자동차를 반복 구맨하게 만든다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니니까.

요약해 보면, 내 차가 생겼다는 기쁨의 '설렘'과 차량의 노후화, 사고 등에 대한 '우려'가 있었다. 이 두 가지 감정선을 잘 디자인할 수 있다면 멤버십 브랜드의 브랜드의 프로그램은 소비자들에게 효과적으로 다가설 수 있으리라. 어느 동료가 말했다.

"설렘과 기쁨이 넘치는 고객한테는 그 감정을 배가시킬 수 있는 더욱 강화된 '환영' 프로그램을 적용하고, 차 걱정에 빠져 있는 고객에게는 '안심' 프로그램을 만드는 게 어떨까요?"

이후 우리는 다양한 '안심 프로그램'과 '환영 프로그램'을 개발하여 기아레드멤버스의 서비스 내용을 완성했다. '첫 차 느낌'을 지속적으로 환기시키겠다는 컨셉은 이제서야 구체적인 프로그램의 마련으로 생명력을 갖게 된 것이다.

자동차를 판매하고 나면 고객과의 관계가 거의 유지되지 않는 것이 그간 자동차 회사들의 관행이었다. 기아자동차는 그러한 고객들의 비판과 불만을 잠재우는 차원을 넘어 적극적으로 고객의 자동차 생활을 지원하고자 '환영'과 '안심' 프로그램을 구축했다. 고객들로 하여금 '첫 차 느낌'을 회복시키는 '리디자인' 브랜드가 되는 것과 동시에, 기업 차원에서도 전 조직을 '리디자인' 할 수 있는 그런 브랜드로 성장하길 바란다.

일반적으로 많은 기업들이 멤버십을 브랜드 카테고리와 거의 무관한 '보상'의 영역과 '리베이트'의 영역에서만 제공하고 있었다. 멤버십을 넘어, '리멤버십'을 제대로 구현하기 위해서는 대다수 기업들이 접근하는 멤버십 관리 방식을 벗어나야 한다고 생각했다.

애플리케이션은 왜 업데이트를 무한 반복할까?

일은 아무리 100% 완벽하게 준비했다고 하더라도 시간이 지나면 90%, 혹은 80%로 느껴질 수밖에 없다. 바꿔 말하자면, 처음부터 100%의 결과물을 내는 것은 불가능에 가깝다. 그래서 개발자는 애플리케이션이 출시된 이후에도 꾸준히 업데이트를 제공한다. 제품의 질을 유지하고 개선하기 위해서다. 처음부터 100%의 결과물을 내는 것은 불가능에 가깝다. 나중에 보면 수정해야 할 요소들이 반드시 발견된다. 질을 향상시키기 위해 시간을 투자해야 한다는 주장이 틀렸다는 소리가 아니다. 업무 완성도가 떨어지는 직원은 좋은 평가를 받기 어렵다. 하지만 욕심을 부리다 마감 기한에 쫓겨 정신없이 일하는 모습을 보이거나 전체 기간을 다 쓰고도 일을 끝내지 못한다면 상사의 신뢰를 잃고 말 것이다. 결과물의 질이 낮아 비난을 받는 것보다, '시간을 지키지 못하는 사람'이라고 낙인 찍히는 것을 더 두려워해야 한다.

모든 일은 반드시 수정하게 되어 있다

기억하자. 모든 일은 반드시 수정하게 되어 있다. 처음부터 완벽할 수는 없다. 단지 IT 업계뿐만 아니라 일반 사무실에서 벌어지는 모든 업무 보고 자료도 예외는 없다. 그러니 세세한 부분에 신경 쓰지 말고 큰 그림을 먼저 그려본다. 프로토 타입을 제작해보는 것이다.

시간에 휘둘리는 사람들의 결정적 실수

내게 있어서 10시에 하치 동상 앞에서 만난다는 말은 9시 30분에 츠타야 서점의 스타벅스에서 커피를 마신다는 말과 같은 의미다. 그렇게 생각하면 당연히 나는 10시까지 하치 동상 앞으로 가기 위해서가 아니라 9시 30분까지 스타벅스로 가기 위해 집을 일찍 나서게 된다. 지하철이 연착되는 등 돌발 상황이 발생한다 해도 약속 시간에 맞출 수 있다.

주어진 마감일보다 더 앞서 자신만의 마감일을 정하라. 역설적이게도 마감일을 지키려고 하면 지킬 수 없게 된다. 하지만 마감일 전에 끝내려고 하면 마감일을 지킬 수 있다. 마감 당일을 골인 지점이라고 생각해서는 절대 안 된다.

효율적인 시간 관리가 일류를 만든다

시간을 지배하면 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다.

1) 리스크를 측정할 수 있다.

리스크 측정, 즉 마감 기한을 지킬 수 있을지 없을지를 아는 것은 회사 입장에서 굉장히 중요한 일이다. 일을 끝내지 못할 수는 있다. 하지만 마감 직전 상황에 와서야 "끝내지 못할 것 같습니다" 이렇게 말하는 것만은 피해야 한다. 일정 연장을 일찍 요청하면 어떻게든 수습이 가능하지만, 마감 직전에 보고하면 뒤처리가 힘들어진다. 하지만 마감일을 앞당겨 일을 끝내면 이런 불상사가 벌어지지 않을 것이다.

2) 큰 그림을 그릴 수 있다.

프로토타입이란 간단히 말해서 70 ~ 80점 정도의 완성도를 지닌 시제품을 말한다. 윈도우 95는 출시 당시 버그가 3,500개 있었다는 일화를 떠올려보자. 세세한 부분은 나중에 고칠 수 있다. 그러니 먼저 큰 그림을 그리는 것이 중요하다.

버그는 절대로 0이 될 수 없다. 허용 범위를 넘어선 치명적 오류가 아닌 이상 일단 내버려두라. 버그를 일일이 수정하다 보면 시간이 아무리 지나도 골인 지점에 도달할 수 없다. '평가 공포증'을 이야기하면서 언급했듯이, 100점짜리 결과물을 만들어내려고 애쓰다 보면 스스로의 기준은 점점 높아지고 상사의 기대에 응할 수 없을 거라는 불안감이 증폭된다. 이래서는 일을 끝낼 수 없다. 모든 일은 반드시 수정하게 되어 있다. 결과물이 70점 혹은 80점 짜리라도 상관없으니 일의 전체 그림을 그리는 것부터 시작하라. 스마트폰 애플리케이션이 업데이트를 반복하는 이유를 생각해보면 된다. 처음부터 완벽한 결과물은 존재하지 않는다. 그보다는 빨리 전체 그림을 그리고, 남은 시간에 천천히 개선과 보완을 거듭하는 편이 낫다.

3) 오차에 대응할 수 있다.

'오차 대응'에 대해서는 친구와의 약속을 예로 들어 설명했다. 친구와 10시에 만나기로 했다면 9시 55분까지 약속 장소로 가는 것을 목표로 하는 게 아니라, 9시 30분까지 근처에 가 있는 것을 목표로 하라. 9시 55분까지 도착하려고 하면 늦어질 가능성이 있다. 약속 시간 30분 전에 근처 카페에 들어가 커피를 마시기 위해 움직여라. 내게 있어서 10시에 시부야에서 약속이 있다는 것은 9시 30분에 츠타야 서점의 스타벅스에서 커피를 마신다는 말과 같은 의미다.

시간 관리를 했을 때 얻을 수 있는 이 세 가지 이점은 분명 당신의 업무적인 성장을 도울 것이다. 그뿐만이 아니다. 그로 인해 당신은 일을 맡기면 안심할 수 있는 사람, 갑작스런 돌발 상황에도 당황하지 않는 사람이라는 인식을 주변 사람들에게 심어줄 것이다. 즉, 신뢰받는 사람이 되는 것이다.

일단 만들면 미래가 바뀐다

어떤 기획을 구체적으로 형상화시켜나가면, 기회는 어김없이 찾아온다. 프로토타입은 설령 완성도는 떨어지더라도 한정된 시간에 제품의 본질을 눈으로 보여주기 위한 최고의 방법이며, 효율적인 시간 관리의 기본이다.

2 대 8 법칙으로 스타트 대시!

프로젝트를 시작할 때는 일단 가장 먼저 '반드시 마감을 지킨다'라는 전제로 일정을 짜야 한다. 그렇게 하면 업무에 진지하게 임할 수 있다. 다음과 같이 말이다.

1) 검토할 시간을 2일 달라고 요청한 후, 일을 시작한다. (마감일을 지킬 수 있을지 예측하는 기간)

2) 2일 동안 총 업무량의 80%를 끝낸다.

3) 2일 동안 총 업무량의 80%를 끝내지 못햇다면, 기간 연장을 요청한다.

업무를 시작하는 단계에서는 마감일을 지킬 수 있을지 예측할 수 없는 경우가 많다. 따라서 지금까지의 경험에만 비추어 생각하는 것도 위험한 일이다. 이럴 때는 먼저 상사에게 검토할 시간을 2일(전체 기간 중 20%에 해당하는 기간)달라고 요청한 뒤, 전력을 다해 일을 시작하라. 1)번은 실질적으로 일을 하는 기간인 동시에 마감일을 지킬 수 있을지 없을지 예측하기 위한 기간이기도 하다. 

2일 동안 총 업무량의 80%를 끝냈다면 "열흘이면 충분하겠습니다"라고 상사에게 보고한다. 하지만 그렇지 못했다면 이 일은 마감일을 지킬 수 없을 가능성이 높다. 기간 연장을 요청하는 것은 빠를수록 좋으니 필요하다면 이 단계에서 요청하자.

로켓 스타트를 해야 하는 진짜 이유

여기서 말하는 2일이란 전체 기간에 따라 달라진다. 전체 기간이 10일이면 2일, 5일이면 1일, 3일이면 반나절, 하루면 세 시간으로 전체의 20%로 잡으면 된다. 중요한 건 기간이 아니라 일을 시작하자마자 로켓 스타트를 실천하는 것이다.

왜 이렇게 힘들게 스타트 대시를 하느냐고 묻는다면, 나는 당신의 라스트 스퍼트 지향성을 교정하기 위해서라고 대답하겠다. 인생을 바꾸고 싶다면 지금부터는 로켓 스타트 시간 관리법을 철저하게 실천해나가야 한다. 덧붙여 로켓 스타트를 실천할 때의 요령은 '일단 시작'하는 것이다. 업무가 결정되면 바로 착수해야 한다.

사람은 일을 할 때 누구나 불안해한다. '마감 기한을 맞추지 못하면 어쩌지?' '제대로 하고 있기는 한 건가?' '상사가 원하는 수준으로 끝마칠 수 있을까?' 하는 두려움에 휩싸인다. 하지만 로켓 스타트를 실천해 일을 시작하면 문제 상황을 빠르게 인식하고, 초반에 대부분의 업무를 끝낼 수 있다. 그 순간을 체험하고 나면 당신의 눈에 비치는 경치가 180도 달라져 있을 것이다. 꼭 그 즐거움을 느껴보길 바란다.

로켓 스타트 활용법 1 : 업무 쪼개기

장기 프로젝트를 맡고 있는 사람은 어떻게 하면 좋을까? 어렵지 않다. 업무를 작은 단위로 쪼개서 분류하면 된다. 출판사 편집자의 업무를 예로 들어보자. 소설처럼 작가의 집필에 시간이 걸리는 책일 경우, 한 권의 책을 쓰려면 1년이 꼬박 걸린다. 그때는 아래와 같이 일을 크게 세 종류로 나누는 것이다.

분류 1: 원고 집필 → 5개월

분류 2: 원고 수정 → 3개월

분류 3: 최종 검토 및 인쇄 공정 → 4개월

이렇게 3등분 한 일을 다시 각각 3등분한다.

5개월(150일) 프로젝트 = 50일 x 3

3개월(90일) 프로젝트 = 30 x 3

4개월(120일) 프로젝트 = 40 x 3

이제 마지막이다. 위의 항목을 다시 10일 ~ 16일 단위로 나눈다.

50일 프로젝트 = 16일 x 3

30일 프로젝트 = 10일 x 3

40일 프로젝트 = 13일 x 3

이제 1년 장기 프로젝트가 10일 ~ 16일 단위로 분류되었다. 여기까지 오면 나머지는 간단하다. 이제부터 로켓 스타트 시간 관리법을 실천하면 된다.

작은 단위로 나눠진 일에는 여러 가지가 있을 것이다. 현장에서 일하는 편집자의 이야기를 들어보면 책의 기획, 내부 회의, 집필 의뢰 등의 단계를 거쳐 실제 집필이 시작되기 까지 16일 정도의 시간이 소요된다고 한다. 따라서 각각의 일들을 모두 로켓 스타트로 시작한다.

작은 단위의 일을 하는 동안 더 작은 단위의 일이 발생할 수도 있다. 예를 들어 기획서 작성 같은 하루 단위의 업무들이다. 이 경우에는 2 대 8 법칙을 적용해 오전 중에 총 업무량의 80%를 끝내고 오후에 나머지 20%를 마무리한다.

그보다 더 작은 단위의 일도 발생할 수 있다. 작가에게 집필을 의뢰하는 이메일을 쓰는 등의 일인데, 세 시간이면 충분히 해결하고도 남을 것이다. 이렇게 사소한 일 역시 로켓 스타트로 시작한다. 한 시간 동안 업무량의 80%를 끝내고 두 시간 동안 나머지 20%를 마무리한다. 이렇게 하면 어떤 장기 프로젝트라도 반드시 목표한 기간 안에 끝낼 수 있을 것이다.

로켓 스타트 활용법 2 : 하루 쪼개기

이번에는 복수의 업무를 동시에 진행하는 경우 어떻게 로켓 스타트 시간 관리법을 활용할 수 있을지 알아보자.

복수의 업무를 동시에 진행하는 경우에는 하루를 작은 단위로 쪼개면 된다. 하루에 열두 시간 일을 한다고 가정해보자. 한 가지 이상의 중요 업무를 담당하는 사람은 그만큼의 시간이 필요할 것이다. 실제로 나는 오전 4시부터 밤 10시 30분까지 일을 한다. 어떻게 그렇게 일하느냐고 물을 수 있겠지만, 중간중간 낮잠도 자고 오후부터는 여유 있게 일을 하기 때문에 쉬는 것이나 마찬가지다. 즉, 내게는 점심 식사 이후가 휴식 시간인 셈이다.

중요한 업무 몇 가지를 동시에 진행하는 겨웅, 아래의 그림처럼 하루를 오전, 오후, 밤으로 3등분 한다. 그리고 총 업무 시간 열두 시간을 쪼개 각각 네 시간씩 할당한다. 오전에는 A책을 편집하고 오후에는 B책을, 그리고 밤에는 C책을 편집하는 식으로 일하는 것이다.

정리하면, 통상적인 '로켓 스타트 시간 관리법'을 네 시간 단위로 축소시킨 것이다. 기본은 동일하다. 이메일 확인이나 전화 응대, 회의 참석 같은 사소한 업무는 여유 시간에 처리한다. 하루에 세 가지 일을 병행해서 진행하기란 쉽지 않은 일이다. 그러니 일 사이사이에 수면을 취하는 것도 중요하다. 앞에서도 말했지만, 잠은 뇌의 피로물질을 제거하는 유일한 방법이다. 수면을 적극적으로 활용해 뇌를 활성화시키자.

한 가지 주의할 점이 있다. 여전히 멀티태스킹은 금지라는 사실을 잊지 말자.

A 업무를 하고 있을 떄 B업무나 C업무에 대해서 생각하지 말아야 한다. 지금 붙잡고 있는 일에만 집중하자. 그렇게 하지 않으면 먼저 시작한 일을 끝낼 수 없다.

잠들기 전 5분, 체크 리스트

당신에게 묻고 싶다. 지금까지 살면서 아무 일도 하지 않았는데 무언가 바뀐 적이 있는가? 당연히 없을 것이다. 이제 결단하고 행동할 때다. 인생을 바꾸고 싶다면 그 정도의 각오는 필요하다. 갑작스럽겠지만 오늘부터 당장 해야 할 일이 있다. 자기 전에 내일 할 일에 대한 체크 리스트를 만드는 것이다. 절대 나중으로 미뤄서는 안 된다. 체크 리스트가 있고 없고는 천지 차이다. 체크 리스트의 구체적인 작성 방법에 대해 이야기하겠다.

나는 체크 리스트의 내용을 노트에 직접 기록한다. 문서 작성 프로그램이나 스마트폰 애플리케이션을 쓰지 않는 것에는 이유가 있다. 컴퓨터는 전원을 켜야 하고 스마트폰은 배터리가 떨어지면 쓸 수 없다. 하지만 노트는 언제나 손닿는 곳에 두고 간편하게 쓸 수 있다는 장점이 있다.

노트를 펴고 페이지의 왼쪽에는 체크 박스를 그리고 오른쪽에는 해야 할 일의 내용을 쓴다. 중요한 것은 일을 15분 정도면 쪼갤 수 있는 작은 단위로 나누는 것이다. 리스트 작성은 이걸로 끝이다. 매일 밤 자기 전, 5분만 투자하면 완성할 수 있다. 그런데 이 간단해 보이는 리스트가 굉장히 중요한 역할을 한다. 체크 리스트가 있으면 업무를 차례대로 처리할 수 있고, 그 과정에서 업무 처리 속도가 상승세를 타기 떄문이다. 당연히 업무 능률도 오른다.

여기서 잠깐 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 체크 리스트는 내일 해야 할 일이다. 즉, 당신은 하루 업무량의 80%를 오전 중에 끝내야 한다. 출근하자마자 체크 리스트에 적힌 업무들을 부지런히 처리하자. 아마도 오전 중에 대부분의 일을 끝낼 수 있을 것이다.

만약 하루의 할 일이 세 가지 정도라면 일을 끝내는 데 시간이 한참 걸릴 것이다. 분명 일을 하고 있는데도 좀처럼 진도가 나가지 않는 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 일을 15분 단위로 나눈 후 하나씩 체크해나가며 처리하면 일이 줄어들 때마다 성취감을 맛볼 수 있고, 업무 능률도 올라간다. 이 흐름을 놓쳐서는 안된다.

체크 리스트가 끝이 아니다. 당장 내일 아침부터 해야 할 일에 대해 말하겠다. 내일부터는 출근하기 전에 업무를 시작하라. 업무를 어떻게 진행하면 좋을지 출근 전에 먼저 생각하는 것이다. 나 역시 매일 그렇게 하고 있다. 차를 타고 출근하는 도중에 '이렇게 하면 더 좋을 것 같다', '다음엔 그렇게 해보는 게 좋겠다' 하고 프로그래밍에 대해 생각한다.

관습을 뛰어넘어 숨어 있던 기회를 발견하다

홈 어웨이나 VRBO와 같은 대형 숙박 업체들, 틈새시장을 공략한 베드앤블랙퍼스트 등 온라인으로 단기 숙박 서비스를 제공하는 업체들은 이미 수십 년 전부터 존재했다. 그전에는 크레이그리스트(미국의 온라인 생활 정보 사이트)와 신문 광고가 있었다. 뉴욕 대학교 교수인 Arun Sundararajan은 "공유경제의 특징 중 하나는 아이디어 자체에는 별로 새로울 것이 없다는 사실이다"라고 지적하기도 했다.

그러나 에어비앤비는 '새로운 업적'을 이뤄냈다. 누구나 쉽고 친근하게 접근이 가능하도록 장벽을 걷어냈고 단순하게 플랫폼을 구축했다. 또 기존의 웹사이트들과 달리 에어비앤비의 숙소 리스트는 호스트의 개성을 드러내는 무대로 활용되도록 디자인됐다. 이를 위해 개별적이고 전문적인 사진 촬영 서비스를 제공함으로써 임대 고간이 매력적으로 보이게 했고, 검색과 메시지 발송, 대금 지불이 모두 매끄럽게 독립적으로 이루어지도록 설계됐다. 무엇보다도 이 회사는 숙박을 마치고 돈을 완납한 고객들과 호스트가 함께 작성할 수 있는 '쌍방 리뷰'라든지, 'ID 검증 시스템'과 같이 신뢰도를 높이기 위한 일련의 도구들을 구축하기 위해 노력해왔다.

에어비앤비가 확실히 차별화된 가장 큰 이유는 '도심' 지역에 초점을 맞췄다는 점 때문이다. 에어비앤비 이전에 존재한 대부분의 공간 임대 회사들은 별장이나 전통적인 지역만을 타깃으로 삼았다. 나무 위에 지은 오두막이나 선상 가옥이 시선을 집중시키는 효과는 있지만, 에어비앤비의 숙소 대부분은 많은 사람이 매력을 느끼는 방 1~2개짜리 아파트로 이루어져 있다. 그리고 이러한 사실은 호텔 업자들에게 엄청난 위협으로 작용했다.

'어디에서나 우리 집처럼' 느끼는 여행의 시작

2014년 6월, 에어비앤비는 본사에서 대규모로 론칭 행사를 열어 모바일 애플리케이션과 웹사이트의 디자인 개선을 포함한 전반적인 리브랜딩(브랜드 쇄신) 계획을 발표했다. 체스키는 이러한 글로 에어비앤비의 새로운 시작을 알렸다.

먼 옛날, 지금의 여러 도시들은 작은 마을이었다. 하지만 대량생산과 산업화가 이루어지면서 그러한 인간적인 느낌은 '대량생산되고 인간미 없는 여행'으로 대체됐다. 그에 따라 사람들은 서로 신뢰하지 않기 시작했다.

에어비앤비는 여행보다 훨씬 더 큰 무언가를 상징할 것이다. '커뮤니티'와 '관계'를 상징할 것이고, 기술을 통해 사람들을 '연대'시킬 것이다. 에어비앤비는 사람들이 '어디에서나 우리 집처럼' 느끼고자 하는 보편적인 갈망을 만족시키는 공간이 될 것이다.

더불어 에어비앤비는 리브랜딩을 시작하면서 그들 스스로에 대해 다음과 같이 말했다.

에어비앤비는 다른 브랜드와는 다르다. 독특한 개성을 지닌 개개인이 공통된 가치를 중심으로 모인 커뮤니티이기 때문이다. 우리 커뮤니티에 속한 모든 이들은 '소속감'이라는 가치를 추구함과 동시에 각자 다른 방법으로 이 가치를 받아들이고 해석하고 경험한다. 이 때문에 동일한 가치 안에 다양한 스토리가 존재하는 것이다.

300만 개의 숙소를 통제하는 법

콘리는 에어비앤비의 호스트들에게 접객 노하우를 전달하는 데에 주력했다. 그는 25개의 도시를 여행하면서 호스트들과 이야기를 나눴고, 보통 사람들도 '숙달된 여관 주인'과 같은 모습을 드러낼 수 있도록 호스팅 요령을 알려줬다. 그는 숙박 서비스 교육 체계를 수립하고 표준을 정립했으며, 호스트들이 각자의 성공 사례를 공유할 수 있도록 블로그와 뉴스레터, 온라인 커뮤니티를 개설했다. 또 경험 많은 호스트들이 신규 호스트들을 도와줄 수 있도록 멘토링 프로그램을 개발했다.

현재 에어비앤비가 문서로 정리하여 시행하고 있는 여러 가지 규칙 중에는 '예약 요청에는 24시간 이내로 응답하라'는 조항이 들어 있다. 또 '게스트를 들이기 전에 호스트 본인이 자신의 스타일과 게스트의 여행 계획이 일치하는지를 확인하라'는 내용도 있다. 예를 들어 게스트는 호스트와 함께 지낼 수 있는 숙소를 찾고 있는데 호스트는 집을 비우고자 한다면 이는 적절한 조합이 아닐 것이다. '자주 소통하고 상세한 지침을 제공하라', '이용 규칙을 분명하고 자세하게 정하라(여행객이 신발을 벗고 집에 들어와야 한다거나 흡연을 해서는 안 된다는 등)', '모든 방을 깨끗이 청소하되 화장실과 부엌은 특히 더 신경 써라', '침구와 수건은 반드시 세탁하라' 정도가 호스트에게 주어지는 기본적인 지침이다. 만약 그보다 더 많은 서비스를 제공하고 싶다면 공항에서 내린 여행객을 자동차로 픽업하거나, 환영 편지를 남기는 방법도 있다. 콘리는 "게스트가 머무는 동안 그곳에 있지 않더라도 기본적인 지침은 모두 지켜야 한다"는 원칙을 철저히 교육하고 있다.

물론 그렇다고 하여 에어비앤비가 이러한 지침들을 호스트에게 강제할 수는 없다. 그래서 숙박 후 호스트와 게스트가 서로를 평가할 수 있도록 독려하는 '쌍방 리뷰 시스템'을 운영하여 약점을 보완하고 있다. 양측 모두 사이트 내에서 자신의 평판을 높이고자 하기 때문에 실제로 리뷰 참여율은 상당히 높은 편이다. 숙박 건수의 70펴센트 이상이 리뷰를 받는데, 어느 정도 점수의 인플레이션은 있겠지만, 양측 모두를 통제하는 데에는 꽤 효과가 높다.

세 창업자들은 특정 호스트의 숙소를 상단에 노출시켜주는 기능이 매우 가치 있는 장치라는 점을 잘 알고 있었다. 이는 호스트에게 강력한 보상 메커니즘으로 작용되기 때문이다. 그래서 게스트에게 긍정적인 경험을 제공하여 좋은 평가를 받은 호스트들은 검색 결과에서 상단에 노출되고, 더 많이 노출됨으로써 예약 건수를 늘릴 수 있다. 반대로 예약 요청을 자주 거절한다든지 너무 늦게 응답하는 호스트들에게는 강력한 벌칙이 적용된다. 검색 결과에서 후순위로 밀려남은 물론 계정이 비활성화되기도 한다.

이와 더불어 세 창업자들은 '슈퍼 호스트'라는 당근을 적절히 활용했다. 게스트를 10회 이상 유치하고, 90퍼센트 이상의 응답률을 유지하며, 별 다섯 개 만점을 80퍼센트 이상 받고, 예약 취소가 거의 없는 호스트들에게는 '슈퍼 호스트'라는 지위를 부여한다. 이 지위를 얻으면 숙소 리스트에 특별한 로고가 달리고, 높은 순위로 뛰어오르며, 전용 고객지원 부서의 도움을 받고, 새로운 제품을 미리 경험하고 각종 행사에 참여할 수 있는 기회를 얻는다. 현재 슈퍼 호스트는 20만여 명에 달하고, 이러한 에어비앤비의 보상 기반 생태계는 매우 잘 운영되고 있다. 에어비앤비는 슈퍼 호스트라는 지위를 부여함으로써 그들을 직접적으로 통제하지 않아도 서비스의 질을 끌어올리는 효과까지 톡톡히 누리고 있다.

핵심은 이야기다

Cliff Atkinson은 "프레젠테이션의 질을 크게 향상시키려면 파워포인트 파일을 만들기 전에 가장 먼저 이야기를 구성해야 한다"고 강조했다.

엣킨슨은 3단계로 프레젠테이션을 준비하라고 제안한다.

쓰기 > 그리기 > 만들기

먼저 각본을 쓰면 시각적인 가능성을 넓힐 수 있다. 디자인을 시작하기 전에 분명하게 목적을 정의할 수 있기 때문이다. 각본은 청중에게 기쁨과 놀라움을 선사하는 시각적인 스토리텔링 도구로서, 파워포인트의 숨은 힘을 이끌어낸다.

위대한 프레젠테이션의 아홉 가지 요소

01. 헤드라인

청중에게 남기고 싶은 결정적인 아이디어는 무엇인가? 헤드라인은 주어-동사-목적어의 단순한 구조에 140자(영문 기준) 이내로 기억하기 쉽게 만들어야 한다. 헤드라인은 청중의 이목을 끌고 그들이 관심을 기울일 이유를 제시해야 한다.

- '애플의 얇은 맥북, 기능은 두툼하다'

- '애플이 레오파드 운영체재를 풀어놓다'

- '애플, 아이팟을 줄여놓다'

02. 열정 선언

연설의 대가 아리스토텔레스는 연설을 잘하려면 Pathos 혹은 주제에 대한 열정을 가져야 한다고 주장했다. 스티브 잡스는 프레젠테이션을 할 때마다 그가 들떠 있다는 느낌을 줄 정도로 열정을 드러낸다. 그의 열정과 에너지는 주변 사람들의 혼을 빼놓을 정도로 강렬하다. 다음 문장에 맞춰 열정 선언을 완성해보자.

"나는                           한 이유 때문에 이 제품(기업, 운동, 사양 등)에 열정을 가집니다."

열정 선언을 완성했다면 부끄러워하지 말고 다른 사람들과 공유하라.

03. 세 가지 핵심 메시지

헤드라인과 열정 선언을 완성했다면 청중에게 전달하고 싶은 세 가지 핵심 메시지를 작성하라. 이 메시지들은 발표할 때 메모를 보지 않고도 쉽게 떠올릴 수 있어야 한다. 우선 청중들의 단기 기억은 서너 가지 요점만 저장할 수 있다는 사실을 명심하도록 하자. 각 핵심 메시지에는 주제를 보충하는 요점들이 뒤따라야 한다.

04. 은유와 유추

핵심 메시지와 요점들을 구성할 때 어떤 수사법을 동원해야 줄거리를 보다 설득력 있게 만들 수 있을지 생각하라. 아리스토텔레스는 은유가 가장 중요한 수사법이라고 말했다. 어떤 사물을 그와 비슷한 성격을 가진 다른 것에 빗대는 은유는 마케팅, 광고, 홍보에서 설득력을 발휘하는 유용한 수단이다. 잡스는 대화나 프레젠테이션에서 은유를 적절하게 사용한다. 그는 한 인터뷰에서 "컴퓨터는 인간이 만들어낸 가장 놀라운 도구라고 생각합니다. 말하ㅏ면 컴퓨터는 우리의 지성을 위한 자전거와 같습니다" 라고 말했다.

또한 강력한 표현을 찾았다면 프레젠테이션, 홈페이지, 마케팅 채널에 걸쳐 일관성 있게 활용해야 한다. 잡스는 특히 마이크로소프트를 공격하면서 유추를 즐겨 사용했다. 그는 <월스트리트 저널>의 Walt Mossberg와 인터뷰했을 때 윈도우 사용자들이 가장 많이 쓰는 음원관리 프로그램이 아이튠즈라는 사실을 지적하면서 이렇게 말했다. "그건 마치 지옥에 있는 사람에게 한 잔의 얼음물을 주는 것과 같아요!"

05. 시연

그는 단지 새 기능들을 슬라이드로 설명하는 데 그치지 않고 실제 작동하는 모습을 보여주었다. 시연 대상에 선정된 기능들은 그가 언론에 강조하고 싶은 것들이었다. 언론이 300가지 기능 중에서 어떤 것을 집중 조명할지는 모르지만, 그는 직접 주요 기능을 선별하고 그 이유를 설명했다.

당신의 제품도 시연이 가능한가? 그렇다면 프레젠테이션의 내용에 시연을 포함시켜라. 청중들은 당신의 제품이나 서비스를 보고, 만지고, 경험하고 싶어 한다. 시연을 통해 제품이나 서비스에 생명을 불어넣어라.

06. 파트너

잡스는 제품뿐만 아니라 주요 파트너와 함께 무대를 공유했다.그는 2005년 9월에 마돈나의 모든 앨범을 아이튠즈에서 구할 수 있다고 발표했다. 그때 마돈나가 웹캠을 통해 등장했다. 그녀는 가능한 한 오래 버티려고 했지만 자기 노래를 다운로드할 수 없는 것을 더 이상 참지 못했다고 농담조로 말했다. 이처럼 잡스는 가수든, 인텔이나 폭스나 소니 같은 협력 업체의 CEO든 간에 애플의 성공에 기여한 사람들을 프레젠테이션에 종종 등장시켰다.

07. 고객의 증언과 제3자 인증

고객의 증언은 판매 초기 단계에서 중요한 역할을 한다. 예산이 빠듯할 때 아직 검증되지 않은 신제품을 구매하려는 소비자는 드물다. 기업들이 입사지원자에게 추천서를 요구하듯 소비자들은 제품의 성공담을 먼저 듣고 싶어 한다. 이 일은 작은 기업에서 특히 중요하다. 아무리 화려한 브로슈어를 만들어도 소비자들은 회의적인 시선을 거두지 않는다. 이때 입소문이 강력한 영향력을 발휘한다. 성공적인 제품 출시는 대개 시험 과정에서 잠재고객들이 참여하여 긍정적으로 기여할 때 이뤄진다. 이런 고객들의 증언을 프레젠테이션에 활용하라. 단지 말한 내용을 인용하는 데 그치지 말고 녹음이나 녹화를 해서 확실하게 노출시켜라. 고객을 직접 출연시키거나 웹캠을 통해 등장시키면 더욱 좋다. 제품을 제 3자가 비평한 적이 있는가? 가능하다면 제3자의 인증을 적극 활용하라. 입소문은 가장 효과적인 마케팅 수단이다. 소비자들은 언론이나 권위자의 긍정적인 평가를 확인하면 편하게 구매를 결정한다.

08. 동영상

대부분의 사람들은 프레젠테이션에 동영상을 활용하는 경우가 드물다. 반면 잡스는 자주 동영상을 활용한다. 그는 때때로 제품 개발에 참여한 직원들의 모습을 내보내기도 한다. 또, 애플의 최신 텔레비전 광고를 종종 보여주곤 한다.

프레젠테이션에 동영상을 삽입하면 한층 돋보일 수 있다. 동영상의 소재로는 광고, 직원 인터뷰, 제품 시연 장면, 고객 인터뷰 등이 있다. 만족한 고객으로부터 직접 듣는 것보다 더 효과적인 설득은 없다. 고객이 그 자리에 참석할 수 없다면 동영상으로 소개하면 된다. 

09. 차트, 전시물, 기타 소도구

경로별 학습 유형은 세 가지로 나뉜다. 그것은 시각, 청각, 운동이다. 사람들 대부분은 눈으로 보고 배우는 시각 유형에 속한다. 그러나 다른 유형의 사람들에게도 호소할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 프레젠테이션은 슬라이드를 보여주는 것으로 끝나서는 안 된다. 화이트보드, 차트, 태블릿 PC 등 다양한 수단을 활용하고 청중들이 보고, 만지고, 사용할 수 있는 실물이나 소도구를 준비하라.

대부분의 프레젠터들은 슬라이드에 지나치게 매몰되는 경향을 보인다. 그래서 어떤 글씨체를 쓸지, 어떤 글머리 기호나 문장 부호를 쓸지, 그래프나 그림을 넣어야 할지 말아야 할지 고심한다. 이런 문제들은 계획 단계에서 고심할 것들이 아니다. 이미 제품이 나와 있다면 슬라이드가 아닌 다른 방식으로 보여주어라. 

청중을 사로 잡으려면 슬라이드를 만드는 일보다 줄거리를 구성하는 일에 더 시간을 들여야 한다. 먼저 화이트보드나 노트에 아이디어를 적어라. 그러면 이야기를 시각화하고 구성 요소들을 단순화하는 데 도움이 된다. 잡스는 시각적인 사고를 통해 최선의 전략을 도출햇다. 도구가 화이트보드든, 노트든, 포스트잇이든 간에 프레젠테이션 프로그램을 열기 전에 구상하는 시간을 충분히 가져라. 그러면 최종 결과물이 보다 흥미롭고 인상적이며 알찬 내용을 갖출 것이다.

아리스토텔레스의 설득력 있는 주장 5단계

01. 청중의 관심을 자극하는 이야기를 꺼낸다.

02. 해결해야 할 문제나 대답해야 할 의문을 제기한다.

03. 제기한 문제에 대한 해결책을 제시한다.

04. 제시한 해결책에 따른 구체적인 혜택을 설명한다.

05. 행동을 요청한다. 잡스의 경우는 "이제 가서 사세요!"라는 말이 될 것이다.

주목해야만 하는 이유를 제시하라

"고객 경험에서 시작해서 기술로 거슬러 올라가야지, 거꾸로 하면 안 됩니다." - 스티브잡스

내가 왜 관심을 가져야 하지?

프레젠테이션을 계획할 때 항상 자신이 아닌 청중에게 초점을 맞춰야 한다는 사실을 명심해야 한다. 청중은 '내가 왜 관심을 가져야 하지?'라는 의문을 갖는다. 청중은 '내가 왜 관심을 가져야 하지?'라는 의문을 갖는다. 먼저 이 질문에 올바른 답을 제시해야 청중의 이목을 집중시킬 수 있다. 전문 용어를 배제한 쉬운 내용으로 청중이 귀 기울여야 할 이유를 설명해야 효과적으로 설득할 수 있다.

목적의식으로 무장하라

"우리는 우주에 흔적을 남기기 위해 여기에 있습니다." - 스티브 잡스

잡스의 전기를 쓴 앨런 도이치먼은 wired.com의 편집자인 린더 카니에게 잡스와 대화했던 경험을 이렇게 전했다. "그는 대화할 때 자주 상대방의 이름을 부릅니다. 그리고 레이저 같은 눈빛으로 상대방의 눈을 바라보지요. 그의 눈빛은 마치 영화배우들의 그것처럼 최면을 걸어요. 하지만 정말로 사람을 사로잡는 것은 그가 말하는 방식입니다. 말하는 리듬이나 말에서 풍기는 엄청난 열정은 정말 전염력이 강해요."

더 나은 미래에 자극받는 사람들

Marcus Buckingham은 갤럽에서 17년 동안 일하면서 우수한 직원 수천 명을 면접했다. 그가 얻은 결론은 "뛰어난 리더는 사람들을 더 나은 미래로 향하게 만든다" 는 것이었다.

버킹엄에 따르면 리더는 앞으로 추구할 미래에 대한 분명한 이미지를 머릿속에 갖고 있다. "리더는 미래에 매혹당한다. 현재에 만족하지 않고 끝없이 변화와 진보를 추구해야만 리더가 될 수 있따. 리더는 머릿속으로 더 나은 미래를 볼 수 있기 때문에 현재에 만족할 수 없다. 현재와 미래 사이의 간극은 리더를 자극하고 앞으로 나아가게 만든다. 거기서 리더십이 나온다."

애플과 스타벅스의 공통점

콜린스와 포라스는 "어떤 경영자들은 꿈을 표현하는 일을 불편해한다. 그러나 사람들을 끌어당기고 동기를 부여하는 것은 열정과 감성이다" 라고 말했다. 스티브 잡스와 하워드 슐츠는 자신의 상품이 고객의 삶을 풍요롭게 한다는 점을 자랑스럽게 생각한다. 그리고 그것을 거리낌 없이 표현한다. 커피든, 컴퓨터든, 아이팟이든 수단은 중요하지 않다. 중요한 것은 세상을 바꾸겠다는, 우주에 흔적을 남기겠다는 비전이 동기를 부여한다는 점이다.

1996년에 잡스는 <Wired> 인터뷰에서 이렇게 말했다. "디자인은 재미있는 말입니다. 어떤 사람들은 외관을 꾸미는 것이 디자인이라고 생각합니다. 그러나 더 깊이 파고들면 디자인은 제품의 작동 방식을 결정하는 것입니다. 맥 디자인의 핵심은 외관에 있지 않습니다. 물론 외관도 디자인의 일부분이지요. 그러나 핵심은 작동 방식에 있습니다. 디자인을 잘하려면 본질적인 부분까지 파고들어야 합니다. 그 제품의 진정한 속성을 이해해야 한다는 말입니다. 제품의 본질을 꿀꺽 삼키는 것이 아니라 꼭꼭 십어 먹듯 철저하게 파악하려면 열정이 필요합니다. 대부분의 사람들은 그만큼 시간을 들이지 않아요."

트위터 식 헤드라인을 만들어라

잡스는 언론이 헤드라인을 만들 때까지 기다리지 않는다. 자신이 직접 만들어 프레젠테이션에서 거듭 강조한다. 그는 제품의 세부 사양을 소개하기 전에 먼저 헤드라인을 말한다. 그리고 대개 시연을 곁들여 제품을 소개한 후 마지막에 헤드라인을 다시 반복한다.

잡스는 아이맥을 소개하면서 "아이맥은 인터넷의 흥미와 매킨토시의 간편함을 결합시킵니다"라고 말했다. 스크린에는 '아이맥, 인터넷의 흥미, 매킨토시의 간편함'이라는 문구가 나왔다. 이어 잡스는 '쉽고 빠르게' 인터넷에 접속하고 싶은 소비자들을 위해 아이맥을 개발했다고 밝혔다.

이런 헤드라인은 이용자 관점에서 만들어지기 때문에 효과적이다. 다시 말해 애플의 헤드라인은 '내가 왜 관심을 가져야 하는가?'라는 질문에 답을 제시한다. 왜 아이맥에 관심을 가져야 할까? 인터넷을 간편하게 즐길 수 있기 때문이다.

잡스는 아이팟을 "오늘 우리는 무게가 0.18킬로그램에 불과하면서도 5GB의 저장 용량에 그 유명한 애플의 편의성까지 겸비한 새 휴대용 MP3 플레이어를 소개하고자 합니다." 라고 소개하는 대신 '아이팟, 1000곡의 노래를 호주머니에' 라고 소개했다.

프레젠터의 노트

한 문장으로 회사나 제품 및 서비스를 위한 비전을 제시하는 헤드라인을 만들어라. 헤드라인은 간결하면서도(140자 이내) 혜택을 구체적으로 설명해야 한다.

헤드라인을 프레젠테이션, 보도자료, 홈페이지, 브로슈어를 비롯한 모든 마케팅 채널에서 일관되게 사용하라.

헤드라인은 청중에게 보다 나은 미래에 대한 비전을 제시하는 것이다. 따라서 당신이 아니라 청중에게 초점을 맞춰야 한다.

로드맵을 그려라

"오늘 우리는 혁신적인 제품 세 가지를 소개하려고 합니다." - 스티브 잡스

왜 '곰 네 마리'가 아니라 '곰 세 마리'인가

청중은 요점을 좋아한다. 그러면 적절한 요점의 숫자는 몇 개일까? 바로 3이다. 3은 마법의 숫자다.

잡스는 아이폰에 대한 논의를 시작하기 전에 다시 한 번 로드맵을 제시했다. 이번에는 네 부분으로 구성된 로드맵이었다. 그의 말을 들어보자.

"몇 주 후면 아이폰이 첫 번째 생일을 맞이합니다. 아이폰을 처음 출시한 날이 6월 29일이었습니다. 역사상 최고의 출시였지요. 아이폰은 커다란 환호를 받았고 휴대전화의 개념 자체를 바꿔놓았습니다. 그러나 다음 단계로 나아가려면 아직 넘어야 할 산들이 많습니다. 거기에는 어떤 것들이 있을까요? 첫째, 더 빠른 3G 네트워킹이 가능해야 합니다. 둘째, 기업을 위한 기능이 추가되어야 합니다. 셋째, 외부 애플리케이션 개발을 지원해야 합니다. 넷째, 더 많은 국가에서 아이폰을 판매해야 합니다."

잡스는 네 가지 요점을 제시한 다음 가장 먼저 이야기한 요점으로 되돌아갔다. "우리는 아이폰의 첫 번째 생일을 앞두고 다음 단계로 나아가려고 합니다. 그래서 오늘 아이폰 3G를 여러분에게 소개합니다."

이 방식은 잡스의 프레젠테이션에서 일관되게 쓰인다. 그는 요점을 서너 개 제시하고 첫 번째 요점부터 자세히 설명한 다음 각 요점을 정리한다. 이 간단한 방식은 청중에게 정보를 확실하게 전달할 수 있도록 해준다.

프레젠터의 노트

제품 및 서비스, 회사, 사업에 대해 청중에게 전달하고 싶은 모든 요점을 나열하라.

그 요점들을 세 가지 핵심 요점으로 묶어라. 이 세 가지 요점은 전체 프레젠테이션의 로드맵이 될 것이다.

세 가지 요점별로 내용을 보강하라. 거기에는 이야기, 자료, 사례, 은유, 유추, 제3자 인증 등이 포함될 수 있다.

공공의 적을 내세워라

문제 + 해결책 = 전형적인 잡스 식 프레젠테이션

적대자(문제)를 등장시키면 청중을 영웅(해결책)의 편으로 만들 수 있다. 잡스는 이 고전적인 이야기 형식을 빌어 흥미로운 프레젠테이션들을 선보였다. 

프레젠테이션 내용 - 슬라이드 이미지

"사람들은 가장 진화한 휴대전화를 '스마트폰'이라고 부릅니다." - 스마트폰 이미지

"대개 스마트폰은 휴대전화에 이메일과 미숙한 인터넷 기능을 더한 것입니다." - '스마트폰, 휴대전화+이메일+인터넷'

"문제는 스마트폰이 이름만큼 똑똑하지 않고 사용하기 어렵다는 것입니다. 여러분도 아시다시피 정말로 사용법이 복잡해요. 그래서 우리는 기존의 휴대전화보다 훨씬 더 똑똑한 획기적인 제품을 만들고 싶었습니다." - 스마트폰, 똑똑하지도 않고 사용하기 불편함'

"그래서 우리는 휴대전화를 재발명하려고 합니다. 그 첫걸음은 혁신적인 사용자 인터페이스를 만드는 것입니다." - '혁신적인 사용자 인터페이스'

"이 제품은 수년에  걸친 연구개발 끝에 만들어졌습니다." - '혁신적인 사용자 인터페이스' '수년에 걸친 연구개발'이라는 문구가 동시에 뜬다.

"왜 혁신적인 사용자 인터페이스가 필요할까요? 여기 스마트폰 4개가 있습니다. 모토로라 Q, 블랙베리, 팜, 트레오, 노키아 E62입니다. 스마트폰 하면 많이 언급되는 것들이지요." - 네 가지 스마트폰 이미지

"이 제품들의 사용자 인터페이스에는 무슨 문제가 있을까요? 바로 아래쪽에 있습니다. (키보드를 가리키면서) 바로 여기 말입니다. 이 키보드는 필요 없는 경우에도 항상 달려 잇습니다. 그리고 조작 버튼도 애플리케이션에 관계없이 고정되어 있지요. 애플리케이션은 저마다 약간씩 다른 사용자 인터페이스와 최적화된 버튼 구성을 요구합니다. 아무리 멋진 아이디어가 있어도 이 제품들에는 버튼을 추가할 수 없어요. 이미 이 상태로 발매되었기 때문이지요. 그러면 어떻게 해야할까요?" - 다른 스마트폰의 윗부분이 사라지고 키보드가 달린 아랫부분만 남는다.

"우리는 이 모든 버튼을 없애고 큰 스크린을 만들 겁니다." - 아이폰 이미지

"그러면 어떻게 작동시킬까요? 마우스를 들고 다닐 수는 없죠. 그러면 어떻게 해야 할까요? 스타일러스를 써야죠, 그렇죠? 그래요, 스타일러스를 사용할 겁니다." - 아이폰의 옆모습, 스타일러스 이미지가 나타난다.

"아니에요. (웃음) 누가 스타일러스를 쓰고 싶어합니까? 스타일러스는 갖다 버려야 해요. 어휴, 누구도 스타일러스를 원하지 않아요." - 스타일러스 옆에 '누가 스타일러스를 쓰고 싶어 합니까?'라는 문구가 뜬다.

"그러니까 스타일러스는 뺍시다. 대신 우리는 세계 최고의 입력 기구를 사용할 겁니다. 모든 사람이 가지고 태어나는 입력 기구 말이에요. 그것도 열 개나 가지고 태어나지요. 바로 우리 손가락입니다." - 스타일러스가 사라지고 아이폰 옆에 검지 이미지가 나타난다.

"우리는 '멀티터치'라는 놀라운 신기술을 발명했습니다." - 손가락이 사라지고 '멀티터치'라는 글자가 뜬다.

"이 기술은 마술처럼 작동합니다. 스타일러스가 필요 없어요. 그래도 어떤 터치 스크린보다 훨씬 정확합니다. 또 의도하지 않은 터치는 알아서 무시할 정도로 대단히 똑똑합니다. 그리고 여러 개의 손가락을 써서 다양한 동작을 할 수 있습니다. 우리는 이에 대한 특허까지 땄습니다." - 우측 상단에 '마술처럼 작동함, 스타일러스 필요 없음, 뛰어난 정확성, 의도하지 않은 터치는 무시함, 멀티터치 특허'라는 문구가 뜬다.

패키지의 기본 형태

1. 단위 패키지

물품마다의 개별 패키지를 말하며 소비자가 구매할 때 제공되는 소비 단위 포장을 말하며 내용물인 제품을 보호하고 시장성을 높이기 위한 것

2. 내부 패키지

물, 빛, 열, 충격 등을 고려해서 내용물을 안전하게 보호하기 위해 방습, 방수, 방충 처리한 내부 포장(상업 포장, 산업 포장). 소비자의 구매 심리, 이미지, 디자인, 점두 진열 효과를 중심으로 이루어진다.

3. 외부 패키지

먼 곳으로 내용물을 안전하고 확실하게 운송하기 위해 취급상의 편리함을 고려한 포장(운송 포장)

패키지의 필수 기능

1. 보호, 보존성 - 운송과 보관을 비롯한 모든 유통 과정에서 생길 수 있는 문제들을 방지

2. 편리성 - 소비자나 판매원이 취급, 사용할 때 편리

3. 제품성 - 소비자는 제품 정보를 패키지 디자인을 통해 감지

4. 심리성 - 구매 심리에 관한 조사와 연구를 통해 차별화

패키지 디자인 계획에서 점검해야 할 7가지

1. 소비자 요구 파악(시장조사 및 분석 / 소비자 모니터 조사 / 트렌드 조사)

패키지는 매장에서 팔리기 때문에 판매 현장에서 잘 팔리는 제품이 무엇이고, 이유는 무엇인지, 기존 제품에 대한 소비자 불만이나 개선점은 무엇인지 면밀하게 파악해야 함.

2. 마켓 포지셔닝(SWOT 분석 / 4P's 분석 / 포지셔닝 맵)

자사 제품의 장단점, 기회 요소와 위협 요소를 분석하여 장점은 극대화하고 약점은 최소화하며, 기회는 살리고 위협 요소는 배제해야 한다. 또한 시장에서 경쟁 제품의 위치를 파악하고 자사 제품을 어느 곳에 포지셔닝할 것인지 결정해야 한다.

3. 브랜드 이미지 결정

대표적으로 브랜드 네임, 색을 활용하므로 브랜드 네임은 제품의 특, 장점(USP)을 잘 나타낼 수 있도록 충분한 검토가 필요

4. 제품 구성 및 유통 경로 분석

패키지 제품은 유통 경로에 따라 디자인 전략을 다르게 적용해야 한다. 판매 장소에 따라 제품을 구매하는 소비자 행동이 각각 다른 양상을 보이기 때문

5. 용량, 개수, 가격, 포장 형태 및 재질(소재) 선정

제품 내용물에 따라 포장 용기나 소재, 지기 구조의 적절한 선택이 필요. 이때 용량은 어느 정도로 할 지, 포장 형태는 어떤 것이 좋을지, 가격은 얼마인지 등 제품과 관계된 세밀한 항목들을 계획 단계에서 구체적으로 결정해야 한다.

6. 포장 기술 및 인쇄 방법 검토

포장 인쇄는 크게 오프셋 인쇄와 그라비어 인쇄로 나뉜다. 종이를 사용하는 방법은 일반적으로 오프셋 인쇄를 사용, 그 외에 종이 인쇄지만 담배나 잡지, 신문 등 그라비아(또는 윤전) 인쇄를 사용하기도 한다.

7. 일정 계획표 작성

패키지는 여러 부품으로 구성되는 경우가 많아 일정 관리를 철저하게 해야 한다. 작업별 제조회사가 다르기 때문에 일정 계획표를 작성하지 않으면 어느 하나의 과정에 문제가 생겼을 때 전체 일정에 큰 차질을 빚을 수 있기 때문이다.

디자인 마케팅 전략과 시스템

1. 소비자의 시각과 감성을 사로잡아라

기업이 아무리 좋은 이미지와 브랜드를 가져도 심미성이 뒷받침되지 못하면 고객에게 외면당한다.

2. 디자인은 기업 활동의 중심이다

최근의 신제품 개발 과정은 디자인 선행 제품 개발이나 디자인 중심 생산 과정으로 이동하고 있다. 디자인 중심 개발 과정의 특징은 디자인 프로젝트팀이 구성되어 디자인 콘셉트 회의를 우선시하고, 디자인 아이디어에 기술 개발을 맞추며 자유로운 콘셉트를 채택하고 개발할 수 있는 적극적인 환경 마련에 있다.

3. 구조적인 디자인 통합 전략

브랜드와 디자인을 통합한 패밀리 룩. 이른바 디자인 통합 전략을 통해 시각, 제품, 공간에 이르는 다양한 디자인 통합과 시스템화를 창출해야 한다.

4. 디자인 소비 패턴을 읽어라

고객들은 디자인을 구매 통로로 삼는다. 고객과 디자인 사이의 관계와 주기를 토대로 실제 비즈니스 과정과 전략 로드맵 전략을 구체화 해야 한다.

5. 디자인 트렌드를 창조하라

디자인 트렌드 분석은 소비자 라이프 스타일과 패션 트렌드를 기반으로 새로운 콘셉트의 제품, 형태, 소재, 색 등 디자인 요소에 초점을 두고 분석한다.

6. 스토리텔링을 이용하라

디자이너는 한편의 스토리를 창조하고 그 안에 필요한 제품과 서비스를 만드는 스토리텔러가 되어야 한다.

제품의 가치를 높이는 브랜드 마케팅 전략

SWOT 분석으로 접근하라

TPO 분석으로 접근하라

PLC 전략으로 디자인하라

주류가 원하는 것

비전을 수립할 때 전문가 사용자의 능력에 기대어 어려운 디자인 문제에서 손쉽게 벗어나려고 할 것이 아니라 주류를 중심에 두어야 한다.

- 주류는 당장 뭔가를 해내는 것에 관심이 있는 반면, 전문가는 자신만의 환경을 설정하는 것이 우선이다.

- 주류는 손쉬운 조작을 중요시하지만 전문가는 조작의 정밀도를 중요시한다.

- 주류는 신뢰할 만한 결과를 원하지만 전문가는 완벽한 결과를 원한다.

- 주류는 고장이 날까봐 두려워하지만 전문가는 어떻게 작동하는지 알기 위해 제품을 분해하고 싶어 한다.

- 주류는 훌륭한 결과물을 원하지만 전문가는 원하는 것에 정확히 들어맞는 결과물을 원한다.

- 주류는 사례와 스토리를 원하지만 전문가는 원칙을 원한다.

단순한 사용자 경험은 초보나 스트레스를 받는 주류 사용자 모두를 위한 것이어야 한다.

사용자 스토리

훌륭한 사용자 스토리는 짧고, 사실적이며, 설득력 있으며, 세부 사항이 적절히 들어있다.

이렇게 만들어낸 비전을 되돌아보면 세 단계가 보일 것이다.

01. 현실감 있는 세계(스토리의 '어디서'와 '언제'

02. 설득력 있는 캐릭터('누가'와 '왜')

03. 일관된 플롯('무엇을'과 '어떻게')

단순한 경험에 대한 스토리를 살펴보면 무엇이 단순한 경험을 두드러지게 하는지 확연해진다. 바로 극단적인 상황에서도 문제없이 쓸 수 있다는 사실이다.

단순해지기 위해서는 대부분 사용성 목표보다 더 힘든 것을 목표로 해야 한다.

'즉각 반응한다' 대신 '빨리 반응한다' 라는 목표를 설정한다고 하자. 반응 시간을 딱 1초 지연시키는 변경 사항을 합리화하기가 쉬워질 것이다. 그래도 제품은 여전히 '빠르니까'.

이련 변경 사항들이 생길 때마다 점점 디자인의 단순성은 떨어지고, 더 느리고 짜증나게 변해갈 것이다. 기획 회의에서는 항상 이런 타협이 이뤄지고, 우리가 사랑하던 제품은 점점 쳐다보기도 싫은 괴물로 변해간다.

'즉시'를 목표로 삼는다면 조금이라도 더 빠른 사용자 경험을 만들 방법을 찾게 될 것이다.

단순하게 시작한 제품들이 나중엔 너무 복잡해져서 유용함을 잃는 것을 종종 볼 수 있다. 극단적인 목표를 설정한다면 시간이 지날수록 제품은 더 나아질 것이다(최소한 진짜 중요한 목표들을 달성할 수는 있을 것이다).

극단적인 목표를 지향하게 되면, 목표를 꼭 이룰 수 없다 해도 제품을 단순하게 유지 하는 데 도움이 된다.

깨달음

- 먼저 사용자에 관해 지금까지 수집한 사실들, 그들이 당면한 문제와 그들이 살고 있는 세계를 돌아본다. 사용자의 행동에 영향을 미치는 순서대로 나열한다. 이전에 들었던 자동차 딜러 사례에서는 고객이 방문할 대마다 하던 일을 멈추는 것이 마케팅 기획서를 작성하는 데 막대한 영향을 끼친다.

- 다음으로, 작성한 스토리에서 개선할 수 있는 지점들을 찾는다. 자동차 딜러의 사례에서 고객의 방문으로 인해 작업이 중단되는 것을 막을 수는 없지만 과업을 좀 더 짧게 만들고 체크리스트를 제공함으로써 사용자가 이전에 중단했던 곳을 쉽게 찾아가게 할 수 있다.

- 이제 그 지점의 우선순위를 정하자. 어떤 지점이 가장 큰 영향을 줄 수 있을까? 쉽게 바꿀 수 있는 것은 무엇인가? 자동차 딜러의 경우 과업을 짧게 끊어주는 것이 마케팅 기획서의 완성에 가장 큰 영향을 줄 수 있으므로 이것이 최고 우선 순위가 된다.

- 마지막으로 이 깨달음을 테스트한다. 이것이 틀렸다면 어떻게 될까? 이것에 영향을 줄 만한 변화가 일어날 가능성이 있나? 이미 다른 곳에서 이런 사례나 반증을 볼 수 있나? 그렇다면 이런 사실이 이 깨달음의 결점을 드러내는 것인가, 아니면 (디자인이 잘못되었다든가 하는) 또 다른 이유가 있나?

깨달음을 테스트하는 것은 실제 세계의 사람들을 관찰하는 데 좀더 많은 시간을 들인다는 것으로, 때로는 프로토타입이나 경쟁 제품을 사용학디ㅗ 한다. 이 부분에서 발견하는 작은 차이들이 여러분의 깨달음을 가치있는 것으로 만들어줄 수 있다.

단순함을 위한 네 가지 전략

01. 제거

본질적인 기능 / 부분만 남기고 불필요한 것들을 제거한다.

02. 조직화

동질적인 기능 / 부분을 그룹화해 배열한다.

03. 숨기기

가장 중요한 기능 / 부분만 남기고 나머지는 모두 숨겨 사용자의 주의를 흩뜨리지 않게 한다.

04. 이전

몇 개의 기본적인 기능 / 부분만 남기고 나머지는 다른 디스플레이나 화면 / 메뉴에서 제어함으로써 복잡성을 분산, 이전한다.

01. 제거

단순화의 가장 확실한 방법은 불필요한 것을 없애는 것이다

이런 것은 피한다

기능과 컨텐트를 제거하는 과정은 불가피하다. 모든 팀의 리소스에는 제한이 있고, 지금까지 참여했던 모든 디자인 프로젝트에서 어느 시점에서는 기능이나 컨텐트를 축소해야만 했다. 수년에 걸쳐 제품 규모가 지나치게 커진 경우도 있고, 새로운 디자인이 자리를 잡아가는 과정일 수도 있다.

공감할 수 없고 만족스럽지 않은 과정을 통해 제품의 가장 흥미로운 기능들이 제거되는 것을 보고만 있지는 말자. 디자인에 대한 책임을 지고, 제품의 가치를 높이는 기능과 컨텐트를 만드는 데 집중해야 한다.

핵심에 집중한다

사용자는 힘들이지 않고 불편함을 없애주는 기능에 가치를 둔다. 비전 스토리를 짤 때 사용자들이 흔히 맞닥뜨리는 불편함이나 문제점들을 찾아보자. 이것을 해결해주는 기능이 그 다음 우선순위다.

불완전한 기능은 없앤다

기능과 컨텐트는 항상 사용자에게 심적 부담을 주며("이걸 봐야할까, 말아야 할까?") 유지 비용이 들기 마련이다(누군가가 컨텐트를 업데이트하거나 기능이 제대로 작동하는지 확인해야 한다). 

고로 "이것을 왜 없애야 하지?"라고 질문해서는 절대 안 된다. 항상 "이것을 왜 그대로 두어야 하지?"라고 질문해야 한다.

"없애면 아까우니까"라며 기능을 유지하는 결정이 발목을 잡을 수도 있다.

기능의 우선순위 매기기

어떤 기능은 남기고 어떤 기능은 제거할지 결정할 때 다음의 원칙을 따르자.

- 사용자의 목표를 밝혀내고 우선순위를 매긴다.

- 사용자의 최우선 목표를 완벽하게 만족시키는 해결책에 집중한다. 우선순위가 낮은 목표들은 그 다음이다.

- 흔히 불안이나 스트레스를 일으키는 원인들을 밝혀내고 그 스트레스를 손쉽게 없애주는 기능에 우선순위를 둔다.

- 주류 사용자의 니즈를 충족하는 '괜찮은' 조작 기능과 전문가들을 위한 '정밀' 조작 기능을 구분하고, '정밀' 조작 기능은 제쳐둔다. 

- 마지막으로, 제품의 가치를 기능의 수로 판단하려는 유혹에 빠지지 말 것. 대신 제품이 사용자의 최우선 목표들을 얼마나 잘 충족시키는지 고민하라.

부담

옵션이나 컨텐트, 산만한 요소들을 제거함으로써 사용자의 부담이 줄어들고, 사용자는 원하는 일을 끝마치는 데 집중할 수 있게 된다. 시각적인 산만함을 제거하는 것은 사용자가 보는 대상을 좀더 빠르고 정확하게 처리하는 데 도움을 준다. 이런 모든 차이를 만들어내는 것은 디테일이다.

결정

긴 기능 목록이나 링크가 수십 개나 있는 웹 페이지, 온갖 것을 선택할 수 있는 컴퓨터 메뉴를 볼 때, 선택 가능성이라는 것이 여러분의 디자인을 얼마나 쉽게 망가뜨릴 수 있는지 기억하는 편이 좋다.

똑똑한 디폴트 값

디폴트 값을 잘 선택함으로써 사용자가 결정해야 할 요소들을 줄일 수 있다.

- 인기 문서('가장 많이 본 뉴스')

- 유사한 항목('고객님과 비슷한 다른 고객들이 본 제품은...')

- 개인 정보('이전에 입력한 주소 불러오기')

- 흔히 선택되는 항목들(알파벳 순의 국가 목록 맨 위에 '한국'을 두는 것. 대부분의 고객들이 한국인일 때)

고객이 웹사이트나 애플리케이션을 재방문하거나 다시 열 때 이전에 들른 곳으로 가고 싶어 하는 경우가 많다는 점도 기억해두자.

- 최근 저장한 문서들('hello-world.doc 열기')

- 프로세스 재시작('레벨 3 이어서 하기')

시각적 산만함

산만함을 없애는 과정은 단순하다. 디자인 요소들을 하나씩 살펴보고 그것이 왜 필요한지 질문 한다. 없어서는 안 되는 정보이거나 고객 지원을 위해 필요한 것인가? 그 요소를 없애본다. 제대로 돌아가지 않는다면 다시 집어넣는다.

다음은 시각적인 산만함을 줄이는 좋은 방법들이다.

- 선을 사용해 페이지의 구역을 나누는 대신 흰 공백이나 옅은 배경색을 사용한다. 왜냐고? 선은 전경으로 튀어나오기 때문에 배경에 가라앉아 있는 색이나 흰 공백보다 더 주의를 끌게 된다.

- 강조는 최소한으로 한다. 굵은 글씨로만 해도 될 것을 굵고 크고 빨간 글씨로 하지는 말자.

- 가늘고 옅은색 선으로 해도 될 것을 굵고 진한 색 선으로 하지 말자.

- 정보의 단계에 제한을 둔다. 한 페이지에 2-3단계 이상의 정보가 있으면 사용자는 혼란스러워 한다. 예를 들어 폰트의 수와 크기, 무게에 제한을 둔다. 말하자면 제목, 부제목, 본문 등 총 두세 가지 단계만을 유지하도록 노력한다.

- 요소의 크기 변화에도 제한을 둔다. 예컨대 온라인 뉴스 표지를 디자인한다면, 큰 덩어리의 주요 기사 하나와 중요성이 떨어지는 다섯 개의 작은 덩어리를 사용하는 것이 각각 다른 크기의 여섯 개의 덩어리를 사용하는 것보다 낫다.

- 요소들의 모양 변화에도 제한을 둔다. 서너 가지 스타일의 버튼을 쓰지 말고 하나의 버튼 스타일을 지킨다.

단순한 문장 만들기

- 조사(의, 에서, 로, 한테, 에게)에 동그라미를 친다. 이들은 문장에서 활기를 앗아가므로 없애는 것이 좋다.

- 진행형의 '...하는 중'이나 '...하고 있다'('시간이 걸리고 있다')에 동그라미를 치고 가능하면 다른 것('시간이 걸린다')으로 바꾼다.

- 수동태('이 프로젝트에 시간이 요구된다')를 능동태('이 프로젝트는 시간이 필요하다')로 바꾼다.

- 질질 끄는 말('다음과 같은 점은 누구든 쉽게 알 수 있는 것으로서 ...')을 없애고 바로 본론으로 들어간다.

- 중복되는 말을 없앤다. '매 시간마다'에서 '매'와 '마다'가 같은 뜻이므로 '매 시간'이라고 쓴다.

중점

'제거'의 전략은 주의를 흩뜨리는 것을 없앰으로써 프로젝트의 중점을 명확히 하는 것이다.

- 사용자에게 가치있는 것에 중점을 둔다. 이는 사용자의 핵심 경험을 만들어내는 기능에 집중하는 것을 의미한다. 이는 또한 사용자의 불만을 제거하고 불안감을 해소해주는 기능을 제공하는 것을 의미한다.

- 시시한 기능이나 부적절한 부가기능들, 흥미를 끌기 위한 것들을 없애고 가치를 제공하는 데 자원을 집중한다.

- 사용자가 목표를 이룰 수 있게 하는 데 집중하라. 과정에 집착하다 보면 디테일에 갇혀 꼼짝 못하게 된다.

- 조금씩 작업 속도를 느리게 하고 사용자의 부담을 가중시키는 산만한 것들, 오류 메시지, 부적절한 텍스트, 불필요한 선택 항목들, 시각적인 산만함을 제거하자.

02. 조직화

단순함을 위한 조직화에서는 중요한 것 한두 가지만을 강조해야 한다는 점이 중요하다. 단순한 조직 구조는 그 자체로 주목을 끌지 않고, 사용자로 하여금 그들이 하고 있는 것에 집중하게 만든다.

덩어리로 나누기

주류 사용자들에게 단순하게 느껴지는 최소한의 덩어리만을 사용하려고 노력해야 한다. 덩어리의 수가 작으면 선택의 여지도 적어지고 사용자의 부담도 줄어든다.

그리드

보이지 않는 그리드를 이용해 항목을 정렬하는 것은 화면상에서 사용자의 주의를 끄는 효과적인 방법이다. 화려한 색이나 번쩍거리는 이미지 없이도 "다음은 여기를 보세요."라고 말해준다. 그리드가 단순할수록 효과는 강력하다.

그리드 레이아웃이 획일적이고 제한적으로 느껴질때는 레이아웃을 비대칭으로 만드는 것 - 컬럼의 수를 홀수로 하는 등 - 의 방법을 사용하거나 몇몇 요소들을 여러 컬럼에 걸치는 일정한 비대칭 그리드를 사용할 수 있다.

크기와 위치

중요한 것은 크게 만든다. 실제 비율과 맞지 않더라도 말이다. 

중요도가 떨어지는 항목은 더 작아야 한다. 중요도의 차이는 가능한 한 강조하는 것이 좋다. 그렇지 않으면 사용자는 산만해진다. 좋은 법칙이 있다. 어떤 것의 중요도가 절반이라면 4분의 1 크기로 만드는 것이다.

비슷한 것들은 가까이에 둔다. 뻔한 얘기로 들릴 수도 있지만 이로써 얻는 이점은 막대하다. 비슷한 항목들을 서로 가까이 둠으로써 이들이 어떤 관련성이 있는지를 설명하기 위해 시각적인 장애물(컬러 코딩, 레이블, 박스 등)을 애써 사용하지 않아도 된다. 사용자가 화면 전체를 둘러볼 필요가 없으므로 주의를 집중하기도 쉬워진다.

컴퓨터 화면상에 내비게이션을 위치시킬 때, 내비게이션 바를 화면 왼쪽이나 오른쪽, 또는 위쪽에 두는 것이 더 쓰기 편하다는 실제 근거는 본 적이 없다. - 적어도 웹사이트에서는 확실한 차이가 없다. 진짜 문제가 되는 것은 사용자들이 원하는 버튼을 쉽게 찾을 수 있느냐인데, 이렇게 볼 때 웹 사이트에서는 중요한 링크가 컨텐트와 함께 중앙에 들어갈 수도 있는 일이다.

그러나 터치 인터페이스에서 위치의 의미는 크다. 어떤 앱의 내비게이션을 화면 아래 쪽에 두면 사용자가 화면을 손으로 가리지 않고도 터치할 수 있다. 크기가 큰 터치스크린에서 내비게이션을 왼쪽이나 오른쪽에 두는 것은 오른손잡이나 왼손잡이인 사람에게 불편을 줄 위험이 있다.

레이어

지각적 레이어를 이용해 여러 요소를 겹치거나 나란히 배치할 수 있다. 예를 들자면 관련 있는 컨텐트를 연결하기 위해 배경색을 주는 방법 등이다. 또는 장바구니 아이콘과 구매 버튼을 같은 색으로 처리하는 식으로 여기저기 흩어져 있는 UI 요소들을 하나로 묶을 수도 있다. 지각적 레이어를 이용하면 인터페이스를 획일적인 영역으로 분할하지 않아도 된다.

지각적 레이어는 컬러로 구분하는 것이 가장 효과적이지만, 다양한 밝기의 회색조나 크기, 심지어 형태를 통해서도 같은 효과를 낼 수 있다. 

- 가능하면 레이어를 적게 사용한다. 컨텐트가 복잡할수록 적은 레이어를 사용하는 것이 다루기 쉽다.

- 기본 요소 몇몇은 일반적인 배경 레이어에 두는 것을 고려해보자. 하나의 항목을 두 레이어에 두는 것은 쉽지 않기 때문이다.

- 레이어 간에 가능한 한 큰 차이를 둔다. 사람들이 20퍼센트의 회색과 30퍼센트의 회색을 구분하기는 힘들다. 마찬가지로 색상을 선택할 대는 색맹인 사용자도 염두에 둔다.

- 다른 것보다 중요도가 높은 카테고리에는 밝고 채도가 높은 샋아을 사용해 페이지에서 눈에 띄게 한다.

- 중요도가 같은 카테고리일 때는 같은 명도와 크기에 다양한 색상을 가진 지각적 레이어를 사용한다.

디자인에 제대로 됐나 알아보는 손쉬운 방법은 눈을 가늘게 뜨고 각각의 레이어를 구분할 수 있는지 보는 것이다.

컬러 코딩

컬러 코딩은 사람들이 오랜 시간을 들여 학습하고 재사용할 것이 확실시되는 경우나, 사용자가 이미 학습한 코드를 사용하는 경우 가장 효과가 좋다.

불필요하게 색상을 추가하는 것은 혼란을 불러일으킨다.

03. 숨기기

숨긴다는 것은, 그것이 리모콘의 플라스틱 덮개든 웹사이트에서의 반복되는 클릭이든, 사용자와 기능 사이에 장벽을 치는 일이다. 사용자가 불편해하지 않도록 어떤 것을 숨길지 주의깊게 선택해야 한다.

자주 쓰지 않지만 필요한 것들

주류 사용자들이 잘 사용하지 않지만 가끔 변경하기도 하는 항목들은 숨기기 좋은 경우다. 이런 기능들은 사용자의 목표보다는 사용자가 누구이고 어디에 있는가와 관련이 있기 때문에 사용자 스토리에 이런 기능들이 등장할 가능성은 거의 없다.

- 계정 상세(데스크탑 이메일 애플리케이션에서 서버 세부사항이나 서명 편집 등)

- 옵션과 환경설정(드로잉 애플리케이션에서 단위를 인치에서 센티미터로 바꾸기)

- 위치에 따른 정보(시간과 날짜. 이 설정은 자동으로 업데이트되는 경우가 많긴 하다)

이런 제어 기능을 빠뜨리면 웹사이트나 애플리케이션이 너무 일반적으로 흘러서 사용자의 니즈에 맞추기 힘들어진다.

어떤 기능을 숨겨야 할지 고민이라면 환경설정부터 들여다보자. 자주 쓰지 않는 과업들이 외부적인 목표(친구에게 메시지를 보내는 등)에 집중하는 것과는 달리, 환경 설정 기능은 소프트웨어를 잘 사용하는 것(자동으로 글머리기호를 붙이는 등)에 중점을 둔다.

단계적 노출

소프트웨어의 다른 부분으로 기능을 숨기는 방법 대신 쓸 수 있는 또 다른 대안은, 사용자가 인터페이스로 점점 깊이 들어감에 따라 기능들을 노출시키는 것이다.

이런 접근법은 모든 사용자가 자연스럽게 좀더 복잡한 단계로 나아가는 경우에 효과적이다. 사용자가 단순한 텍스트 박스에서 검색을 시작하고, 결과 하면에서 필터링과 정렬 옵션을 보게 되는 것 등을 예로 들 수 있다.

단계적 노출은 예약신청 화면 같은 곳에 종종 쓰이는데, 여기에도 몇몇 규칙이 있다.

- 배경을 이야기하라. 온라인 결제 과정을 테스트하면서 우리는 사용자가 장바구니에서 결제로 이어지는 과정에서 혼란스러워한다는 것을 발견했다. 동일한 과정을 "안전 결제에 오신 것을 환영합니다" 라는 말로 시작하니 문제가 해결되었다.

- 스토리를 가져라. 사용자는 어떤 과정이 이야기처럼 펼쳐지기를 기대하고, 스토리가 무엇인지 알아내고, 그것을 따라간다. 이전에 한 온라인 주문 페이지를 테스트했는데 이 페이지는 사용자에게 이름과 주소를 묻는 것으로 시작했다. 사이트의 소유주는 '뒷 단계에서 문제가 생겼을 때 고객에게 연락할 수 있게 하기 위해서'라고 설명했다. 하지만 고객들은 싫어 했다. 이 단계 앞에 간단한 스토리("무엇을 원하세요? 어디로 보내드릴까요?")를 넣었더니 전환율이 증가했다.

- 사용자의 언어로 이야기하라. (여권 신청과 같은) 관료주의적 과정이나 (모뎀 설치와 같은) 기술적 절차 때문에 사용자가 특정한 프로세스를 따라야만 하는 경우가 많은데, 이런 관료주의나 기술은 어려운 전문 용어를 낳게 마련이다. 내부인들에게는 전문 용어가 간결하고 명확하다. 그러나 초보자에게는 생소한 전문 용어 하나가 친숙한 긴 문장 전체보다 더 복잡한 법이다.

- 정보를 이해하기 쉬운 양 만큼씩 나눠서 보여준다. 덩어리가 너무 크면 사용자는 매우 복잡하다고 느낀다. 작은 덩어리로 너무 많이 나누면 사용자는 비효율적이고 지루하다고 느낀다. 각각의 덩어리들은 완벽하고 독립적이어야 한다(주소를 두 화면에 나눠놓는다거나 하면 안 된다).

단계적 노출은 과정의 각 단계가 사용자가 기대하는 것과 일치할 때 가장 효과적이다.

암시와 단서

작은 단서로 숨겨진 기능을 암시할 수 있다. 이런 접근법이 훌륭한 이유는 어떤 기능이 들어있는지를 설명하는 레이블을 쓰지 않고 기능을 살펴보도록 유도한다는 점이다. 게다가 명확하다. 이 컨텍스트에서는 부가 기능이 인접한 툴과 관련이 있을 것이라는 기대를 가지게 한다. 탐험과 학습을 좋아하는 전문가는 기꺼이 이 유도를 따를 것이다. 주류 사용자는 좀더 자신감이 생겼거나 기능을 쓸 필요가 있을 때까지 기꺼이 탐색을 미룰 것이다. 적절치 않은 경우는 아무도 없다.

숨긴 후에는

- 한 번만 설정하면 되는 옵션들은 숨긴다.

- 정밀 조작 기능은 숨긴다. 그러나 전문 사용자의 경우 이 기능이 항상 보이도록 설정할 수 있게 한다.

- 주류 사용자에게 커스터마이징을 강요하거나 커스터마이징할 수 있을 거라고 기대하지 말고, 이런 옵션은 전문가를 위해서만 제공한다.

- 우아하게 숨긴다. 즉 완벽하게 숨기고 적절한 때 나타나게 한다.

04. 이전

단순한 경험을 만들어내는 비법 중 하나는 적절한 기능을 적절한 플랫폼, 혹은 시스템의 적절한 부분에 배치하는 것이다.

사용자에게 이전하기

사용자가 각자 자신만의 성공 기준을 설정하게 해야 한다. 단순한 인터페이스를 통해 복잡한 부분을 사용자의 몫으로 남겨두면 복잡함을 사용자의 머리로 이전할 수 있다.

개방형 사용자 경험 만들기

비슷한 기능을 접할 때 하나의 포괄적인 도구로 결합할 수 있는지 확인해봐야 한다.

위시리스트, 장바구니, 목록 등이 한 군데 있다고 생각해보자. 장바구니 안에 여러 폴더를 두는 것이다. 폴더에 이름을 붙일 수도 있고(결혼, 생일, 여행 책 등) 원한다면 친구에게 보낼 수도 있다. 하나의 기능으로 네 가지를 할 수 있다.

사용자에게 이 기능을 여러 가지 방식으로 쓸 수 있다는 사실을 알려주는 것이 중요하다. 목록 이름에 대해 몇 가지 아이디어를 제시하면 사용자는 이 기능으로 무엇이 가능한지 충분히 알 수 있을 것이다.

비슷한 기능을 묶어 단순화하는 것은 깔끔한 해법이다. 결과가 각 기능에 완벽하게 들어맞지 않을 수도 있지만, 중대한 이점이 있다. 여러 개의 비슷한 기능에서 하나를 선택하는 것보다 하나의 기능을 찾는 것이 쉽다. 여러 개의 기능을 익히는 것보다 하나를 익히는 것이 더 쉽다. 그리고 한 가지 기능을 유지보수하는 쪽이 더 쉽다.

부엌칼과 피아노

단순한 인터페이스의 궁극은 전문가와 주류 모두에게 적합한 인터페이스다. (부엌칼처럼 아주 단순한 기구처럼)

이런 경험이 단순하게 느껴지는 이유는 전문가와 주류 사용자가 스스로의 목표를 자유롭게 설정할 수 있기 대문이다. 이들은 각자 목표를 달성하는 데 얼마나 많은 노력을 들여야 하는지에 대한 기대치를 가지고 있고, 그것은 그들의 과거의 경험에 기반한다. 연습한 실력 이상의 노래를 연주하려고 할 때 비로소 피아노 연주가 어려워지는 것이다.

복잡성의 보존

단순한 사용자 경험을 디자인한다는 것은 "이것을 어떻게 단순하게 만들까?"가 아니라 "복잡함을 어디로 옮겨야 할까?"에 관한 문제일 수도 있다.

- 어떤 과업을 (플립의 자동초점 기능처럼) 자동화해야 하나, 아니면 (아이폰 카메라에서 화면을 탭해 초점을 잡는 것처럼) 사용자가 제어하게 해야 하나?

- 인터페이스에 (하이파이 오디오처럼) 특정한 제어 기능이 많아야 하나, 아니면 (아이팟처럼) 몇 가지의 일반적ㅇ니 기능만 있으면 되나?

- 어떤 과업이 (페이스북에 가입하는 것처럼) 한 번에 완료되어야 하나, 아니면 (텀블러 블로그를 커스터마이징 하는 것처럼) 몇 번에 걸쳐서 이루어져야 하나?

- 어떤 과업이 (검색 결과 화면에서 필터링 기능을 사용하는 것처럼) 의식적으로 처리되어야 한, 아니면 (런던 지하철 노선도의 초록색 노선에만 주의를 집중할 때처럼) 뇌의 무의식적인 부분에서 처리되어야 한?

단순한 사용자 경험을 만들어내는 비결은 복잡성을 적절한 곳으로 옮겨서 매순간이 단순하게 느껴지게 하는 것이다.

신념이 능력을 결정한다

우리는 우리가 잘하는 것과 잘하지 못하는 것에 대해서도 나름의 신념을 지니고 있다. 하지만 신념과 능력은 서로 연관이 있기에 따로 떼어 생각할 수 없다. 우리가 무언가를 잘하지 못하는 가장 큰 이유는 우리 스스로가 그것을 어렵다고, 불가능하다고, 또는 그다지 재미없다고 믿기 때문이다.

내가 조언햇던 운동선수들은 자신들의 강점과 약점에 대해서는 잘 알고 있다. 하지만 내가 바라는 건 신념이 성과를 좌우할 수 있다는 사실을 선수들이 깨닫는 것이다. "난 이건 못해" 라는 신념이 "내가 변화하면 이것도 해낼 수 있어"라는 신념으로 바뀌면, 그에 따라 행동과 결과물도 바뀌게 된다. 다시 말해, 중요한 건 능력이 아니다. 오히려 성공ㅇ르 좌우하는 건 자신의 능력에 대한 자신의 믿음이다.

몰입에 이르는 여덟 가지 길

01. 우리가 완료할 수 있다고 믿는 일이어야 한다. "이 일은 불가능해"라는 말은 당신도 많이 들어봤을 것이다. 우리의 능력 밖이라고 믿는 순간, 그 일은 해낼 수 없게 된다. 그 순간, 그 일은 실제로 불가능해진다.

02. 일에 집중할 수 있고, 잡다한 외부 환경에 방해받지 않아야 한다. 집중하지 못하면 최고의 성과를 내지 못한다. 일할 때 집중을 방해하는 요소는 무수히 많지만, 그중 하나가 바로 일 그 자체다. 일을 완수하려는 마음(결과에 집중하는 것)이 실제로 현재 하는 일(과정)에 집중하는 것을 방해한다. 우리가 결과물에만 집중하거나, 일을 하는 과정보다는 일을 끝내는 데에만 집중할 때 이런 현상이 발생한다.

03. 명확한 목표가 있어야 한다. 좋은 성과를 내려면 마음속에 목표를 품어야 하고, 그 목표를 달성할 수 있다고 믿어야 한다. 흥미롭게도 목표가 달라지면, 사람들은 혼란을 느끼거나 집중을 못하게 된다. 그 결과 최상의 상태에서 일하지 못하게 된다.

04. 성과에 대한 즉각적인 피드백이 필요하다. 인간이라면 누구나 자신이 잘하고 있는지 늘 궁금해한다. 피드백은 안정감을 느끼는 데 반드시 필요하다.

05. 일에 쉽게, 깊이 빠져들 수 있어야 한다. 작업 환경에 스트레스가 많다는 건 직원이 앞에 놓인 일에 집중하지 못하게 하는 방해 요소가 많다는 의미다.

06. 자신의 행위를 자신이 통제할 수 있다고 느껴야 한다. 직원이 일을 완수할 수 있는 능력이 있다면 무엇을 어떤 식으로 처리하라고 시시콜콜 지시하는 건 도움이 되지 않는다. 오히려 직원은 상사가 업무를 던져주고 알아서 처리하게 맡겨주는 것을 선호한다.

07. 최고의 성과에서 가장 흥미로운 측면은 최상의 상태에 도달하면 자신을 망각한다는 것이다. 우리는 몰입에 돌입하면 자신에 대해 생각하거나 걱정하지 않는다. 우리가 잘 하고 있는지, 일이 잘 진행되고 있는지 더는 궁금해하지 않는다. 오히려 우리 앞에 놓인 일을 하면서 현재에만 몰두하게 된다.

08. 몰입 상태에 들어가면 뇌가 감각을 처리하는 방식이 달라진다. 시간에 대한 감각이 달라지고, 사물을 다른 시각에서 보게 된다. 특히나 시간에 대한 감각이 변화하면서 우리의 지각이 느려지거나 때로는 빨라진다. 이런 상태에서는 몇 시간이 마치 몇 분처럼 짧게 느껴지고, 반대로 몇 초가 며칠처럼 길게 느껴진다. 그리고 시간 감각이 변화하면 우리의 지각 능력이 향상된다.

몰입의 8대 핵심 요소에 의하면, 더 잘하겠다는 생각을 버리고 몰입 상태에 돌입하는 데 집중할 때 오히려 최고의 상태에 도달할 수 있다. 우리는 몰입을 경험하면 더 자신감에 넘치고, 더 능숙해지며, 더 큰 재미를 느낀다. 이처럼 최선을 다할 때 더 빨리 개선되고, 더 빨리 성장할 수 있다. 반대로 무작정 잘하려고만 하면 몰입을 방해할 뿐만 아니라 개선되는 속도도 느려진다.

전부를 걸어야 얻을 수 있는 것

기대가 성과를 좌우한다. 승리를 원하는 사람은 무수히 많지만, 승리를 기대하는 사람은 소수에 불과하다.

덜 노력하고 떄때로 실수하라

날마다 차이가 있다는 걸 이해하고, 잘 풀리지 않는 날에는 지나치게 힘겨워하지 않는 것이 장기적으로 성공하는 비결이다.

나쁜 날은 계속되지 않는다. 그저 그날 하루일 뿐이다.

완벽하기보다는 최선을 다하기로 목표를 바꿨다면 스스로 이렇게 물어보라. '나는 오늘 더 나아졌는가? 내 목표와 한계에 더 다가갔는가?'

당신은 이 질문에 대해 거의 매일 그렇다고 답할 수 있어야 한다. 날마다 더 나아지기로 마음먹었다면, 당신의 성과를 매일 기록으로 남겨라. 그날 조금이라도 개선되었다면 승리를 의미하는 W를 써놓고, 그렇지 않았다면 패배를 의미하는 L을 적어라. W를 적은 날이 약 80에서 90퍼센트가 된다면, 당신은 위대한 성취로 나아간다고 볼 수 있다. 명심하라. 당신은 모든 사람과 경쟁해서 이기는 우승자가 되려는 게 아니다. 그저 자신을 이기는 승자가 되려는 것이다. 당신의 경쟁자는 당신보다 더 뛰어난 위인들이 아니다. 오히려 위인은 매일 타인이 아닌 자신과 경쟁하며, 그건 당신도 마찬가지다. 결론적으로 당신의 가장 큰 경쟁자는 바로 자신이다. 그리고 누군가가 당신에게 110퍼센트 노력을 운운한다면, 기억하라, 세상에 그런 것은 없다. 그러니 시도하지도, 입에 올리지도 마라.

시합에 임할 때 꼭 필요한 한 가지

무엇을 하든 스스로 약속하거나 다짐하라. 상황이 어려워져도 절대 포기하지 않겠다고 자신과 약속하라. 망설이지 않겠다고 스스로 다짐하라. 그 순간만큼은 시합을 가장 소중하게 여겨라. 그리고 이 약속과 다짐을 꼭 지켜라. 약속하지 않는 사람은 변명하게 된다. 그러니 자신과의 약속을 지키는 데 익숙해져서 절대 변명하지 않는 사람이 돼라.

from collections import deque

# 지하철역 클래스

class Station:

    def __init__(self, name):

        self.name = name

        self.neighbors = []

    def add_connection(self, another_station):

        self.neighbors.append(another_station)

        another_station.neighbors.append(self)

# Breadth-First Search 알고리즘

def bfs(start, goal):

    # 변수 정의

    previous = {}

    queue = deque()

    current = None

    # 초기 설정

    previous[start] = None

    queue.append(start)

    # 탐색

    while len(queue) > 0 and current != goal:

        current = queue.popleft()

        for neighbor in current.neighbors:

            if neighbor not in previous.keys():

                queue.append(neighbor)

                previous[neighbor] = current

    # 길이 있으면 경로를 만들어서 리턴

    if current == goal:

        path = [goal]

        x = goal

        while previous[x] != None:

            x = previous[x]

            path.append(x)

        return path

    # 길이 없으면 None 리턴

    return None

# 파일 읽기

stations = {}

in_file = open('stations.txt')

for line in in_file:

    previous_station = None

    data = line.strip().split("-")

    for name in data:

        station_name = name.strip()

        if station_name not in stations.keys():

            current_station = Station(station_name)

            stations[station_name] = current_station

        else:

            current_station = stations[station_name]

        if previous_station != None:

            current_station.add_connection(previous_station)

        previous_station = current_station

in_file.close()

# 테스트

start_name = "이태원"

goal_name = "잠원"

start = stations[start_name]

goal = stations[goal_name]

path = bfs(start, goal)

for station in path:

    print(station.name)