하루성장

잘나가는 회사 소개서

시장규모와 시장분석

보통 시장규모를 이야기할 때 쉽게 구할 수 있는 시장연구기관이나 기사에 나온 수치를 아무 생각 없이 인용하는데, 그러면 안된다. 투자자들이나 이 업을 오래 해온 사람들은 이미 이런 수치들을 익히 알고 있다고 생각해야 한다. 아무런 인사이트나 고민 없이 베껴 넣은 숫자는 오히려 창업자의 무지를 드러내 공격당하기 쉽다. 대신 자신이 보는 시장이 무엇인지, 어떤 문제가 있는지, 어떤 기회가 있는지 창업가만의 통찰려글 담아야 한다. 넷플릭스를 창업한 리드 헤이스팅스는 당시 비디오 대여업을 분석하면서 소매점 없이 우편배달만으로 운영하고 연체료도 없는 시장을 발견했다. 아마 애널리스트들의 보고서만 인용했다면 이런 시장은 존재하지도 않았을 것이다.

시장조사기관의 연구는 과거와 현재를 토대로 나온 것이기 때문에 무엇보다 기술로 인해 급격히 변화하는 미래를 예측하는 데에는 부적절하다. 오히려 창업가의 경험과 특출한 통찰력이 만들어낸 예상이 훨씬 잘 맞을 때가 많고, 이를 잘 설명해야 한다. 창업가와 벤처투자가는 바로 이런 특이점을 찾는 사람들이다.

또 SWOT 분석, 4P 분석처럼 경영학 원론에 나오는 것들은 넣지 않으면 좋겠다. 사실 이런 것들은 제대로 하기도 어렵다. SWOT 분석은 결코 만만한 것이 아니며 그것만으로도 큰 컨설팅 회사에 의뢰할 만한 프로젝트가 된다. 갓 창업한 창업가가 5분 대충 생각해서 적은 내용은 시장에서 금방 들킨다.

우리가 어떻게 문제를 해결했나?

시장을 발견했다면 그다음은 우리 기술, 제품, 또는 솔루션이 어떻게 그 문제를 해결하거나 고객에게 어떤 가치를 줄 수 있는지 설명해야 한다. 온라인 푸드마켓 마켓컬리는 좋은 품질의 신선식품을 이른 아침에 문 앞까지 배송해준다고 약속했다. 음식을 신선하게 고객에게 배닳는 문제는 항상 시장의 큰 숙제였다. 또 마켓컬리는 고객이 밤늦게 주문하더라도 다음 날 아침이면 문 앞에 배송되도록 했는데, 이는 고객에게 큰 가치가 된다. 마켓컬리는 이 두 문제를 해결한 것은 물론 추가로 배송비용을 비롯한 여러 가지 문제도 한꺼번에 개선했다. 늦은 밤과 이른 새벽에만 배달하니 길이 안 막혀서 배송효율이 올라가고, 아무도 보지 않으니 배송트럭을 예쁘게 꾸며야 하는 수고와 비용도 절감할 수 있었다. (얼마나 많은 배송트럭들이 자신들의 브랜드를 알리기 위해 예쁘게 꾸미는지 생각해보라.) 

시장이나 고객의 고통이 큰 만큼 회사의 가치도 크다.

어째서 우리가 이 문제를 해결할 최고의 팀인가?

사실 우리 회사의 기술이나 제품이 뛰어나다는 것을 설득하기는 쉽지 않다. 실제로 시장에서 검증되어야 하는데, 대부분은 그 전에 투자파트너들을 설득해서 투자유치를 해야 하기 때문이다. 이 때 가장 효과적인 방법은 창업자들이 이 일을 가장 잘해낼 사람들인가를 증명하는 것이다. 가령 스타트업이 하고자 하는 사업분야에 따라 제약이나 유통, 마케팅 또는 전자공학 분야의 박사학위가 있다거나 특정 분야의 오랜 경험이 있다면 효과적인 설득이 가능하다. 하지만 가장 중요한 요소는 우리 팀이 어떻게 시장의 변화에 가장 잘 적응하고 문제를 해결하고 수많은 좌절과 실패에도 굴하지 않을 것인지를 보여주는 것이다. 또한 공동창업자들이 서로 다른 분야의 전문가이면서도 합리적인 의사결정을 하는 팀이어야 한다. 특히 초기 투자자들은 사업계획서에 적힌 제품이나 특정 기술때문에 투자하는 것이 아님을 명심하라. 그들은 창업가로서 당신과 공동창업자들이 만들어낼 미래의 혁신에 투자하는 것이다.

회사소개서 더 빛나게 만들기

회사연혁

회사연혁 같은 부가정보는 모두 문서 가장 뒤에 나오는 첨부자료로 작성하라. 우리나라 회사들의 사업계획서 중 99%는 첫 페이지에 회사연혁부터 나오는데, 과연 이게 가장 먼저 나와야 하는 정보인지 한번 곰곰이 생각해볼 일이다. 굳이 백년 삼대 장인정신으로 시작하는 사업이 아니라면 연혁은 볼 필요도 없다.(사장님 말씀, 사훈, 조직도 등도 모두 마찬가지. 사업계획서에 반드시 넣어야 할게 아니라면 과감히 생략하라.)

회사로고

페이지마다 회사 로고와 상표를 넣어야 하는가? 과도한 로고와 브랜드 사용은 사업계획서를 광고판처럼 만들어버릴지도 모른다. 뺄 수 있다면 각 페이지에서 회사 로고, 주석, 저작권 표시 등의 부가정보를 빼라. 앞표지나 뒤에 한 번 넣는 것으로 충분하다.

표지

표지에는 날짜, 회사 이름, 담당자와 전화번호, 이메일 등의 정보만 포함되어야 한다. 보통 주목을 끌기 위해 표지를 예쁘고 독특하게 디자인하려고 신경 쓰는데, 전문 디자이너의 도움이 없다면 오히려 프로페셔널해 보이지 않을 수도 있으므로, 그냥 차라리 흰색(혹은 검은색)으로 남겨두는 게 낫다.

피해야 할 의미 없는 단어들

- 월드베스트 : 무슨 근거로 월드베스트인지 구체적인 증거를 댈 수 없다면 이런 말은 쓰지 않는 것이 좋다.

- 글로벌리더 : 월드베스트와 마찬가지.

- 세게 최초, 세계 1등 : 구체적인 근거를 대야 한다. 예를 들어 '대한민국 1등 자전거'보다는 '2011년 판매 1위 자전거 브랜드'가 더 구체적으로 와 닿는다.

- 시너지 : 너무 추상적이다. 어떻게 도움이 되는지 구체적인 방법을 설명하는게 좋다.

- 원천기술 보유 : 무턱대고 원천기술을 보유하고 있다고 말하기 전에, 상대방이 납득할 수 있는 근거를 제시해야 한다. 자신들의 특허나 보유기술을 경쟁사 또는 세계 기술시장의 동향이나 비교지수 등과 비교함으로써, 자신들이 개발한 기술이 정말 원천기술로 인정받을 만한 것인지를 스스로 입증해야 한다.

- 마지막, 허무하게 날리는 "Thank you" 메시지 역시 빼야 할 존재다.

맞춤법 검사와 영문 회사소개서

마지막으로 누군가에게 보여줄 사업계획서라면 최소한 맞춤법 검사는 하자. 모국어도 제대로 못 쓰면 신뢰도가 10만 점 정도 깎인다. 영어로 쓸 때도 마찬가지다. 콩글리시로 도배한 사업계획서는 오히려 안 쓰는 것이 낫다. 영어로 쓸 거면 단순 번역이 아니라 여러 나라의 독자들이 제대로 이해할 수 있도록 써야 한다.

성공하는 사업게획서

성공하는 창업가들이 쓴 사업계획서는 무엇이 다를까? 성공하는 스타트업들의 사업계획서에는 몇 가지 공통점이 있다.

첫째, 간단하고 명확하다. 자신이 무엇을 해야 할지 모를 때 사업 계획서가 길어진다. 스타트업이 풀어야 할 문제와 미션이 분명하면 단 몇장의 사업계획서로도 충분하다. 그렇게 작성된 메시지는 간결하고 명확해서 누구나 이해할 수 있다. 드롭박스가 2007년에 와이콤비네이터에 제출한 초창기 사업계획서는 "드롭박스는 여러 컴퓨터의 파일을 동기화시켜준다"라고 시작되고, 다 해봐야 한두 페이지 정도로 짧다.

둘째, 시장자료가 아닌 창업가의 통찰력을 담고 있다. 이를테면 전자상거래 시장이 5년 후에는 50% 성장할 것이라는 연구보고서나 기사를 인용하지 않는다. 누구나 아는 사실이 아니라 자신의 경험과 깊은 연구를 바탕으로 자신만의 통찰이 담긴 시장분석을 해야 한다. 누구나 스마트폰에 기반한 음식배달과 정보제공 시장이 커질 것을 알았지만, 경험을 기반으로 진출한 이는 거의 없었다. 배달의민족 김봉진 창업가는 강남지역부터 음식점 정보를 모아 모바일 앱으로 제공했고, 길거리에서 전단지를 줍는 일도 주저하지 않았다. 치킨과 중국음식 배달에 성공한 배경에는 이렇게 골목길에서 얻은 지식과 지혜가 중요하게 작용했다.

셋째, 앞으로 하겠다는 것 말고 지금까지 한 일을 담아야 한다. 사업계획서에 아무리 거창한 계획을 써봐야 아무런 소용이 없다. 단 하나라도 실행하거나 실험해보고 결과를 얻어야 한다. 여성맞춤구두를 디자인하고 판매하는 스타트업 '트라이문'의 김사랑은 처음 아이디어를 내고 10명의 고객을 만나는 것부터 시작했다. 고객들을 일일히 찾아가서 자신의 제품과 비즈니스 모델을 실험해보고, 의견을 듣고, 관찰하고, 수정한 후에 그다음 100명의 고객을 찾아서 같은 과정을 반복했다. 그러면서 많은 것들을 배웠고, 지금은 처음의 사업계획서와는 많이 다른 비즈니스 모델을 만들게 되었다. 사업계획서에는 자신이 이미 어떤 실험을 했고, 어떤 결과를 얻었으며, 이를 토대로 앞으로 어떻게 하겠다는 이야기를 담아야 한다. 자신이 한 일은 없이 무작정 계획만 나열해놓은 사업계획서는 허풍일 뿐이다.

사업계획서를 쓰기 전에 먼저 그 아이디어를 작게나마 실행해보고 여러 가지 테스트를 해보며 검증하는 것은 필수다. 검증된 프로세스를 더 스케일러블하게 실행하려고 적는 것이 사업계획서다. 많은 사람들이 이런 프리-사업계획서 단계를 건너뛰고 무작정 머리에서 상상한 대로 사업계획서를 쓴다. 엑셀지만 열심히 해서. 이런 사업계획서는 상상속에서 쓴 소설에 불과하다. 투자자들은 이런 데 속지 않는다.

내 스타트업 알리기

본격적으로 투자유치 단계에 접어들면 수없이 많은 투자자들에게 자신의 사업을 설명해야 한다. 데모데이 같이 큰 규모의 무대에서 설명하기도 하고, 투자심사역과 파트너들이 앉아 있는 회의실에서 피칭하기도 하고, 또는 카페 같은 곳에서 투자심사역과 단둘이 앉아서 한 시간씩 열심히 설명하기도 한다.

투자자들에게 하는 피칭은 마치 스피드 데이팅에서 상대방 이성에게 나를 소개하는 것과 유사하다. 창업가도 수십 명 혹은 100명에 가까운 투자자들에게 사업을 설명해야 하지만, 듣는 상대방(투자자)도 하루에 수십 명의 창업가들로부터 사업설명을 들어야 한다. 창업가는 같은 말을 반복하지만, 투자자들은 사진 앱부터 반도체기술, 머신러닝, 게임, 심지어 어려운 헬스케어나 바이오 분야까지 넘나들며 하루 종일 새로운 설명을 듣고 이해해야 한다. 그렇기 대문에 첫 마디, 첫 문구, 1분 내에 투자자의 호기심을 끌지 못하면 관심을 얻기 어렵다.

미리 약속을 잡아둔 미팅이라면 그나마 쉬운 편이다. 사전에 그 투자자가 어떤 펀드를 운용하고 있는지, 과거에 어떤 스타트업에 투자했는지, 성공한 투자는 무엇인지 등을 조사해두면 훨씬 좋다. 나는 투자자를 만나러 가면서 미팅에서 첫 마디는 어떻게 시작할지, 그가 관심 있어 할 만한 것은 무엇인지, 그 사람의 고민은 무엇일지 곰곰이 생각한다.

상대방에 따라, 허용된 시간에 따라 다양한 버전의 피칭을 미리 연습해두어야 한다. 데모데이 같은 큰 행사에 가면 발표시간이 1분인 경우도 있고 5분, 10분인 경우도 있다. 좀 더 특별한 경우라면 더 긴 시간 동안 이야기하게 될 수도 있다. 어떤 경우에도 당황하지 않고 자신 있게 이야기할 수 있도록 준비해두어야 한다. 투자자에 따라 나의 사업분야에 충분한 사전지식이 있는 경우도 있고, 그렇지 않은 경우도 있다. 심지어 아주 기초적인 것부터 설명해야할 때도 있다.

데모데이나 스타트업 발표 심사에 가면 많은 스타트업들이 영상을 보여주려 한다. 하지만 청중이 많은 데모데이나 경쟁발표에서 비디오를 상영하는 것은 그리 좋은 방법이 아니다. 영상에 제대로 플레이되지 않거나 사운드가 안 나오거나 하는 기술적인 문제가 발생할 확률이 꽤 높기 때문이다. 효과적인 발표는 말과 그림으로도 충분하다. 나아가 영상을 화면에 띄우는 데 성공했다 하더라도, 청중의 시선을 창업가 자신에게서 영상이 나오는 화면으로 돌리는 것은 그리 현명하지 않다. 투자자들과 직접 얼굴을 보면서 이야기할 수 있는 자리인데, 왜 굳이 따로 볼 수 있는 영상을 틀면서 아까운 시간을 낭비하는가? 한 번은 창업가가 발표장에 나오더니 자신에게 주어진 시간 5분 중 3분을 영상을 보는 데 할애했다. 심사위원들은 더 이상 발표자에게 질문하지 않았고, 대화는 거기서 끊어졌다. 창업가 스스로 그 자리에 나온 투자자들과 대화할 기회를 날려버리는 순간이었다.

설문조사

사용자들의 행동패턴 데이터분석

A/B 테스트는 두 가지 다른 모양이나 기능을 다수의 사람들에게 테스트해서 더 좋은 결과를 얻어내는 기법이다. 예를 들면 앱 아이콘을 결정할 때 검은색 아이콘과 흰색 아이콘 두 가지를 준비해서 중복되지 않는 다수의 사용자에게 보여주고 어느 그룹이 더 많이 앱을 다운로드 받는지 혹은 구매를 더 많이 하는지 등의 결과를 볼 수 있다. 이는 앱 아이콘뿐 아니라 꽤 다양한 범위에 쓰이는데, 버튼의 위치나 상품을 소개하는 문구, 쇼핑몰의 상품사진, 결제방법 등을 다르게 테스트해보고 조금 더 나은 결과를 보여주는 안으로 채택한다. 스타트업은 끊임없이 A/B 테스트를 해야 하는데, 이를 통해 어제보다 1%만 성장해도 1년 후면 3800% 성장한 모습을 보게 될 것이기 때문이다.

퍼널분석(funnel analysis, 깔때기분석)은 제품이나 서비스를 이용하는 과정에서 첫 이용부터 충성고객으로 전환되는 비율을 자세히 살펴보는 분석기법이다. 가령 쇼핑몰을 하는 스타트업이라고 한다면 처음 웹페이지 방문, 회원가입, 로그인, 상품구경, 좋아요 누르기, 장바구니에 담기, 결제, 배송, 후기 남기기, 재구매까지 이어지는 각 단계마다 사용자들이 얼마나 이탈하지 않고 지속하는지를 보는 것이다. 장바구니 담기까지 성공했는데 결제단계로 넘어가는 유저의 비율이 10%라면, 상품ㅇ르 장바구니에 담은 10명 중 실제로 결제에 성공한 사람이 1명뿐이라는 뜻이므로 심각한 문제가 있음을 알 수 있다. 각 단계별로 10%식만 이탈고객을 줄여도 7단계 후에는 2배의 차이가 난다. (로그인에서 결제까지 7단계라 가정한다면 각 단계별로 10%만 개선하면 매출이 2배가 된다는 이야기다.) 주의할 점은, 이런 퍼널의 단계는 딱 한가지만이 아니라는 것이다. 서비스에 따랄 여러가지 퍼널을 모델로 만들어두고 다양한 가설을 실험해야 한다.

잔존율 분석(retention analysis)은 얼마나 자주 혹은 오래 우리 제품이나 서비스를 이용하는지 보는 분석기법이다. 예를 들어 햄버거 가게 주인이라면, 전체 고객 중 지난 달에 왔는데 이번 달에 다시 와서 버거를 사 먹는 고객들의 비율에 관심이 있을지 모른다. 이는 단골고객, 혹은 충성고객의 수와 직접 관련되는 정보다. 한 달에 몇 번을 이용하는지, 한 달에 몇 번 이용하면 다음 달에 다시 방문할 확률이 몇 퍼센트가 되는지 등을 계산해볼 수 있다. 이는 충성고객 확보와 LTV(Life Trime Value)를 예측하는 데 매우 도움이 된다.

중요한 결정은 수요일에

이 결정은 생각보다 매우 효과가 좋았는데 우선 팀원들이 주말을 마음 편히 보낼 수 있게 되었고, 일정에 밀려서 무리하게 금요일에 서두르지 않아도 되었다. 월요일도 중요한 결정을 하기에는 좋지 않다. 지난 주말까지 한 일에 대해 정보가 충분히 업데이트 되지 않을 수 있기 때문이다. 최소한 현재 상황이 어떤지 살펴보고 최종점검하고 일할 시간이 필요하다. 월요일에 중요한 일을 해야 한다면 그것은 누군가 일요일에 일해야 한다는 뜻이다. 월요일은 최대한 현황을 파악하고 그 주에 완료할 일의 우선순위를 정하는 데 집중하는 편이 좋다.

뭔가 중요한 일은 화요일, 수요일, 목요일에 해야 한다. 그래야 미리 준비할 시간도 확보할 수 있고, 일이 잘못되었을 때 복구할 시간이 확보된다. 보도자료도 월요일이나 금요일에는 배포하지 않는다. 화요일이나 수요일이 가장 좋은데, 그래야 보도 이후에 대응할 시간이 충분해지기 때문이다.

기억해야 할 10가지 창업가의 일

1. 아이디어, 제품보다 팀이 먼저!

훌륭한 팀을 만들면 훌륭한 아이디어가 나온다.

아이디어는 흔하다. 부족한 건 실행하는 사람들이다. 별것 아닌 아이디어도 훌륭하게 수행해내면 멋진 제품이 된다. 부족한 제품이라도 훌륭한 팀을 만나면 멋진 제품이 된다. 채용이 창업가의 가장 우선순위가 되어야 한다. 우리 팀의 비전에 공감하고 가장 가치를 높일 수 있는 사람들과 함께하라. 나머지는 따라 온다.

2. 작게 시작하라

꿈은 크게 갖되, 첫 실행은 작게 하라. 처음부터 모든 기능과 멋진 디자인이 들어간 앱이나 웹사이트가 없어도 된다. 고객을 철저하게 분석하고, 고객이 느낄 우리 제품의 핵심가치를 전달하고 실행하는 데 집중하라. 많은 경우, 프리토타이핑과 린 스타트업 방식이 도움이 될 것이다.

3. 승부는 아이디어가 아니라 누가 더 빨리, 더 잘 실행하느냐에서 갈린다.

아이디어를 처음부터 완벽하게 만들기보다는 부족한 아이디어를 작게 여러 번 실행해서 멋진 아이디어로 만들어야 한다. 특허, 비밀 유지에 너무 신경 쓰지 말라. 이 세상 누군가는 나와 같은 생각을 하고 있다. 아이디어를 숨기고 보호하기보다는 여러 사람과 공유하고 더 많은 피드백을 받는 것이 낫다. 아이디어보다는 실행에 집중하라.

4. 빨리 실패하라

하지만 실패로부터 데이터를 모으고, 다음에 어떻게 개선할지를 철저하게 계획하라.

5. 팀에 업무를 주지 말고 업무를 할 동기를 주어라

동기부여야말로 창업가가 할 일 중 가장 우선이다. 팀의 열정이 살아 있다면 일일이 할 일을 말하지 않아도 알아서 해결해 온다.

6. 사람이 먼저다 : 채용, 인사, 복지는 창업가가 최우선으로 챙겨야 할 일이다

제대로 된 팀을 만들면 훌륭한 아이디어와 멋진 실행력이 생긴다. 가끔은 버스에서 내려야 할 사람들을 설득해서 내리게 하는 것도 창업가가 할 일이다. 해고야말로 창업가가 아니면 대신 할 사람이 없다.

7. 가족 같은 회사가 아니라 스포츠팀 같은 조직을 만들어라

회사는 가족이 아니다. 팀의 공동 목표를 이루기 위해 각자 맡은 역할을 하는 스포츠 팀이다. 팀워크야말로 성장을 만들어내는 동력이다.

8. 거꾸로 하라. 최신 순으로 하라. 범위를 다르게 나누어보라

창업가의 사고방식은 다르다. 불가능한 것을 가능하게 만들려면 사소한 것부터 다르게 하는 습관을 가져야 한다.

9. 여유를 가져라. 잘못된 결정은 항상 가장 바쁠 때 나온다

바쁘고 복잡할수록 멀리서 여유를 가지고 바라보라. 바쁘고 머리 아프다고 대충 한 결정은 결국 큰 손실로 돌아온다. 정신이 맑고 명확한 상태를 유지하라. 수없이 밀려드는 수십 가지 잡다한 일들을 머릿속에 넣어둔 상태로는 올바른 판단과 결정을 하기 어렵다.

10. 꿈은 유니콘을 추구하지만, 현실은 바퀴벌레처럼 살아라

가난은 창업가를 천재로 만든다. 돈을 많이 써서 이기는 것은 쉽지만, 돈을 쓰지 않고 이기는 것이야말로 스타트업ㅂ이 가진 최고의 경쟁력이다. 제품시장적합성을 찾을 때까지 가설 하나하나를 실험하라. 실패에 굴하지 말고 해결해야 할 문제에 집중하라. 사람들은 성공한 창업가만 기억한다. 성공하기 전까지는 이름 없는 스타트업에 불과하다.

브랜드 컨셉션

브랜드 컨셉션은 실체의 본질에서부터 시작돼야 한다. 브랜드 실체를 은폐, 왜곡하지 않는 컨셉, 겉만 번지르르한 이미지로 소비자를 기만하지 않는 컨셉. 그것이 최선의 컨셉이다.

소위 말하는 차별화나 크리에이티브는 실체의 본질을 어떠한 관점에서 보느냐에 따라 멋지게 나올 수 있다. 남들이 다 알고 있는 실체의 본질을 다시 한 번 숙고해보는 것. 혹은 당연하다고 알고 있는 것이 '왜' 그래야 하는지 본질적 성찰을 던져보는 것. 그리고 그렇다면 나는 왜 이 일을 하는지를 깊게 고민해 보는 것. 그것이 진정 차별화된 컨셉션의 시작이다.

결국 제대로 된 컨셉션은 '소비자', '업의 본질'이라는 두 축을 강력한 버팀목으로 상정해야 한다. 업의 본질에 대한 명확한 이해를 기반으로 소비자를 위한 컨셉을 만들어야 한다는 말이다. 다시 말하면, '소비 시민'을 위한 본질적인 컨셉이 필요하다는 말일 것이다. 컨셉의 궁극적 존재 이유는 바로 '사람'이다. 방금 언급한 두 축의 개념은 자연스레 다음의 질문들로 이어진다.

BEAT

1. 해당 업의 본질은 무엇인가?

2. 목표 소비자들은 어떤 상황에 처해 있는가?

3. 해결 방안은 무엇인가?

4. 최적의 컨셉은 무엇인가?

이상의 질문은 내가 브랜드나 기업, 혹은 어떠한 영역에 있든 컨셉을 만들 때 뺴놓지 않고 던졌던 질문들이다. 이 컨셉션 방법론을 나는 'BEAT'라고 부른다. 'BEAT'는 당연한 것들을 비트는 컨셉 공식이자, 진정한 차별화를 위한 이기는 컨셉 방법론이다. '업'은 언제나 사람들이 불편해 하는 것을 해소하는 과정에서 생겼다. 집에 가서 밥을 먹을 수 없는 사람들을 위해 '식당'이 생겼고, 충치로 고생하는 사람들이 있어 '치과'가 생겼다. 사람들이 지닌 저마다의 욕망을 해소해주는 창구로서 업이 생긴 것이다.

업을 정의하는 데 가장 먼저 고민해야 할 것은 '어떠한 욕망을 가진, 누구를 대상으로 하느냐' 하는 문제다. 고객을 명확히 정의해야 한다. 업은 그들을 위해 존재하기 때문이고, 그래야 업을 실천하는 우리가 누구인지 명확히 정의할 수 있기 때문이다.

BEAT 컨셉션을 통한 '에너지 충전 카페' 도출 예시

전율을 일으킬 컨셉

상기한 모든 과정을 거쳐 도출된 종합 명제를 통해 업의 존재 이유를 재정의해 볼 차례다. 이를 통해 복수의 컨셉 후보안들이 도출되면, 최적의 컨셉을 선정하기 위한 평가 과정을 거친다. 컨셉 평가에서 가장 중요한 것은 '업의 본질과 얼마나 강하게 연관'돼 있는지에 대한 것이다. 아무리 멋있고 좋아보이는 컨셉이라도 업의 본질과 연관성이 미약하다면 과감히 포기할 필요가 있다. 마케팅 차원에서 아무리 인지도를 높여 주고, 컨셉에서 파생되는 컨텐츠가 아무리 많은 소비자의 공감을 끌어낸다 해도 연관성 부족으로 매출 진작에 기여하지 못할 것으로 판단된다면 부적합 판정을 내려야 한다. 비즈니스에서는 소비자의 마음을 감동시켜 저절로 지갑을 열게 하는, 그래서 매출을 제고할 수 있는 컨셉이 가장 훌륭한 것이기 때문이다.

두 번째로 살펴야 할 기준은 '실행 가능성'이다. 아무리 좋은 컨셉이라도 현실적으로 구체화하기 어려운 것이라고 한다면, 아깝더라도 폐기 처분해야 한다. 실행 가능성은 인력, 자본, 시스템 등 내부 조직의 역량과 시장 내 현실 등 각자 상황에 맞는 기준에 따라 평가한다.

다음 검토해야 할 기준은 '차별성'이다. 고객과 업에 대한 본질적 탐구에서 추출되는 아이디어들은 자칫하면 매우 일반적인 컨셉으로 기획될 가능성도 배제할 수 없다. 차별성은 내부 임직원, 고객, 전문가 들이 평가하는 경쟁사 대비 차별성 정도를 집계하여 종합적으로 평가한다.

기아 자동차의 멤버십 리브랜딩 사례

멤버십은 기본적으로 자사 제품을 구매한 사람에 한해 제공된다. 멤버십의 대상은 언제나 소비자가 아니라 고객일 수밖에 없다. 당연히 기아자동차 멤버십의 대상은 기아자동차 차량을 직접 구매한 고객이다. 그리고 우리가 생각한 '리멤버십'의 기본은 브랜드 충성도 제고를 목표로 해야 한다. 강력한 충성도는 반복 구매를 유도한다. 허무맹랑한 이야기일 수도 있다. 자동차 자체가 좋아야지 혜택이 얼마되지도 않는 멤버십 서비스로 값비싼 자동차를 반복 구맨하게 만든다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니니까.

요약해 보면, 내 차가 생겼다는 기쁨의 '설렘'과 차량의 노후화, 사고 등에 대한 '우려'가 있었다. 이 두 가지 감정선을 잘 디자인할 수 있다면 멤버십 브랜드의 브랜드의 프로그램은 소비자들에게 효과적으로 다가설 수 있으리라. 어느 동료가 말했다.

"설렘과 기쁨이 넘치는 고객한테는 그 감정을 배가시킬 수 있는 더욱 강화된 '환영' 프로그램을 적용하고, 차 걱정에 빠져 있는 고객에게는 '안심' 프로그램을 만드는 게 어떨까요?"

이후 우리는 다양한 '안심 프로그램'과 '환영 프로그램'을 개발하여 기아레드멤버스의 서비스 내용을 완성했다. '첫 차 느낌'을 지속적으로 환기시키겠다는 컨셉은 이제서야 구체적인 프로그램의 마련으로 생명력을 갖게 된 것이다.

자동차를 판매하고 나면 고객과의 관계가 거의 유지되지 않는 것이 그간 자동차 회사들의 관행이었다. 기아자동차는 그러한 고객들의 비판과 불만을 잠재우는 차원을 넘어 적극적으로 고객의 자동차 생활을 지원하고자 '환영'과 '안심' 프로그램을 구축했다. 고객들로 하여금 '첫 차 느낌'을 회복시키는 '리디자인' 브랜드가 되는 것과 동시에, 기업 차원에서도 전 조직을 '리디자인' 할 수 있는 그런 브랜드로 성장하길 바란다.

일반적으로 많은 기업들이 멤버십을 브랜드 카테고리와 거의 무관한 '보상'의 영역과 '리베이트'의 영역에서만 제공하고 있었다. 멤버십을 넘어, '리멤버십'을 제대로 구현하기 위해서는 대다수 기업들이 접근하는 멤버십 관리 방식을 벗어나야 한다고 생각했다.

관습을 뛰어넘어 숨어 있던 기회를 발견하다

홈 어웨이나 VRBO와 같은 대형 숙박 업체들, 틈새시장을 공략한 베드앤블랙퍼스트 등 온라인으로 단기 숙박 서비스를 제공하는 업체들은 이미 수십 년 전부터 존재했다. 그전에는 크레이그리스트(미국의 온라인 생활 정보 사이트)와 신문 광고가 있었다. 뉴욕 대학교 교수인 Arun Sundararajan은 "공유경제의 특징 중 하나는 아이디어 자체에는 별로 새로울 것이 없다는 사실이다"라고 지적하기도 했다.

그러나 에어비앤비는 '새로운 업적'을 이뤄냈다. 누구나 쉽고 친근하게 접근이 가능하도록 장벽을 걷어냈고 단순하게 플랫폼을 구축했다. 또 기존의 웹사이트들과 달리 에어비앤비의 숙소 리스트는 호스트의 개성을 드러내는 무대로 활용되도록 디자인됐다. 이를 위해 개별적이고 전문적인 사진 촬영 서비스를 제공함으로써 임대 고간이 매력적으로 보이게 했고, 검색과 메시지 발송, 대금 지불이 모두 매끄럽게 독립적으로 이루어지도록 설계됐다. 무엇보다도 이 회사는 숙박을 마치고 돈을 완납한 고객들과 호스트가 함께 작성할 수 있는 '쌍방 리뷰'라든지, 'ID 검증 시스템'과 같이 신뢰도를 높이기 위한 일련의 도구들을 구축하기 위해 노력해왔다.

에어비앤비가 확실히 차별화된 가장 큰 이유는 '도심' 지역에 초점을 맞췄다는 점 때문이다. 에어비앤비 이전에 존재한 대부분의 공간 임대 회사들은 별장이나 전통적인 지역만을 타깃으로 삼았다. 나무 위에 지은 오두막이나 선상 가옥이 시선을 집중시키는 효과는 있지만, 에어비앤비의 숙소 대부분은 많은 사람이 매력을 느끼는 방 1~2개짜리 아파트로 이루어져 있다. 그리고 이러한 사실은 호텔 업자들에게 엄청난 위협으로 작용했다.

'어디에서나 우리 집처럼' 느끼는 여행의 시작

2014년 6월, 에어비앤비는 본사에서 대규모로 론칭 행사를 열어 모바일 애플리케이션과 웹사이트의 디자인 개선을 포함한 전반적인 리브랜딩(브랜드 쇄신) 계획을 발표했다. 체스키는 이러한 글로 에어비앤비의 새로운 시작을 알렸다.

먼 옛날, 지금의 여러 도시들은 작은 마을이었다. 하지만 대량생산과 산업화가 이루어지면서 그러한 인간적인 느낌은 '대량생산되고 인간미 없는 여행'으로 대체됐다. 그에 따라 사람들은 서로 신뢰하지 않기 시작했다.

에어비앤비는 여행보다 훨씬 더 큰 무언가를 상징할 것이다. '커뮤니티'와 '관계'를 상징할 것이고, 기술을 통해 사람들을 '연대'시킬 것이다. 에어비앤비는 사람들이 '어디에서나 우리 집처럼' 느끼고자 하는 보편적인 갈망을 만족시키는 공간이 될 것이다.

더불어 에어비앤비는 리브랜딩을 시작하면서 그들 스스로에 대해 다음과 같이 말했다.

에어비앤비는 다른 브랜드와는 다르다. 독특한 개성을 지닌 개개인이 공통된 가치를 중심으로 모인 커뮤니티이기 때문이다. 우리 커뮤니티에 속한 모든 이들은 '소속감'이라는 가치를 추구함과 동시에 각자 다른 방법으로 이 가치를 받아들이고 해석하고 경험한다. 이 때문에 동일한 가치 안에 다양한 스토리가 존재하는 것이다.

300만 개의 숙소를 통제하는 법

콘리는 에어비앤비의 호스트들에게 접객 노하우를 전달하는 데에 주력했다. 그는 25개의 도시를 여행하면서 호스트들과 이야기를 나눴고, 보통 사람들도 '숙달된 여관 주인'과 같은 모습을 드러낼 수 있도록 호스팅 요령을 알려줬다. 그는 숙박 서비스 교육 체계를 수립하고 표준을 정립했으며, 호스트들이 각자의 성공 사례를 공유할 수 있도록 블로그와 뉴스레터, 온라인 커뮤니티를 개설했다. 또 경험 많은 호스트들이 신규 호스트들을 도와줄 수 있도록 멘토링 프로그램을 개발했다.

현재 에어비앤비가 문서로 정리하여 시행하고 있는 여러 가지 규칙 중에는 '예약 요청에는 24시간 이내로 응답하라'는 조항이 들어 있다. 또 '게스트를 들이기 전에 호스트 본인이 자신의 스타일과 게스트의 여행 계획이 일치하는지를 확인하라'는 내용도 있다. 예를 들어 게스트는 호스트와 함께 지낼 수 있는 숙소를 찾고 있는데 호스트는 집을 비우고자 한다면 이는 적절한 조합이 아닐 것이다. '자주 소통하고 상세한 지침을 제공하라', '이용 규칙을 분명하고 자세하게 정하라(여행객이 신발을 벗고 집에 들어와야 한다거나 흡연을 해서는 안 된다는 등)', '모든 방을 깨끗이 청소하되 화장실과 부엌은 특히 더 신경 써라', '침구와 수건은 반드시 세탁하라' 정도가 호스트에게 주어지는 기본적인 지침이다. 만약 그보다 더 많은 서비스를 제공하고 싶다면 공항에서 내린 여행객을 자동차로 픽업하거나, 환영 편지를 남기는 방법도 있다. 콘리는 "게스트가 머무는 동안 그곳에 있지 않더라도 기본적인 지침은 모두 지켜야 한다"는 원칙을 철저히 교육하고 있다.

물론 그렇다고 하여 에어비앤비가 이러한 지침들을 호스트에게 강제할 수는 없다. 그래서 숙박 후 호스트와 게스트가 서로를 평가할 수 있도록 독려하는 '쌍방 리뷰 시스템'을 운영하여 약점을 보완하고 있다. 양측 모두 사이트 내에서 자신의 평판을 높이고자 하기 때문에 실제로 리뷰 참여율은 상당히 높은 편이다. 숙박 건수의 70펴센트 이상이 리뷰를 받는데, 어느 정도 점수의 인플레이션은 있겠지만, 양측 모두를 통제하는 데에는 꽤 효과가 높다.

세 창업자들은 특정 호스트의 숙소를 상단에 노출시켜주는 기능이 매우 가치 있는 장치라는 점을 잘 알고 있었다. 이는 호스트에게 강력한 보상 메커니즘으로 작용되기 때문이다. 그래서 게스트에게 긍정적인 경험을 제공하여 좋은 평가를 받은 호스트들은 검색 결과에서 상단에 노출되고, 더 많이 노출됨으로써 예약 건수를 늘릴 수 있다. 반대로 예약 요청을 자주 거절한다든지 너무 늦게 응답하는 호스트들에게는 강력한 벌칙이 적용된다. 검색 결과에서 후순위로 밀려남은 물론 계정이 비활성화되기도 한다.

이와 더불어 세 창업자들은 '슈퍼 호스트'라는 당근을 적절히 활용했다. 게스트를 10회 이상 유치하고, 90퍼센트 이상의 응답률을 유지하며, 별 다섯 개 만점을 80퍼센트 이상 받고, 예약 취소가 거의 없는 호스트들에게는 '슈퍼 호스트'라는 지위를 부여한다. 이 지위를 얻으면 숙소 리스트에 특별한 로고가 달리고, 높은 순위로 뛰어오르며, 전용 고객지원 부서의 도움을 받고, 새로운 제품을 미리 경험하고 각종 행사에 참여할 수 있는 기회를 얻는다. 현재 슈퍼 호스트는 20만여 명에 달하고, 이러한 에어비앤비의 보상 기반 생태계는 매우 잘 운영되고 있다. 에어비앤비는 슈퍼 호스트라는 지위를 부여함으로써 그들을 직접적으로 통제하지 않아도 서비스의 질을 끌어올리는 효과까지 톡톡히 누리고 있다.

'

도입 - 습관을 사로잡는 훅 모델 이해하기

훅 모델의 4가지 요소

1. 계기(Trigger)

계기는 행동의 작동 장치라고 할 수 있다. 즉 엔진의 점화 플러그와 같은 역할을 한다. 계기는 크게 내부 계기와 외부 계기의 두 종류로 나뉜다. 습관 형성 상품은 처음에는 이메일이나 웹사이트 링크, 스마트폰의 앱 아이콘 같은 외부 계기들을 통해 사용자의 주의를 환기시킨다. 사용자들이 스스로 의식하지 못하는 사이에 계기가 다음 행동에 대한 신호를 보내기 시작하면 새로운 습관은 일상적 행동으로 자리 잡게 된다. 바브라는 사람들과 관계를 맺고 싶어 하는 자신의 욕구를 페이스북과 결부시키기 시작한다.

2. 행동(Action)

계기 다음 단계는 행동이다. 여기서의 행동은 보상을 기대하고 하는 행위를 말한다. 기업들은 사용자 행동의 유발 가능성을 높이기 위해 인간의 행동을 촉진시키는 기본 요인 두 가지를 적극 활용한다. 그 두 가지는 바로 행동의 용이성과 그런 행동에 대한 심리적 동기다.

3. 가변적 보상(Variable Reward)

훅 모델의 4단계 과정과 평범한 피드백 사이클 간의 가장 큰 차이점은 무엇일까? 훅 모델은 일반적인 피드백 사이클과는 달리 사용자의 열망을 만들 수 있다는 것이다. 우리 주위에서 흔히 발견할 수 있는 피드백 사이클은 뒤에 벌어질 상황을 충분히 예측할 수 있기 때문에 우리의 욕망을 자극하지 못한다. 냉장고 문을 열면 불이 들어온다. 전혀 놀라울 것 없는 이런 반응으로는 냉장고 문을 계속 열게 만들 수 없다. 하지만 여기에 몇 가지 가변성을 추가한다면 어떨까? 예를 들어 냉장고 문을 열 때마다 매번 색다른 음식이 마술처럼 나타난다면? 아마도 강렬한 호기심을 유발할 것이다.

4. 투자(Investment)

훅 모델의 마지막 단계인 투자 단계에서는 사용자가 훅 사이클을 또 다시 경험하게 만들 가능성을 확대한다. 이 단계에서 사용자들은 시간이나 데이터, 노력, 사회적 자본, 금전 같은 것들을 상품이나 서비스에 투입하면서 투자 활동을 펼친다.

여기에서의 투자는 사용자의 금전적 지출이 아니라 다음에 경험하게 될 서비스 수준을 더욱 높여줄 행동을 말한다. 친구를 초대하고, 좋아하는 것에 대해 이야기를 나누고, 가상의 자산을 구축하고 새로운 기능의 사용법을 익히는 것 모두 사용자들이 다음 번 사용 경험을 향상시키기 위해 할 수 있는 투자 활동이다. 이런 투자 활동은 훅 사이클을 한 번씩 거칠 대마다 계기를 보다 매력적으로 변화시키고, 행동을 더 용이하게 해주고, 보상을 더욱더 흥미진진한 것으로 만들어준다.

기억해야 할 요점

- 습관은 의식적인 사고가 거의 또는 전혀 이루어지지 않는 상태에서 하게 되는 행동이다.

- 접근성, 데이터, 속도, 이 세가지가 습관 형성을 보다 용이하게 해준다.

- 사용자 습관 형성에 성공한 회사는 엄청난 경쟁 우위를 확보하게 된다.

- 훅 모델은 사용자의 문제와 해결책을 빈번하게 연결시켜 하나의 습관으로 자리 잡을 수 있게 해주는 프로세스다.

- 훅 모델은 계기, 행동, 가변적 보상, 투자 이 네 단계로 이루어져 있다.

1장 - 습관의 영역

기억해야 할 요점

- 어떤 사업은 습관 형성이 성공의 필수 요건이지만 모든 사업에 사용자의 습관적 참여가 필요한 것은 아니다.

- 강력한 사용자 습관을 형성하는 데 성공할 경우, 고객생애가치, 가격 책정의 유연성이 더욱 높아지고 성장과 경쟁력이 더욱 강화된다.

- 습관은 '습관의 영역' 밖에서는 만들어질 수 없다. 그리고 이런 습관의 영역 안에서 충분한 빈도수와 유용성 인지가 결합된 행동만이 습관으로 굳어질 수 있다.

- 습관 형성 상품은 처음에는 비타민처럼 있으면 좋은 것에서 시작하지만 일단 습관으로 자리 잡고 나면 그때부터는 진통제처럼 반드시 있어야만 하는 것으로 전환될 대가 많다.

- 습관 형성 상품은 뚜렷한 갈망을 완화시킴으로써 사용자의 고통을 경감시켜 준다.

- 습관 형성 상품의 설계는 사람들의 마음을 교묘히 조종하는 활동이라고 할 수 있다. 사용자들이 불건전한 중독이 아니라 바람직한 습관을 들이고 있다는 확신을 가질 수 있도록 상품 개발자들은 무조건 사용자들을 유혹하려고 하기보다 자사 상품에 대해 냉철한 자기 성찰의 시간을 갖는 것이 더 효과적일 수 있다.

지금 해야 할 활동

습관 형성 상품을 개발 중이라면 다음 질문들에 답해보기 바란다.

- 당신의 사업 모델에서 필요로 하는 사용자 습관은 무엇인가?

- 사용자들이 당신의 상품을 통해 해결하고자 하는 문제점은 무엇인가?

- 사용자들은 현재 그런 문제점을 어떤 식으로 해결하고 있고 그런 문제점에 대해 해결책이 필요한 이유는 무엇인가?

- 사용자들이 당신의 제품을 얼마나 자주 사용하길 기대하는가?

- 습관으로 형성되길 바라는 사용자 행동은 무엇인가?

2장 - 계기

기억해야 할 요점

- 훅 모델의 첫 번째 단계인 계기는 사용자에게 행동 개시 신호를 보낸다.

- 계기는 크게 외부 계기와 내부 게기, 두 가지 형태로 나뉜다.

- 외부 계기는 사용자의 환경 안에 정보를 배치함으로써 사용자에게 다음 행동을 알려준다.

- 내부 계기는 사용자의 기억 속에 저장되어 있는 연결고리를 통해 다음에 취해야 할 행동을 알려준다.

- 부정적 감정은 내부 계기로 작용하는 경우가 많다.

- 습관 형성 상품을 개발하기 위해서는 사용자의 어떤 감정이 내부 계기와 이어질 수 있는지 이해하고 사용자의 행동을 유도하기 위해 외부 계기들을 어떻게 활용해야 하는지 파악하고 있어야 한다.

지금 해야 할 활동

다음 물음에 답해보기 바란다.

- 당신이 개발할 상품의 사용자는 누구인가?

- 당신이 의도한 습관이 나타나기 직전에 사용자가 하는 행동은 무엇인가?

- 당신의 사용자에게 행동 개시 신호를 보낼 수 있는 세 가지 내부 계기를 제시하라. 이 장에서 설명했던 '5 Why 분석법'을 참조하기 바란다.

* 5 Why 분석법

 : 어떤 문제를 일으킨 요인(왜?)을 제시하고, 그 요인을 일으킨 요인(왜?)를 제시하는 식으로 '왜?'를 반복하는 분석 활동. 통상적으로 5번을 반복하지만 횟수가 중요한 것이 아니라 근본 원인을 찾는 것이 중요하다

- 당신의 사용자가 가장 빈번하게 경험하는 내부 계기는 무엇인가?

- 사용자에게 (내부 계기)가 일어날 때마다 그/그녀는 (의도한 습관의 첫 번째 행동)을 한다.

- 위의 '당신이 의도한 습관이 나타나기 직전에 사용자가 하는 행동은 무엇인가?'라는 질문을 참고해서 외부 계기를 보내기에 적절한 시점과 장소를 제시하라.

- 사용자에게 내부 계기가 일어나는 시점과 외부 게기를 최대한 긴밀하게 연결시킬 수 있는 방법은 무엇인가?

- 기존의 첨단 기술을 사용해서 사용자의 반응을 유도할 수 있는 방법을 3가지 이상 제시하라(예: 이메일, 알림, 문자메시지 등). 그런 다음 사용자의 반응을 유도하는 데 현재의 기술로는 불가능하거나 정신 나간 소리처럼 들릴 수 있는 방법을 세 가지 이상 제시하라(예: 몸에 착용할 수 있는 컴퓨터, 생체 인식 센서, 메시지 전달용 비둘기 등). 당신이 생각해낸 정신 나간 아이디어들이 나중에는 전혀 이상할 것 없는 새로운 접근법을 탄생시킬 수도 있다. 몇 년 후에는 새로운 첨단 기술이 등장해서 지금은 상상할 수도 없는 온갖 유도 기회들이 만들어질지 누가 알겠는가?

3장 - 행동

기억해야 할 요점

- 행동은 훅 모델의 두 번째 단계다.

- 훅 모델의 두 번째 단계에 해당되는 행동은 보상을 기대하면서 수행하는 아주 강당한 행동을 말한다.

- 포그 박사가 주장한 행동 모델을 간략히 요약하면 다음과 같다.

: 어떤 행동이 일어나기 위해서는 다음 세 가지가 동시에 충족되어야 한다. 계기가 존재해야 하고 행동 발생에 필요한 사용자의 능력과 동기가 충분히 갖춰져야 한다.

- 의도한 사용자 행동이 발생할 가능성을 높이기 위해서는 분명한 계기가 존재하고 그런 행동이 쉽게 일어날 수 있도록 능력을 증대시키고 마지막으로 적절한 동기유발 요인이 갖춰져 있어야 한다.

- 모든 행동은 세 가지 핵심 동기유발 요인 중 하나에 의해 촉발된다. 즐거움 추구/고통 회피, 희망 추구/두려움 회피, 사회적 수용 추구/사회적 거부 회피가 그것이다.

- 능력은 시간, 돈, 육체적 노력, 정신적 노력, 사회적 일탈성, 비일상성, 이 여섯 가지 요소의 영향을 받는다. 그리고 이런 능력은 사용자와 그가 처한 상황에 따라 달라질 수 있다.

- 발견법은 우리가 재빨리 의사 결정을 내릴 대 머릿속에서 일어나는 인지적 지름길이다. 의도한 사용자 행동의 발생 가능성을 높이고 싶다면 상품 설계자들은 다양한 발견법들을 잘 활용할 수 있어야 한다.

지금 해야 할 활동

아래 질문들에 답해보기 바란다.

- 당신의 상품이나 서비스를 사용하기 위해 사용자들이 거쳐야 하는 단계를 천천히 떠올려보라. 내부 계기를 느끼는 시점부터 사용자들이 기대했던 결과를 얻게 되는 단계까지 하나씩 살펴보는 것이다. 사용자들이 기대한 보상을 얻기까지 얼마나 많은 단계를 거쳐야 하는가? 그런 과정은 이번 장에서 소개했던 몇 가지 사례들과 비교했을 때 어느 정도 단순한가? 또한 경쟁 관계에 있는 상품/서비스와 비교했을 때는 얼마나 단순한가?

- 습관이 될 행동을 수행하는 데 필요한 사용자 능력을 제한하는 것은 무엇인가?

 :시간, 돈, 육체적 노력, 정신적 노력(너무 혼란스럽다), 사회적 일탈성(사회 규범에서 벗어난다), 비일상성(너무 새롭다)

- 의도한 행동이 좀 더 용이하게 일어날 수 있게 해줄, 검증 가능한 방법 세 가지를 떠올려보라.

- 습관 형성 행동의 발생 가능성을 높이기 위해 발견법을 어떤 식으로 적용하는 것이 좋을지 생각해보라.

4장 - 가변적 보상

보상 체계를 설계하는 데 필요한 주요 고려사항들

쿼라의 성공은 다른 사용자들의 인정 및 칭찬, 사회적 보상이 사용자의 참여 빈도를 높이는 데 훨씬 중요한 동기유발 요인으로 작용한다는 것을 보여주었다. 쿼라는 답변에 대한 사용자 만족도를 알려주는 투표 집계 방식을 도입하고 사람들의 피드백을 계속 제공했다. 이로써 사용자들의 인정 같은 쿼라의 사회적 보상이 마할로의 금전적 보상보다 더 매력적이라는 사실이 입증된 것이다.

사용자들이 정말 중요시하는 것이 무엇인지 정확히 이해하고 있어야만 가변적 보상과 회사가 의도하는 행동을 적절히 연결시킬 수 있다.

최근 다양한 성공 사례에서 '게임화-gamification(게임과는 거리가 먼 상황에 게임과 관련된 요소를 적극 도입하는것)'를 자주 발견하게 된다. 물론 점수, 배지, 리더 보드-leaderboard(최고 선수들의 명단 및 점수를 기록한 판) 같은 것들이 효과적일 수 있다. 하지만 그런 것들은 사용자의 가려운 부분을 시원하게 긁어줄 때만 효과를 거둘 수 있다. 고객의 문제점과 회사가 제시한 해결책이 서로 부합되지 않으면 게임 관련 요소를 아무리 많이 도입해도 사용자의 참여를 자극하기 어렵다. 마찬가지로 사용자의 욕구가 지속되지 않을 경우, 예를 들면 어떤 사이트에 처음 들어갔는데 특별한 매력을 발견하지 못해 지속적 방문의 필요성을 느끼지 못할 경우, 게임화는 실패할 수밖에 없다. 왜냐하면 특정 상품이나 서비스에 대해 원래 갖고 있던 흥미가 사라졌기 때문이다. 바궈 말하면 사용자의 참여를 유도하는 데 게임화가 능사는 아니라는 뜻이다.

가변적 보상은 상품 설계자가 보다 매력적인 상품을 만들기 위해 즉석에서 뿌릴 수 있는 마법의 가루가 아니다. 보상이 해당 상품을 사용해야 하는 이유와 적절히 부합하고 사용자의 내부 계기, 동기들과도 조화를 이루어야만 성공을 거둘 수 있다.

기억해야 할 요점

- 가변적 보상은 훅 모델의 세 번째 단계로, 종족, 수렵, 자아라는 세 가지 형태를 취한다.

- 종족 보상은 다른 사람들과의 유대감을 통해 강화되는 사회적 보상을 추구한다.

- 수렵 보상은 물질 자원 및 정보를 추구한다.

- 자아 보상은 탁월함, 유능함, 완수 같은 본질적 보상을 추구한다.

- 사람들은 자율성이 위협받으면 선택할 수 없다는 사실에 압박감을 느끼고 새로운 행동을 하는 것에 반감을 가질 때가 많다. 심리학자들은 이것을 '유도 저항' 이라고 부른다. 반복적 참여를 유도하기 위해서는 사용자가 계속 자율성을 느낄 수 있게 해주는 것이 중요하다.

- 한정된 가변성을 지닌 상품은 사용 경험에 대한 예측이 가능해지면서 점점 사용자들의 관심과 흥미를 잃게 만든다. 하지만 무한한 가변성을 가진 상품은 사용 가변성을 지속함으로써 사용자의 관심과 흥미를 게속 유지시킬 수 있다.

- 상품 설계자는 사용자의 욕구를 충족시키면서 재참여를 유도할 수 있는 가변적 보상 체계를 만들어내야 한다.

지금 해야 할 활동

다음 활동을 완수해보기 바란다

- 고객 다섯 명과 개방형 면담을 실시하라. 이야기를 나누면서 당신의 상품에서 고객들이 즐거움을 느끼거나 계속 사용하고 싶게 하는 것이 있는지 살펴보라. 당신의 상품을 사용할 때 기쁨이나 놀라움을 느낄 때가 있는지 물어보라. 당신의 상품을 사용하면서 고객들이 특별히 만족스러워하는 부분이 있는가?

- 해당 상품이나 서비스를 습관적으로 사용하기 위해 고객들이 거쳐야 할 단계들을 검토해보라. 사용자의 고통을 완화시켜주는 보상은 무엇인가? 그런 보상은 사용자의 욕구를 충족시켜주는 동시에 더욱더 갈망하게 만드는가?

- 다음 각각에 대해 당신의 상품이 사용자들의 가변적 보상 추구 활동을 강화 시켜줄 수 있는 방법을 세 가지씩 떠올려보라.

종족 보상 : 다른 사람들에게서 느끼는 만족감

수렵 보상 : 물질, 돈, 정보

자아 보상 : 탁월함, 완수, 유능함, 일관성

5장 - 투자

기억해야 할 요점

- 투자는 훅 모델의 네 번째 단계다.

- 즉각적인 만족을 제공하는 행동 단계와는 달리 투자 단계에서는 앞으로 일어날 보상에 대한 기대가 중요하게 작용한다.

- 자신이 투입한 노력을 과대평가하고, 과거 행동과의 일관성을 계속 유지하려하며 인지 부조화를 피하려고 하는 사람들의 보편적 경향 때문에 특정 상품에 대한 투자 활동은 해당 상품의 선호로 이어지게 된다.

- 투자는 가변적 보상 단계가 끝난 후 사용자가 거기에 화답할 준비를 갖추었을 때에만 일어날 수 있다.

- 투자는 사용할수록 서비스가 개선되게 함으로써 사용자의 재참여 가능성을 증대시킨다. 또한 콘텐츠, 데이터, 추종 세력, 평판, 사용 기술 등의 형태를 취하는 저장 가치를 증대시켜주는 효과도 있다.

- 투자는 훅 사이클을 처음부터 다시 시작할 수 있는 다음 계기를 마련해주기 때문에 이를 통해 사용자들이 훅 사이클을 다시 한 번 순환할 가능성이 높아진다.

지금 해야 할 활동

아래 질문에 답해보기 바란다.

- 당신이 만들 상품의 흐름도를 살펴보라. 그 상품에서 재참여를 유도하기 위해 사용자들에게 투입하도록 요구하는 '약간의 노력'은 무엇인가?

- 당신의 상품에 사용자들이 할 수 있는 작은 투자 활동 세 가지를 생각해보라.

- 다음 계기를 마련하라.

- 데이터, 콘텐츠, 추종 세력, 평판, 사용 기술 같은 형태의 가치를 저장하라.

- '마련된 계기'가 사용자들의 재참여를 유도하는 데 어느 정도의 시간이 걸리는지 파악하라. 훅 사이클의 순환 시간을 단축시키기 위해 어떤 식으로 지연 상태를 줄여야 하는가?

6장 - 이것으로 당신은 무엇을 하려고 하는가?

기억해야 할 요점

습관 형성 첨단기술 상품의 설계자들이 사용자를 조종하는 방법 뒤에 숨은 윤리적 문제점을 이해하기 위해서는 자신들의 활동이 다음 중 어디에 해당하는지 판단할 수 있어야 한다. 당신은 조력자인가, 장사꾼인가, 오락가인가, 마약상인가?

- 조력자는 자신이 개발한 상품을 직접 사용하고 그것이 사용자들의 생활을 물질적으로 개선시켜줄 것이라고 믿는 사람이다. 이런 사람은 사용자들의 욕구를 정확히 파악하고 있기 때문에 성공할 가능성이 아주 높다.

- 장사꾼은 자신의 상품이 사용자들의 생활을 물질적으로 개선시킬 것이라고 생각은 하지만 자신이 직접 사용하지는 않는다. 이런 사람은 사용자들을 제대로 이해하지 못한 상태에서 해결책을 제시하려다 자만심과 불확실성에 빠질 수 있다는 것을 유의해야 한다.

- 오락가는 자신이 개발한 상품을 직접 사용하긴 하지만 그것이 사용자들의 생활을 개선시켜줄 것이라고는 생각하지 않는다. 이런 사람은 성공 가능성은 높지만 어떤 식으로든 사람들의 생활을 개선시키지 않으면 성공을 지속하기가 어렵다.

- 마약상은 자신의 제품을 사용하지도 않고 그것이 다른 사람들의 생활을 개선 시켜줄 것이라고 생각하지도 않는다. 이런 사람은 장기적 성공 가능성이 아주 낮고 도덕적으로도 위태로운 상태일 때가 많다.

지금 해야 할 활동

- 당신은 조종 매트릭스의 사사분면 중 어디에 해당되는지 한번 생각해보기 바란다. 당신은 자신이 개발한 상품이나 서비스를 사용하는가? 당신의 상품은 사용자의 행동에 긍정적 영향을 미치는가 아니면 부정적 영향을 미치는가? 당신은 자신의 상품에 대해 어떻게 생각하는가? 당신의 상품이 사람들의 행동에 영향을 미치는 방식에 자부심을 느끼는지 스스로에게 질문해보기 바란다.

7장 - 사례 연구 : 성경 앱

이 앱이 이렇게 널리 퍼질 수 있었는 데는 이 앱에 들어가면 첫 화면에 항상 새로운 성경 구절이 나타나면서 독자들을 반긴다는 점도 무시할 수 없다. 그런 구절 아래의 커다란 파란색 버튼에는 이런 문구가 적혀 있다. "오늘의 구절을 공유하세요." 클릭을 한 번 하면 그날그날의 성경 구절이 페이스북이나 트위터로 즉시 날아간다.

최근에 읽은 성경 내용에 숨은 유인들은 폭넓게 조사하지는 못했지만 자신을 긍정적으로 드러낼 수 있다는 보상도 성경 앱의 인기에 한몫했을 것이다. 한마디로 '겸손한 척하면서도 자랑'을 할 수 잇다는 것이다. '인간은 자신에 관한 정보를 노출시키는 데서 본질적 만족을 느낀다'는 하버드 대학의 한 메타분석을 통해서도 그런 행동이 보상과 관련된 신경 및 인지 메커니즘에 관여한다는 사실을 확인할 수 있다.

기억해야 할 요점

- 유버전의 성경은 데스크톱 컴퓨터 기반의 웹사이트였을 때는 사용자 참여도가 아주 저조했다. 그러나 모바일용 앱으로 전환해서 빈번하게 계기를 제공할 수 있게 되자 사용자의 접근성과 참여율이 대폭 신장되었다.

- 유버전의 성경 앱은 첫 화면에 흥미로운 콘텐츠를 제공하고 눈이 아닌 귀로 들을 수 있는 오디오 기능을 추가하는 등 사용자들의 행동 개시 능력을 크게 높여주었다.

- 성경의 내용을 작은 문단 단위로 세분화하자 사용자들이 날마다 조금씩 성경을 나눠 읽기가 훨씬 수월해졌다. 다음 날 받을 성경 구문에 대한 궁금증 유발은 가변적 보상 효과도 거두고 있다.

- 사람들이 주석 북마크, 하이라이트 기능을 사용할 때마다 앱 데이터에 저장되고 그런 가치가 쌓일수록 사용자들이 더 열심히 성경을 읽게 된다.

8장 - 습관 테스트, 그리고 습관 형성 기회 탐색

먼저 열성적 사용자의 의미부터 규정할 필요가 있을 것 같다. 당신의 상품을 얼마나 자주 '사용해야' 열성적 사용자라고 할 수 있을까? 이 질문에 대한 대답은 아주 중요한 의미를 가지며 당신의 시각을 크게 바꿔놓을 수 있다. 유사 상품이나 해결책에서 구할 수 있는 공개 데이터가 당신이 목표로 하는 사용자와 참여도를 정하는 데 도움이 될지도 모르겠다. 만약 데이터를 구하기가 힘들다면 이미 알고 있는 가설들을 이용하기 바란다. 아주 현실적이고 솔직하게 가설을 세워야 한다.

기억해야 할 요점

- 훅 모델은 상품 설계자들이 습관 형성 첨단기술을 목표로 시제품을 만들 수 있게 도와준다. 또한 기존 상품의 습관 형성 가능성 속에 숨은 잠재적 약점을 밝혀내는 데도 효과적이다.

- 상품이 개발되었다면 습관 테스트를 실시해서 상품의 열성 사용자를 파악하고 상품의 어떤 요소가 습관을 형성시키고, 그런 요소들이 사용자 행동을 왜 변화시키는지를 알아내야 한다. 습관 테스트는 다음과 같은 3단계로 진행된다. 파악하기, 표준화하기, 수정하기.

- 가장 먼저 사람들이 어떻게 행동하고 해당 상품을 어떤 식으로 사용하는지 파악하기 위해 관련 데이터를 철저히 분석해야 한다.

- 그 다음, 습관적 사용자를 찾아내기 위해 분석결과를 표준화해야 한다. 새로운 가설을 세우기 위해서는 열성적 사용자들이 취하는 행동과 과정을 유심히 살펴보아야 한다.

- 마지막으로 습관적 사용자가 거친 과정을 보다 많은 사람들이 그대로 따를 수 있도록 해당 상품을 수정하고 그 결과를 평가하고 필요할 때마다 계속 변경해 나가야 한다.

- 자신의 행동을 자세히 관찰하는 활동이 새로운 통찰력과 습관 형성 상품의 개발 기회로 이어질 수 있다.

- 새로운 첨단기술을 통해 훅 모델이 보다 빠르고, 빈번하고, 만족스러운 방향으로 순환되고 있는 분야를 파악하면 새로운 습관 형성 상품을 개발하는 데 훌륭한 밑거름이 될 수 있다.

- 발생 초기 행동 즉, 처음에는 소수의 사람들에게만 국한되었지만 나중에는 일반 대중의 욕구까지 충족시켜주는 새로운 행동들은 향후 획기적 습관 형성 기회를 발견할 수 있게 해준다.

- 새로운 인터페이스는 혁신적인 행동 변화와 사업 기회로 이어진다.

지금 해야 할 활동

다음 활동들을 실시해보기 바란다.

- 이번 장에서 소개한 습관 테스트를 실시해서 장기적 참여를 위해 사용자들이 거쳐야 하는 단계들을 알아내라.

- 일주일 동안 일상적으로 사용하는 상품들에 대해 당신이 취하는 행동, 느끼는 감정들을 주의 깊게 관찰하라. 그런 다음 스스로에게 다음과 같은 질문들을 던져보기 바란다.

a. 이런 상품들을 사용하도록 유도한 것은 무엇인가? 나의 이런 행동이나 감정을 촉발한 것은 내부 계기인가, 외부 계기인가?

b. 나는 현재 이런 상품들을 상품 설계자들의 의도대로 사용하고 있는가?

c. 이런 상품들은 습관 형성 유도 과정을 어떤 식으로 개선시켰고, 추가 외부 계기를 통해 어떤 식으로 사용자들의 재참여를 유도했으며 해당 상품에 대한 사용자들의 투자를 어떤 식으로 촉진했는가?

- 당신과 아무 관련이 없는 세 사람과 이야기를 나누면서 그들의 휴대전화 첫 화면에 어던 앱이 설치되어 있는지 알아내라. 그들에게 평상시처럼 그런 앱을 사용해달라고 요청한 후 어떤 불필요한 행동이나 발생 초기 행동이 일어나는지 살펴보기 바란다.

'세계 최초'를 목표로 삼지 않는다!

창업 초기에 TSUTAYA 매장의 영업 활동은 DVD, CD의 대여가 중심축이었다. 그래서 대여가 고객에게 어떤 의미를 갖는지를 생각하는 것이 무엇보다 중요했다. 나는 생각에 생각을 거듭한 끝에, 대여가 '고객의 소유'라는 개념을 확대시켜주는 서비스라는 것을 깨달았다. 영상이나 음악 소프트는 의식주와 달리 생존에 없어서는 안 되는 필수 요소가 아니다. 즉 항상 주변에 있어야만 생활이 가능한 것이 아니다. 그럼에도 불구하고 소유하고 싶은 기회는 반드시 존재한다. 고객을 대신해서 '있으면 좋겠지만 매순간 필요한 것은 아닌 특수한 상품'을 소장해두는 곳. 이것이 바로 대여 매장의 본질이다. 그리고 이러한 본질에서 심야 영업이 시작된 것이다. TSUTAYA가 고객의 소유를 대행하는 곳이라면 영업시간이 길어지는 것은 고객의 소유 개념이 확대되는 것과 직결된다.

단순히 '새로운 것을 창조'하려는 의도에서 탄생된 기획은 반드시 실패한다. '새로운 업태'혹은 '새로운 발상'처럼 듣기 좋은 말에는 은폐된 위험성이 잠재되어 있다. 즉 고객의 눈에 기획자의 억지 논리가 보이지 않도록 숨겨져 있다. 대부분의 경우 매장의 입장과 고객의 입장 사이에는 격차가 존잰한다. 정반대되는 경우도 적지 않다. 이럴 때에 매장 측은 온갖 감언이설을 동원하여 고객에게 발생한 불이익과 불편함이 자신들의 잘못으로 초래됐다는 사실을 감추려고 한다.

"이것은 세계 최초의 시도입니다."라는 말의 이면에는 "처음 시도되는 일이라 다소 당황스러운 점이 발생해도 어쩔 수 없습니다."라는 변명이 존재한다. 그러나 고객은 특별히 새로운 서비스를 원하는 것이 아니다. 그저 자신이 느끼기에 쾌적하고 높은 가치의 서비스를 원할 뿐이다. 새로운 서비스든, 오래된 서비스든 그다지 신경 쓰지 앟는다. 그렇지 않다면 100년 이상의 역사를 자랑하는 일본의 전통 여관이 해외의 유명 호텔과 어떻게 어개를 나란히 하며 인기를 유지할 수 있겠는가? 그럼에도 불구하고 자신에게 가치 있는 것을 소유하고 싶어 하는 고객의 욕구를 '새롭다'는 면죄부를 이용해 무시한다면 고객은 더 이상 참지 않을 것이다. 그런 기획은 잠시 동안 고객의 관심은 끌 수 있을지 몰라도 머지않아 고객의 지지를 잃게 될 것이다. 그리고 그런 기획은 늘 회의실 안에서 탄생된다.

'고객가치'의 미러이미지

'고객가치의 창조'라는 주제를 잊지 않는 것. 이는 큰 성공의 길에 도달하기 위해서 반드시 필요하다. 즉 이 주제는 기획하는 사람이라면 절대로 손에서 놓아서는 안 되는 '나침반'과 같다. 이 나침반의 바늘이 가리키는 방향을 항상 가슴에 새기고 업무에 임해야 한다. 그렇지 않으면 아무리 열정을 쏟아도 요점에서 빗나가게 되고, 쳇바퀴만 돌리게 된다.

또한 '고객가치'를 생각할 때 잊어서는 안 되는 중요한 포인트가 하나 있다. 고객가치에는 두 가지의 의미, 두 가지의 측면이 존재한다는 점이다. 간단히 말하자면 하나는 '고객이 생각하는 가치'이고, 다른 하나는 '고객 자체가 갖는 가치'다.

그렇다. 기업에게 고객은 고유 가치를 지닌 재산이다. 이는 명확한 사실이다. 고객을 능가할 만한 자산은 그 어디에도 없다. '고객'이라는 재산은 기업이 곤경에 처했을 때만 그 힘을 발휘하는 것은 아니다. 일상적인 기업 활동도 실은 고객이 지지해주고 있기 때문에 가능하다. 또한 고정 고객이 있으면 매출 향상을 기대할 수 있다. 상품이나 서비스에 대한 불만과 불평조차 기업에게는 소중한 정보가 된다. 각 기업이 서로 경쟁하듯 자사 카드를 발행하는 것도 '고객'이라는 재산을 손에 넣으려는 의도 때문이다. 하지만 단순히 '재산이 갖고 싶다는' 상술로 카드를 찍어낸들, 시쳇말로 요즘 소비자들에게는 잘 먹히지 않을 것이다. 이에 대해서는 이미 앞장에서 서술한 바 있다. 기업이 원하는 대로 조정당할 만큼 요즘 소비자들은 어수룩하지 않다.

그렇기 때문에 우리는 '고객가치'의 양면성을 되새겨볼 필요가 있다. '고객이 생각하는 가치'와 '고객 자체가 갖는 가치'에 대해서 말이다. 이 두 가지를 한마디로 표현하면 자신과 거울에 비친 자신의 미러이미지, 즉 하나의 존재가 갖는 두 측면과 같다고 할 수 있다. 따라서 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 가치를 지닌 고객을 얻고 싶다면, 기업은 고객이 생각하는 가치에 부합하는 것을 창조하고 제공해야 한다. 거울 속에 비친 자신에게 뭔가를 받고 싶다면 자신이 먼저 뭔가를 내밀 수 밖에 없지 않은가? 그저 거울 앞에 서서 막연하게 기다린들 거울 속에 비친 자신은 아무 것도 주지 않을 테니까.

특히 현대 사회에서 고객은 상품과 서비스를 제공받는 단순한 '수용자'가 아니다. 나중에 자세히 서술하겠지만, 인터넷의 발달은 고객에게 스스로 정보를 편집하고 발신하는 기회를 제공했다. 인터넷 사회에서 고객은 기업의 이점을 널리 알리는 응원단이기도 하지만, 동시에 결점을 파헤치는 비평가이기도 하다. 이처럼 기업의 재산으로서 고객의 가치는 이전과 다르게 그 어느 때보다 중요해졌다. 앞에서 언급한 미러 이미지와 마찬가지로, 고객의 수준이 높아진 만큼 고객에게 제공해야 할 서비스도 고도화될 필요성이 제기되고 있다.

건축이란, 곧 미디어다!

"기획을 세울 때는 철저히 심플하게 생각한다." 이는 기획을 세우는 데에 중요한 방법론 중의 하나다. 현실에서 일어나는 일들은 다양한 요소가 서로 얽혀잇다. 그런데 이런 요소 하나하나에 얽매여 있으면 사물의 본질을 파악하지 못한다. 한 번은 불필요한 군살처럼 달라붙은 현실적이면서도 사소한 요소를 도려내고, 직관력을 통해 본질을 꿰뚫어 볼 수 있어야 한다. 이는 기획을 세우는 사람에게 반드시 필요한 자세라고 생각한다.

예를 들어 사업에 관해서 생각할 때도 그렇다. 나는 사업에는 두 가지 요소밖에 없다고 생각한다. 하나는 고객이고, 다른 하나는 상품이다. 고객에게 상품을 제공하는 것이 사업의 본질이다. 나머지는 지엽말절에 지나지 않는다. 그 이유는 기획을 세울 때 1) 어떤 고객을 대상으로 사업을 전개할 것인가? 2) 그 고객을 위해서 어떤 상품을 준비할 것인가? 3) 어떤 방법으로 그 고객과 상품을 서로 연결시킬 것인가? 이 세 가지 사항만 신중하게 고려하면 되기 때문이다.

다이칸야마 프로젝트가 어떤 상품을 준비할 것인지에 대해 논하기 전에, 우선 매장 건물에 대해서 설명하도록 하곘다. 건축물의 콘셉트는 어떻게 결정됐고, 그것을 구체화할 건축가는 어떻게 선정됐는지에 대한 이야기다.

처음에 나는 다이칸야마 프로젝트의 건축 이미지로 '집'을 떠올렸다. 매장이 아니라, 사람이 사는 집을 상상한 것이다. 편안하면서도 시간에 구애받지 않는 장소 말이다. 즉 있고 싶은 만큼 있을 수 있는, 더 나아가 있고 싶어지는 공간을 떠올렸다. 이 발상은 '프리미어 에이지를 고객으로 설정'함을 전제로 삼는다. 그래서 나는 "프리미어 에이지가 오고 싶도록 만드는 장소는 어디일까?" 하고 고민했다. 그 결과, 서로 분리된 사람과 정보가 바삐 오가는 매장이 아니라, "유유자적하게 자신만의 시간과 공간을 가질 수 있는 집이 아닐까?" 하고 생각한 것이다. 또한 나는 이러한 생각에 기초하여 집의 이미지를 건축물로 구체화하는 방법도 고민하기 시작했다. 그러나 건축 경연 대회를 통해서 파트너 건축가를 선정하기로 마음먹었다.

이제까지 TSUTAYA는 건축 경연 대회를 도입한 적이 한 번도 없었다. 시부야역 앞에 대규모 건물을 지었을 때도, 롯폰기 힐즈에 새로운 매장을 오픈했을 때도, 미리 정해둔 건축가와 함께 작업했다. 내가 생각한 콘셉트와 아이디어를 건축가에게 전달하면 건축가는 전문적인 요소를 가미하여 건물을 완성했다. 그런데 이번 다이칸야마 프로젝트만큼은 기존의 방법론을 따르지 않기로 결정한 것이다.

왜냐하면 이번 프로젝트에서 '커뮤니케이션'이 중요한 요소가 될 것이라고 확신했기 때문이다. '집'이 집으로서 그 기능을 다할 때는 구성원과의 적절한 커뮤니케이션이 확보될 때다. 또한 다이칸야마 프로젝트가 달성해야 할 목표는 프리미어 에이지가 모이는 장소가 되어야 한다는 점이다. 그리고 그곳은 프리미어 에이지와 같은 매력적인 사람들이 스스로 '발전기'가 되어 젊은 사람들을 끌어당기는 자력을 발산하는 장소여야 한다. 단순히 상품을 진열해 두면 사람들이 찾아와서 상품을 둘러보고 구매하는 매장과는 근본적으로 다른 성질의 공간이어야 한다. 이는 쌍방향 커뮤니케이션이라는 관점이 없으면 절대로 창조해낼 수 없다.

방송국 소재지와 시청률의 특이한 상관관계

전 세계의 정보가 인터넷을 통해 동시에 전달되고, 동시에 정보를 얻을 수 있는 시대에 현실적인 거리는 별 의미가 없다. 분명히 이런 발상도 작용했을 것이다. 하지만 기획은 어디가지나 고객이 피부로 느기는 감각과 공감에서 시작된다. 실제 고객의 모습이 보이지 않는 곳에 사무실을 두면 '머릿속'에서 이뤄지는 사고의 레벨은 유지되어도 '피부'로 느껴지는 감각은 둔해지기 마련이다. 결과적으로 그런 사무실에서 탄생된 기획은, 즉 모니터가 나열된 회의실에서 짜낸 기획처럼 질이 떨어질 수박에 없다. 

남들이 미처 생각하지 못하는 아이디어를 실행으로 옮겨 성공가도를 달리고 있는 기업가들의 공통점은 무엇인가?

01. 평범하다

그들은 모두 평범하다. 부모의 지원을 발판으로 부를 이룬 사람이 없다.

02. 주변에서 시작한다

돈을 부르는 혁신적인 아이디어를 주변에서 찾았다.

03. 남다른 판단 기준이 있다

남들이 YES 할 때 그들은 NO라고 말한다. 세상의 유행이나 흐름보다는 자신이 가장 잘할 수 있는 것, 가장 하고 싶은 것에 집중한다.

04. 유연한 사고방식을 가지고 있다

A=C 또는 A=D가 가능하다고 생각한다. 편견의 눈으로 보면 틀린 생각이지만 본질적인 관점에서 보면 당연한 것이다. 남과 다른 생각이 새로운 기회를 만든다.

05. 실패를 기회로 만든다

실패해서 성공의 씨앗을 찾았다. 포기하지만 않으면 언제든 역전의 기회는 온다.

06. 학력과 전공, 전통을 중요시하지 않는다

과감히 학력과 전공, 집안 전통을 파괴하고 새로운 길을 찾았다. 배경이 아니라 실력이 성공의 본질이라는 것을 알기에 자신의 간판을 내세우지 않고, 타인의 간판을 평가하지 않는다.

07. 사양 아이템에서 오히려 기회를 찾는다

남들이 거들떠보지 않는 사양 아이템에서 새로운 오리지널리티를 찾는다. 시대의 흐름에 맞게 변화할 수만 있다면 사양 산업은 없다고 생각한다.

08. '덕질'을 사업과 연결시킨다

미치도록 사랑하는 취미, '덕질'이 돈이 됐다. 자신이 애착을 가지고 있는 분야를 누구보다 잘 알기 때문에 사업의 기회를 발견하기가 쉽고, 좋아하는 일이기에 웬만한 시련에도 버틸 수 있다.

09. 주변 사람을 먼저 챙긴다

자기를 낮추고 주변 사람을 띄워 성공 가능성을 높였다. 그들이 성장해야 내가 성장하고, 그들이 행복해야 내가 행복하다는 것을 머리가 아닌 가슴으로 알고 있다.

10. 돈을 제대로 쓴다

부를 탕진하지 않으며 사회 환원에 적극적이다. 자신의 부가 자신이 나고 자란 이 사회 덕분이라고 생각한다. 끼니를 걱정해야 하는 어려운 시절을 지나왔기에 어려운 사람들을 돕는 것을 당연하게 여긴다.

게리 하멜의 핵심역량의 조건

첫째, 다양한 제품에 응용돼야 한다.

둘째, 최종 제품이 고객에게 가치를 줄 수 있어야 한다.

셋째, 경쟁자들이 모방하기 어려워야 한다.

리디북스의 경쟁력

"머리는 복잡했지만 해결 방법은 간단하더군요. '회사를 잘되게 하는 것은 경쟁사가 아니라 고객이다'라는 것입니다. 고객 입장에서 회사 서비스를 밑바닥부터 까 보자고 했습니다. 매일 9시 전 직원이 한자리에 모였습니다. 전날 회사에 들어온 각종 고객의 요구와 건의 사항, 욕설까지 면밀하게 검토하고 회의했어요. 회의 이후에 모든 직원이 나서서 해결하기 시작했습니다. 예를 들면 '왜 휴대폰 결제가 되지 않느냐'는 건의 사항은 자세히 들여다보면 '신용 카드로 결제할 형편이 안 된다'는 뜻일 수 있거든요. 필요하면 고객들에게 연락해 직접 만났습니다. 누구도 따라올 수 없게 서비스를 단단하게 만들었지요. 지금도 매일 전 직원들이 고객들의 목소리를 이메일로 받고 잇습니다."