하루성장

아무도 모르는 기획 기법

확실히 회의실에서 생각하기보다는 물건을 보면서 생각하는 게 상상력도 넓어진다.

특히, 주택가를 달리거나 경쟁점을 보면 새로운 이미지나 아이디어가 솟는다.

언젠가부터 그런 이미지나 아이디어를 휴대전화에 메모하여 PC로 전송하고 있다.

그리고 얼마 되지 않아서부터 마음에 드는 풍경이나 마음에 드는 가게 등을

휴대전화 카메라로 촬영하고 있다.

어제도 후타코타마가와로 달려가 이런저런 사진을 찍었다.

어제의 테마는 '후타코타마가와의 주말은 대부분 아이 동반'이었다.

그 메일에 다시 아이디어를 더하여 관계자에게 보내고

휴대전화로 촬영한 사진을 사장실 직원에게 파워포인트로 만들게 하여

기획서 소재로 활용하고 있다.

그런 메일은 일주일이면 100건 가까이 되어 기획력의 원천이 된다.

그 자리에서 1년 후의 기획을 하는 이유

회의가 끝나면 항상 담당자에게 반성과 동시에 내년도 기획을

당일 중에 바로 마무리 짓도록 지도한다.

이유는 실제로 1일 이벤트를 하면 고객의 반응을 잘 살펴볼 수 있어

그 자리에서 다양한 반성과 아이디어가 생겨나기 때문이다.

실수한 일은 내년에 다시 실수하지 않고 잘한 일은 내년에 더 향상시키기 위한

다양한 아이디어와 구체적인 액션이 떠오른다.

기획이 정보 조합의 산물이라면 정보가 가장 많은 당일에 내년도 기획을 하는게 맞는 일이다.

일 년이 지난 후 무엇을 할까 생각하기보다는

지금 시점에서 무엇을 해야 할지 생각하는 편이 기획의 질을 높인다.

회의가 끝나면 즉시 모든 감상문을 훑어본 후 느낀 바를 엑셀에 입력하고 분류하여

내년도 기획을 정리한다.

어떻게 따라 할 것인가

북카페는 마스다가 고객의 기분으로

'경치 좋은 카페에서 커피를 마시며 책 읽는 시간을 즐길 수 있다면 멋지겠다' 라는

생각에서 탄생했다.

한편, 뭔가 돈 되는 일이 없을까 하는 생각으로

사람들이 모여드는 북카페를 찾아내어

똑같이 따라 하는 사람이 있다.

전자는 일이 잘 안되면

'고객의 시선에서 더 멋진 시간을 만들 수 있을까?'

개선을 시도하지만, 후자처럼 단순히 따라만 하는 회사는

'왜 잘 되지 않을까?'

'왜 돈이 벌리지 않을까?' 하는 생각뿐이다.

그래서 개선 방법이 보이지 않는다.

집념이 있으면 길은 열린다는 말을 자주 듣는데,

단지 흉내만 내어 돈을 벌려는 사람 앞에서 길은 열리지 않는다.

가게는 손님을 위해 있고

돈벌이는 결과에 지나지 않는다는 선인의 가르침을

다이칸야마의 카페에서 커피를 마시며 떠올렸다.

혼은 디테일에 머문다

아무리 멋진 경영 계획과 경영전략, 풍족한 자금이 있어도

제품을 적당히 만들면 팔리지 않고 고객의 신용을 잃는다.

오늘 새롭게 만드는 가시와노하 티사이트의 현장 확인 차,

다른 프로젝트 멤버도 공부를 겸해 버스로 현장에 갔다.

이 물건은 다이칸야마를 본 토지개발업자가 똑같은 것을 만들어달라고 의뢰했던 것이 계기로,

다이칸야마를 설계한 클라인 다이섬에게 의뢰하여 내년 오픈을 목표로 준비 중이다.

현장은 다이칸야마를 만들었을 때와 마찬가지로 

통행인은 거의 제로.

역에서도 500미터나 떨어져 있다.

정말 가고 싶은 장소로 만들지 않으면 아무도 찾아오지 않을 장소.

하지만 티사이트에 관여한 멤버들은 성공 체험을 했기 때문에

만들면 손님이 올 거라는 착각에 사로잡혀 있을지도 모른다.

따라서 만들면 손님이 오는 것이 아니라

이런 게 생기면 반드시 손님은 온다.

와도 손해 보지 않는다.

아니 오지 않으면 손해가 된다고 생각할 만큼의 기획이 필요하다.

오늘 프로젝트 멤버의 설명을 듣고는

아직 손님의 지지를 받을 만한 기획까지는 되어 있지 않다고 느꼈다.

특히 멤버의 이미지에

1센티미터 단위의 장면이 보이지 않고 있음에 불안을 느꼈다.

디자이너가 만든 도면을 받아

뭔가 좋은 공간이 생길 거라 생각하는 것만으로는 좋은 매장은 생기지 않는다.

마음이 담긴 접객과, 정성껏 마련하여 손님에게 내놓는 맛있는 요리처럼

다른 곳에는 없는 진심 어린 환대를 하지 못하면 손님은 몇 번씩 오려고 하지 않는다.

안 오면 손해일 정도의 기획을

1센티미터 단위로 쌓아 올리지 않으면

일부러 찾아와주는 공간이 될 수 없다.

책임을 다한다는 것

또 한 가지는 마이크로소프트가 지금처럼 큰 회사가 되기 전에

미국 MS 공장을 견학하러 갔을 때의 풍경이다.

5,000평 정도의 단층 공장이었는데,

일하는 사람은 남미계의 젊은 여성뿐이었지만 청소와 정리정돈이

구석구석까지 미쳐 있는 모습을 보고

왜 이렇게 철저히 청소를 하고 있느냐고 물었다.

안내를 해주던 MS 담당자가 바닥을 보라고 해서

바닥을 살펴보니 5,000평 바닥에 바둑판 눈 같은 선이 살짝 그어져 있고

모든 바둑판 눈의 오른쪽 구석에 이름 스티커가 붙어 있었다.

엘리베이터 버튼을 누르는 것은 '내가 아니다'라고 생각하는 집단은

몇 명이 있어도 아무도 버튼을 누르지 않지만,

5,000평의 넓은 바닥도 자신이 담당할 공간이 정해져 있고

그것이 명시되어 있으면 철저히 자신의 시간을 사용하여

책임을 다한다는 인간의 행동심리에서

아무리 넓은 바닥이라도 깨끗하게 할 수 있다는 것에 감동했었다.

그 일로 큰 집단에서 일을 할 때의

매니지먼트 힌트를 얻을 수 있었다.

즉시 에비스 21층의 컴퓨터실 관리 책임자를

명확히 정하여 표기하라고 회의 중에 지시했다.

좋은가, 나쁜가, 깨끗한가, 깨끗하지 않은가

마스다는 세계 최고의 기획회사를 목표로 하고 있어

프레젠테이션 할 자료에 관해

프로젝트의 조도와 초점, 음을 사용할 때는 그 음의 크기 등에

세심한 주의를 기울인다.

왜냐하면 '세계 최고'의 프레젠테이션을 하고 싶어서다.

하지만 그런 의식이 없는 사람은

마스다가 주의를 줘도

왜 프로젝트의 조도와 초점에 까다롭게 굴고

화를 내는지 몰라 매번 똑같은 일을 반복한다.

결국 기준이란,

개인이나 팀 그리고 회사가 지향하는 방향에 따라 정해지는 것이라고 생각한다.  

이것이야말로 회사의 가치가 아닐까.

정리정돈의 중요성

정리란 필요 없는 것을 버리는 것.

필요없는 자료나 필요 없는 책이 있으면

필요한 정보를 바로 꺼낼 수 없다.

사무실도 어수선해져 기분 좋게 일할 수 없다.

이런 것은 사실 누구나 당연히 알고 있는 일.

하지만 실행에 옮기기가 어렵다.

왜냐하면 너덜너덜한 편지나 잡지 같은

얼핏 쓰레기로 보이는 것도

회사에 무척 중요한 자료이거나

누군가에게는 보물 같은 편지일 수 있으니까.

그래서 사무실 정리는

웬만해선 아르바이트생이나 일반사원을 할 수 없다.

중요한지 어떤지 판단할 수 없기 때문이다.

정리정돈은

리더가 함께해야만 가능하다.

선택하고 있는 것 같아도 실은 선택당하고 있다

신입사원 채용 면접을

마스다가 직접 하던 시절에 생각했던 것.

신입사원의 면접이란,

회사에 들어오고 싶어 하는 사람을

대단한 사람이 뽑는다고 생각하기 쉽지만

실은 반대다.

신입사원은 여러 회사를 방문하여

자신의 인생을 걸 회사를 고르고 있다.

회사가 선택을 하는 것처럼 보여도

실은 선택을 당하고 있다.

선택을 당하는 회사가 아니면

좋은 사람은 들어오지 않는다.

단순히 안정적인 생활을 위해

취업을 하려는 사람은 들어오지 않기 바란다.

오늘도 한 프로젝트에서 디자이너를 뽑자는 이야기가 있었다.

분명 지금 CCC가 프로젝트를 한다고 하면

다양한 디자이너들이 응모를 할 것이다.

디자이너에게는 좋은 기회가 될 거라며,

다이칸야마와 후타코타마가와 매장을 보고 멋대로 상상을 펼친다.

하지만 잘나가는 디자이너는 바빠서,

그들이야말로 회사나 클라이언트를 고르고 있다.

따라서 그들에게 선택당할 만한 제의 방식이나 공모 준비가 필요한데

어떤 디자이너를 뽑을지

디자이너의 역량을 비교하다가 회의는 끝나버린다.

반드시 우수한 사람이나 훌륭한 디자이너에게

선택받는 회사가 되어야 하는데.

오늘 점심에 음악 비즈니스에 관한 조언을 받고자

유명 아티스트의 소속사 사장, 음반 회사 사장,

정말 유명한 음악 프로듀서 분들에게 모임을 청했다.

음악의 미래에 관해 의논하고 싶다고 했더니

한 분도 빠짐없이 참석해주었다.

이것도 그들에게 선택받은 결과다.

CCC에 매력이 없다면

아무도 돈벌이가 되지 않을 법한

회의에 나와주지 않는다.

선택받는 노력.

즉시 진심을 담아

오늘 참석해준 분들에게 감사 편지를 썼다.

기한의 이익을 잃지 마라

최근 사내에서도 흔히 볼 수 있는 광경.

사내에서나 사외에서나

다양한 이벤트와 점포 기획을 하려고 하지만

아무래도 담당자는 혼자서 정보를 껴안기 쉽다.

번듯한 형태로 만들어 발표하려고 하기 때문에

무슨 일이 있어도 발표 직전까지 아웃풋하지 않는다.

예를 들면, 회의 전 자료 배포나

인사 관련 이벤트 안내도 '직전'이 될 때가 많다.

그 원인은 상대를 생각하지 않기 때문이다.

상대 입장이 되면

'빨리' 이벤트나 기획 안내를 받아

생각할 시간이나 검토할 시간을 원하면서

정작 본인은 그런 배려 없이 '직전'에야 알린다.

기획을 시작하고서

관계자에게 연락하기까지 2주 동안의 시간이 있다면,

절반인 1주는 스스로 생각해도 되지만

적어도 똑같은 시간을 상대에게도 줘야 한다.

그런데 2주를 꽉 채워 혼자 정보를 껴안고 있다가

당일에 상대에게 정보를 던진다.

이러한 행동은 상대에 대한 배려가 없는 것은 물론,

자신이 아웃풋할 기획이나 이벤트의 프레젠테이션에 관해

주위 사람에게 좋은 평가를 받고 싶어 하는 에고의 결과다.

주위 사람은 '기한의 이익'을 잃고

결국 희생자가 된다.

이런 일은 사내뿐만 아니라 외부 고객과의 사이에도 일어나기 쉽다.

파티나 이벤트를 기획하여

고객을 초대하고 싶다면,

기획 내용 그 자체보다

미리 스케줄을 비워둘 수 있도록 연락을 취한 다음

기획을 하면 될 텐데

기획이 정리될 때까지 고객에게 연락을 하지 않는다.

그 결과 고객은 모처럼의 좋은 기회를

선약에 의해 잃게 되는 불이익이 발생한다.                                                                            

미리 말했더라면 올 수 있었을 텐데 말이다.

이처럼 미리 말해두면 잃지 않았을 이익을

'기한의 이익'이라고 하는데,

이 기한의 이익은 항상 담당자의 에고에 의해 잃게 된다.

더 고객 중심으로 생각하는 문화를 뿌리내려야만 한다고,

매일같이 생각하는 요즘이다.

고객이 말하는 것을 듣지 마라,

고객에게 도움이 되는 일을 하라

마스다는 항상

좋은 이야기일 때는 힘이 들어가지 않는다.

절체절명의 때야말로 힘이 들어간다.

영업으로 말하자면,

제안한 내용에 'No'라는 대답을 들은 시점부터

스위치가 켜진다.

어떤 회사의 사장이든 역시 상대를 생각해서

타인의 이야기를 웃는 얼굴로 들어준다.

그것은 내용이 좋아서라기보다 상대가 불쾌하지 않도록 하려는 배려다.

그런 의미에서는, 진심이 아니다.

상대에게 'No'라고 말할 때가 진심이다.

마스다는 여기에서

커뮤니케이션이 시작된다고 생각한다.

왜 'No'인가?

상대에게 가치 있는 제안을 새롭게 생각할 수 없을까.

가치 있는 제안을 생각할 수 있어

그 제안 내용이 상대에게 전해진다면

답은 'YES'밖에 없지 않을까.

필사적으로 상대에게 도움이 되는 기획을 생각한다.

'No'라는 말을 듣더라도

포기하지 않고

상대에게 도움이 되는 일을 생각한다.

CCC가 기획회사로 살아가려면 이 길밖에 없다.

상대가 말하는 것을 듣지 않고

상대에게 도움이 되는 일을 하면 될 뿐이다.

위화감의 의미

"위화감을 소중히 합시다."

얼마 전에 어느 물건의 건축 설계 공모에서

프레젠테이션 중에 건축가가 했던 말이다.

새 자동차의 디자인은 위화감이 들 때가 많다.

일본의 독자적 휴대전화인 갈라파고스 휴대전화에 익숙해져 있던 사람에게

스마트폰은 위화감이 있었다.

자동차에 모터를 달고

달리는 것도 위화감.

네일살롱이 처음 생겼을 때도

위화감이 있었을 것이다.

위화감이란

자신의 이해 영역을 넘은

물건이나 일에 대해 느끼는 감각이다.

뒤집어 생각하면

새로운 것에는 항상 위화감을 느낀다.

반대로,

위화감을 느끼지 않는 생활이나 일은

진보가 없는 것일지도 모른다.

성공한 기업은

처음에는 세상에 위화감을 갖게 하지만

결국 받아들여져

위화감을 불식하고

세상에 정착시켰다.

오히려 그곳에서 일하는 사람은

위화감이 있는 일을 피하게 되어

진보가 멈춘다.

그래서 그 건축가는

성공한 클라이언트에게 

"위화감을 소중히 해달라"고 이야기했다.

다이칸야마에 츠타야 서점을 만들었을 때도 나의 감각을 떨쳐버리지 않으면

안 될 만큼 하루하루가 위화감의 연속이었다.

이해도 안 되고 일의 순서도 짤 수 없었다.

그랬기 때문에 고객을 감동시키는

좋은 공간이 생겼다고 지금에야 생각한다.

위화감이 있다고 피했더라면

실현하지 못했을 고객가치.

기획을 한다는 것은 위화감을

받아들이는 것일지도 모른다.

열심히, 잘하려고 하면 할수록

시간이 걸려 좋은 일은 불가능하다.

다른 사람에게도 통하는 사고 방식이라고 생각하거나

자신이 이해할 수 있는 사람만으로

팀을 짠다면 좋은 일은 할 수 없다.

지금 후타코타마가와의 기획 프로젝트에서는

위화감의 연속.

그 위화감을 버리려 애쓰는 매일이다.

사람을 믿는 사람

오랜만에 미디어 취재를 받았다.

마스다가 이야기했던 것은

"기획회사가 제안하는 기획은 클라이언트인 고객의 이해 영역 밖에 있다"는 것이다.

그래서 이해하지 못한다.

이해받지 못하면 팔 수 없다.

이해받는 과정의 기획은 가치가 없다.

이렇듯 기획을 파는 일은 간단하고도 어렵다.

마스다는 창업 이래,

기획의 판매 방식을 모색해왔다.

마스다가 익힌 판매 방식은 실적을 내어 숫자로 설명할 수 있도록 하거나,

강연을 하여 갖고 싶다는 생각이 들도록 영업을 하거나,

인간 그 자체나 회사를 신용하여 팔 수 있도록 하는 것이다.

그래서 신용을 얻기 위해서는 무엇이든 해왔다.

신용을 얻지 못하면 기획을 검토해주지 않고

맞붙지 않으면 성과도 없다.

하지만 30년 영업을 통해 신용을 얻는 노력도 중요하지만

사람을 신용할 수 있는 사람이 되어야만 한다는 생각을 했다.

사람을 신용할 수 없거나 좋아하지 않으면

오랜 기간 같은 사람에게 영업을 할 수도 없고,

노력도 할 수 없다.

이 사람에게 꼭 도움이 될 거라 생각할 수 있으니까,

감사받는 날이 올 거나 생각할 수 있으니까, 노력할 수 있다.

공짜로 주되, 알짜로 파는 '프리미엄' 효과

무엇을 무료로 하고 어디에서 수익을 낼 것인가

1) 내부보조형 2) 제삼자 보조형 3) 일부 이용자 부담형 4) 자발적 참여자형

1) 무료배송을 통한 매출증가로 수익 창출(아마존)

2) 콘텐츠와 서비스는 무료로 하고 그 광고로 수익 창출(구글)

3) 읽기는 무료로 하되 작성 기능은 소프트웨어를 판매하여 수익 창출(어도비 PDF)

3) 구매자 측은 무료로 하고 판매자 측에 수수료를 받아서 수익 창출(신용카드, 페이팔)

3) 게임 자체는 무료로 하고 아이템에 요금을 부과하여 수익 창출(그리, 라인)

3) 기본 서비스는 무료로 하고 부가 서비스원에 회원비를 받아 수익 창출(에버노트, 드롭박스, 쿡패드)

4) 자원봉사를 통한 평가와 기사를 무료로 공개하고 가치를 높여서 트래픽 광고와 송객 수수료로 수익 창출(프라이스 닷컴)

무료를 내세운 수익 모델 4종

쿡패드의 프리미엄 모델

프리미엄 모델로 유료 사용자를 얻으려면 시간이 걸린다. 그러므로 초기에는 적자를 감수해야 한다. 무료 플랜을 충분히 매력적으로 만들지 않으면 원래 프리미엄의 특징인 입소문을 통한 커뮤니티 형성이나 회원 확대가 쉽지 않다. 또한 무료 플랜을 너무 편리하게 만들어도 유료 플랜으로 잘 이동하지 않는다. 

많은 스타트업 기업이 '프리미엄 모델'을 내세우며 사업을 시작하지만 게임을 제외하면 대부분 실패한다. 프리미엄은 결코 간단한 수익 모델이 아니다.

링크드인, '사무관계'를 돈으로 만들다

링크드인은 비즈니스 커리어에 특화된 SNS로 현재 세계 200개국의 2억 8,000만 명이 등록되어 있다. 특징은 비지니스에 초점을 둔 '친구, 지인끼리 친분 쌓기와 서로 간의 평가'이며, 이를 통해 개개인이 누구와 알고 있는가, 어떤 스킬과 경험이 있는가, 그것을 지인이 어떻게 평가하는가를 한눈에 알 수 있다. 링크드인은 그것을 돈으로 만들어냈다. 그것도 광고 수입이 아닌 형태로 말이다.

- 기업 인재채용 서비스 : 구직자 프로필을 검색하고 연락할 수 있으며, 특설 사이트도 만들 수 있다.(전체 매출의 57%)

- 마케팅 서비스 : 타깃을 좁혀 광고할 수 있다.(전체 매출의 23%)

- 유료회원 서비스 : 직접 접촉하지 않는 사람에게도 메일을 보낼 수 있다. 구직과 채용 시에 유용.(전체 매출의 20%)

물론 '친구, 지인끼리의 평가'를 전면적으로 신뢰할 수는 없다. 하지만 기업 입장에서는 2시간짜리 면접을 5번 보는 것보다 '친구, 지인끼리의 평가', 특히 '일반적으로 신뢰할 만한 사람으로부터의 평가'가 훨씬 믿을 만한 것도 사실이다.

- 

브랜드 컨셉션

브랜드 컨셉션은 실체의 본질에서부터 시작돼야 한다. 브랜드 실체를 은폐, 왜곡하지 않는 컨셉, 겉만 번지르르한 이미지로 소비자를 기만하지 않는 컨셉. 그것이 최선의 컨셉이다.

소위 말하는 차별화나 크리에이티브는 실체의 본질을 어떠한 관점에서 보느냐에 따라 멋지게 나올 수 있다. 남들이 다 알고 있는 실체의 본질을 다시 한 번 숙고해보는 것. 혹은 당연하다고 알고 있는 것이 '왜' 그래야 하는지 본질적 성찰을 던져보는 것. 그리고 그렇다면 나는 왜 이 일을 하는지를 깊게 고민해 보는 것. 그것이 진정 차별화된 컨셉션의 시작이다.

결국 제대로 된 컨셉션은 '소비자', '업의 본질'이라는 두 축을 강력한 버팀목으로 상정해야 한다. 업의 본질에 대한 명확한 이해를 기반으로 소비자를 위한 컨셉을 만들어야 한다는 말이다. 다시 말하면, '소비 시민'을 위한 본질적인 컨셉이 필요하다는 말일 것이다. 컨셉의 궁극적 존재 이유는 바로 '사람'이다. 방금 언급한 두 축의 개념은 자연스레 다음의 질문들로 이어진다.

BEAT

1. 해당 업의 본질은 무엇인가?

2. 목표 소비자들은 어떤 상황에 처해 있는가?

3. 해결 방안은 무엇인가?

4. 최적의 컨셉은 무엇인가?

이상의 질문은 내가 브랜드나 기업, 혹은 어떠한 영역에 있든 컨셉을 만들 때 뺴놓지 않고 던졌던 질문들이다. 이 컨셉션 방법론을 나는 'BEAT'라고 부른다. 'BEAT'는 당연한 것들을 비트는 컨셉 공식이자, 진정한 차별화를 위한 이기는 컨셉 방법론이다. '업'은 언제나 사람들이 불편해 하는 것을 해소하는 과정에서 생겼다. 집에 가서 밥을 먹을 수 없는 사람들을 위해 '식당'이 생겼고, 충치로 고생하는 사람들이 있어 '치과'가 생겼다. 사람들이 지닌 저마다의 욕망을 해소해주는 창구로서 업이 생긴 것이다.

업을 정의하는 데 가장 먼저 고민해야 할 것은 '어떠한 욕망을 가진, 누구를 대상으로 하느냐' 하는 문제다. 고객을 명확히 정의해야 한다. 업은 그들을 위해 존재하기 때문이고, 그래야 업을 실천하는 우리가 누구인지 명확히 정의할 수 있기 때문이다.

BEAT 컨셉션을 통한 '에너지 충전 카페' 도출 예시

전율을 일으킬 컨셉

상기한 모든 과정을 거쳐 도출된 종합 명제를 통해 업의 존재 이유를 재정의해 볼 차례다. 이를 통해 복수의 컨셉 후보안들이 도출되면, 최적의 컨셉을 선정하기 위한 평가 과정을 거친다. 컨셉 평가에서 가장 중요한 것은 '업의 본질과 얼마나 강하게 연관'돼 있는지에 대한 것이다. 아무리 멋있고 좋아보이는 컨셉이라도 업의 본질과 연관성이 미약하다면 과감히 포기할 필요가 있다. 마케팅 차원에서 아무리 인지도를 높여 주고, 컨셉에서 파생되는 컨텐츠가 아무리 많은 소비자의 공감을 끌어낸다 해도 연관성 부족으로 매출 진작에 기여하지 못할 것으로 판단된다면 부적합 판정을 내려야 한다. 비즈니스에서는 소비자의 마음을 감동시켜 저절로 지갑을 열게 하는, 그래서 매출을 제고할 수 있는 컨셉이 가장 훌륭한 것이기 때문이다.

두 번째로 살펴야 할 기준은 '실행 가능성'이다. 아무리 좋은 컨셉이라도 현실적으로 구체화하기 어려운 것이라고 한다면, 아깝더라도 폐기 처분해야 한다. 실행 가능성은 인력, 자본, 시스템 등 내부 조직의 역량과 시장 내 현실 등 각자 상황에 맞는 기준에 따라 평가한다.

다음 검토해야 할 기준은 '차별성'이다. 고객과 업에 대한 본질적 탐구에서 추출되는 아이디어들은 자칫하면 매우 일반적인 컨셉으로 기획될 가능성도 배제할 수 없다. 차별성은 내부 임직원, 고객, 전문가 들이 평가하는 경쟁사 대비 차별성 정도를 집계하여 종합적으로 평가한다.

기아 자동차의 멤버십 리브랜딩 사례

멤버십은 기본적으로 자사 제품을 구매한 사람에 한해 제공된다. 멤버십의 대상은 언제나 소비자가 아니라 고객일 수밖에 없다. 당연히 기아자동차 멤버십의 대상은 기아자동차 차량을 직접 구매한 고객이다. 그리고 우리가 생각한 '리멤버십'의 기본은 브랜드 충성도 제고를 목표로 해야 한다. 강력한 충성도는 반복 구매를 유도한다. 허무맹랑한 이야기일 수도 있다. 자동차 자체가 좋아야지 혜택이 얼마되지도 않는 멤버십 서비스로 값비싼 자동차를 반복 구맨하게 만든다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니니까.

요약해 보면, 내 차가 생겼다는 기쁨의 '설렘'과 차량의 노후화, 사고 등에 대한 '우려'가 있었다. 이 두 가지 감정선을 잘 디자인할 수 있다면 멤버십 브랜드의 브랜드의 프로그램은 소비자들에게 효과적으로 다가설 수 있으리라. 어느 동료가 말했다.

"설렘과 기쁨이 넘치는 고객한테는 그 감정을 배가시킬 수 있는 더욱 강화된 '환영' 프로그램을 적용하고, 차 걱정에 빠져 있는 고객에게는 '안심' 프로그램을 만드는 게 어떨까요?"

이후 우리는 다양한 '안심 프로그램'과 '환영 프로그램'을 개발하여 기아레드멤버스의 서비스 내용을 완성했다. '첫 차 느낌'을 지속적으로 환기시키겠다는 컨셉은 이제서야 구체적인 프로그램의 마련으로 생명력을 갖게 된 것이다.

자동차를 판매하고 나면 고객과의 관계가 거의 유지되지 않는 것이 그간 자동차 회사들의 관행이었다. 기아자동차는 그러한 고객들의 비판과 불만을 잠재우는 차원을 넘어 적극적으로 고객의 자동차 생활을 지원하고자 '환영'과 '안심' 프로그램을 구축했다. 고객들로 하여금 '첫 차 느낌'을 회복시키는 '리디자인' 브랜드가 되는 것과 동시에, 기업 차원에서도 전 조직을 '리디자인' 할 수 있는 그런 브랜드로 성장하길 바란다.

일반적으로 많은 기업들이 멤버십을 브랜드 카테고리와 거의 무관한 '보상'의 영역과 '리베이트'의 영역에서만 제공하고 있었다. 멤버십을 넘어, '리멤버십'을 제대로 구현하기 위해서는 대다수 기업들이 접근하는 멤버십 관리 방식을 벗어나야 한다고 생각했다.

'

도입 - 습관을 사로잡는 훅 모델 이해하기

훅 모델의 4가지 요소

1. 계기(Trigger)

계기는 행동의 작동 장치라고 할 수 있다. 즉 엔진의 점화 플러그와 같은 역할을 한다. 계기는 크게 내부 계기와 외부 계기의 두 종류로 나뉜다. 습관 형성 상품은 처음에는 이메일이나 웹사이트 링크, 스마트폰의 앱 아이콘 같은 외부 계기들을 통해 사용자의 주의를 환기시킨다. 사용자들이 스스로 의식하지 못하는 사이에 계기가 다음 행동에 대한 신호를 보내기 시작하면 새로운 습관은 일상적 행동으로 자리 잡게 된다. 바브라는 사람들과 관계를 맺고 싶어 하는 자신의 욕구를 페이스북과 결부시키기 시작한다.

2. 행동(Action)

계기 다음 단계는 행동이다. 여기서의 행동은 보상을 기대하고 하는 행위를 말한다. 기업들은 사용자 행동의 유발 가능성을 높이기 위해 인간의 행동을 촉진시키는 기본 요인 두 가지를 적극 활용한다. 그 두 가지는 바로 행동의 용이성과 그런 행동에 대한 심리적 동기다.

3. 가변적 보상(Variable Reward)

훅 모델의 4단계 과정과 평범한 피드백 사이클 간의 가장 큰 차이점은 무엇일까? 훅 모델은 일반적인 피드백 사이클과는 달리 사용자의 열망을 만들 수 있다는 것이다. 우리 주위에서 흔히 발견할 수 있는 피드백 사이클은 뒤에 벌어질 상황을 충분히 예측할 수 있기 때문에 우리의 욕망을 자극하지 못한다. 냉장고 문을 열면 불이 들어온다. 전혀 놀라울 것 없는 이런 반응으로는 냉장고 문을 계속 열게 만들 수 없다. 하지만 여기에 몇 가지 가변성을 추가한다면 어떨까? 예를 들어 냉장고 문을 열 때마다 매번 색다른 음식이 마술처럼 나타난다면? 아마도 강렬한 호기심을 유발할 것이다.

4. 투자(Investment)

훅 모델의 마지막 단계인 투자 단계에서는 사용자가 훅 사이클을 또 다시 경험하게 만들 가능성을 확대한다. 이 단계에서 사용자들은 시간이나 데이터, 노력, 사회적 자본, 금전 같은 것들을 상품이나 서비스에 투입하면서 투자 활동을 펼친다.

여기에서의 투자는 사용자의 금전적 지출이 아니라 다음에 경험하게 될 서비스 수준을 더욱 높여줄 행동을 말한다. 친구를 초대하고, 좋아하는 것에 대해 이야기를 나누고, 가상의 자산을 구축하고 새로운 기능의 사용법을 익히는 것 모두 사용자들이 다음 번 사용 경험을 향상시키기 위해 할 수 있는 투자 활동이다. 이런 투자 활동은 훅 사이클을 한 번씩 거칠 대마다 계기를 보다 매력적으로 변화시키고, 행동을 더 용이하게 해주고, 보상을 더욱더 흥미진진한 것으로 만들어준다.

기억해야 할 요점

- 습관은 의식적인 사고가 거의 또는 전혀 이루어지지 않는 상태에서 하게 되는 행동이다.

- 접근성, 데이터, 속도, 이 세가지가 습관 형성을 보다 용이하게 해준다.

- 사용자 습관 형성에 성공한 회사는 엄청난 경쟁 우위를 확보하게 된다.

- 훅 모델은 사용자의 문제와 해결책을 빈번하게 연결시켜 하나의 습관으로 자리 잡을 수 있게 해주는 프로세스다.

- 훅 모델은 계기, 행동, 가변적 보상, 투자 이 네 단계로 이루어져 있다.

1장 - 습관의 영역

기억해야 할 요점

- 어떤 사업은 습관 형성이 성공의 필수 요건이지만 모든 사업에 사용자의 습관적 참여가 필요한 것은 아니다.

- 강력한 사용자 습관을 형성하는 데 성공할 경우, 고객생애가치, 가격 책정의 유연성이 더욱 높아지고 성장과 경쟁력이 더욱 강화된다.

- 습관은 '습관의 영역' 밖에서는 만들어질 수 없다. 그리고 이런 습관의 영역 안에서 충분한 빈도수와 유용성 인지가 결합된 행동만이 습관으로 굳어질 수 있다.

- 습관 형성 상품은 처음에는 비타민처럼 있으면 좋은 것에서 시작하지만 일단 습관으로 자리 잡고 나면 그때부터는 진통제처럼 반드시 있어야만 하는 것으로 전환될 대가 많다.

- 습관 형성 상품은 뚜렷한 갈망을 완화시킴으로써 사용자의 고통을 경감시켜 준다.

- 습관 형성 상품의 설계는 사람들의 마음을 교묘히 조종하는 활동이라고 할 수 있다. 사용자들이 불건전한 중독이 아니라 바람직한 습관을 들이고 있다는 확신을 가질 수 있도록 상품 개발자들은 무조건 사용자들을 유혹하려고 하기보다 자사 상품에 대해 냉철한 자기 성찰의 시간을 갖는 것이 더 효과적일 수 있다.

지금 해야 할 활동

습관 형성 상품을 개발 중이라면 다음 질문들에 답해보기 바란다.

- 당신의 사업 모델에서 필요로 하는 사용자 습관은 무엇인가?

- 사용자들이 당신의 상품을 통해 해결하고자 하는 문제점은 무엇인가?

- 사용자들은 현재 그런 문제점을 어떤 식으로 해결하고 있고 그런 문제점에 대해 해결책이 필요한 이유는 무엇인가?

- 사용자들이 당신의 제품을 얼마나 자주 사용하길 기대하는가?

- 습관으로 형성되길 바라는 사용자 행동은 무엇인가?

2장 - 계기

기억해야 할 요점

- 훅 모델의 첫 번째 단계인 계기는 사용자에게 행동 개시 신호를 보낸다.

- 계기는 크게 외부 계기와 내부 게기, 두 가지 형태로 나뉜다.

- 외부 계기는 사용자의 환경 안에 정보를 배치함으로써 사용자에게 다음 행동을 알려준다.

- 내부 계기는 사용자의 기억 속에 저장되어 있는 연결고리를 통해 다음에 취해야 할 행동을 알려준다.

- 부정적 감정은 내부 계기로 작용하는 경우가 많다.

- 습관 형성 상품을 개발하기 위해서는 사용자의 어떤 감정이 내부 계기와 이어질 수 있는지 이해하고 사용자의 행동을 유도하기 위해 외부 계기들을 어떻게 활용해야 하는지 파악하고 있어야 한다.

지금 해야 할 활동

다음 물음에 답해보기 바란다.

- 당신이 개발할 상품의 사용자는 누구인가?

- 당신이 의도한 습관이 나타나기 직전에 사용자가 하는 행동은 무엇인가?

- 당신의 사용자에게 행동 개시 신호를 보낼 수 있는 세 가지 내부 계기를 제시하라. 이 장에서 설명했던 '5 Why 분석법'을 참조하기 바란다.

* 5 Why 분석법

 : 어떤 문제를 일으킨 요인(왜?)을 제시하고, 그 요인을 일으킨 요인(왜?)를 제시하는 식으로 '왜?'를 반복하는 분석 활동. 통상적으로 5번을 반복하지만 횟수가 중요한 것이 아니라 근본 원인을 찾는 것이 중요하다

- 당신의 사용자가 가장 빈번하게 경험하는 내부 계기는 무엇인가?

- 사용자에게 (내부 계기)가 일어날 때마다 그/그녀는 (의도한 습관의 첫 번째 행동)을 한다.

- 위의 '당신이 의도한 습관이 나타나기 직전에 사용자가 하는 행동은 무엇인가?'라는 질문을 참고해서 외부 계기를 보내기에 적절한 시점과 장소를 제시하라.

- 사용자에게 내부 계기가 일어나는 시점과 외부 게기를 최대한 긴밀하게 연결시킬 수 있는 방법은 무엇인가?

- 기존의 첨단 기술을 사용해서 사용자의 반응을 유도할 수 있는 방법을 3가지 이상 제시하라(예: 이메일, 알림, 문자메시지 등). 그런 다음 사용자의 반응을 유도하는 데 현재의 기술로는 불가능하거나 정신 나간 소리처럼 들릴 수 있는 방법을 세 가지 이상 제시하라(예: 몸에 착용할 수 있는 컴퓨터, 생체 인식 센서, 메시지 전달용 비둘기 등). 당신이 생각해낸 정신 나간 아이디어들이 나중에는 전혀 이상할 것 없는 새로운 접근법을 탄생시킬 수도 있다. 몇 년 후에는 새로운 첨단 기술이 등장해서 지금은 상상할 수도 없는 온갖 유도 기회들이 만들어질지 누가 알겠는가?

3장 - 행동

기억해야 할 요점

- 행동은 훅 모델의 두 번째 단계다.

- 훅 모델의 두 번째 단계에 해당되는 행동은 보상을 기대하면서 수행하는 아주 강당한 행동을 말한다.

- 포그 박사가 주장한 행동 모델을 간략히 요약하면 다음과 같다.

: 어떤 행동이 일어나기 위해서는 다음 세 가지가 동시에 충족되어야 한다. 계기가 존재해야 하고 행동 발생에 필요한 사용자의 능력과 동기가 충분히 갖춰져야 한다.

- 의도한 사용자 행동이 발생할 가능성을 높이기 위해서는 분명한 계기가 존재하고 그런 행동이 쉽게 일어날 수 있도록 능력을 증대시키고 마지막으로 적절한 동기유발 요인이 갖춰져 있어야 한다.

- 모든 행동은 세 가지 핵심 동기유발 요인 중 하나에 의해 촉발된다. 즐거움 추구/고통 회피, 희망 추구/두려움 회피, 사회적 수용 추구/사회적 거부 회피가 그것이다.

- 능력은 시간, 돈, 육체적 노력, 정신적 노력, 사회적 일탈성, 비일상성, 이 여섯 가지 요소의 영향을 받는다. 그리고 이런 능력은 사용자와 그가 처한 상황에 따라 달라질 수 있다.

- 발견법은 우리가 재빨리 의사 결정을 내릴 대 머릿속에서 일어나는 인지적 지름길이다. 의도한 사용자 행동의 발생 가능성을 높이고 싶다면 상품 설계자들은 다양한 발견법들을 잘 활용할 수 있어야 한다.

지금 해야 할 활동

아래 질문들에 답해보기 바란다.

- 당신의 상품이나 서비스를 사용하기 위해 사용자들이 거쳐야 하는 단계를 천천히 떠올려보라. 내부 계기를 느끼는 시점부터 사용자들이 기대했던 결과를 얻게 되는 단계까지 하나씩 살펴보는 것이다. 사용자들이 기대한 보상을 얻기까지 얼마나 많은 단계를 거쳐야 하는가? 그런 과정은 이번 장에서 소개했던 몇 가지 사례들과 비교했을 때 어느 정도 단순한가? 또한 경쟁 관계에 있는 상품/서비스와 비교했을 때는 얼마나 단순한가?

- 습관이 될 행동을 수행하는 데 필요한 사용자 능력을 제한하는 것은 무엇인가?

 :시간, 돈, 육체적 노력, 정신적 노력(너무 혼란스럽다), 사회적 일탈성(사회 규범에서 벗어난다), 비일상성(너무 새롭다)

- 의도한 행동이 좀 더 용이하게 일어날 수 있게 해줄, 검증 가능한 방법 세 가지를 떠올려보라.

- 습관 형성 행동의 발생 가능성을 높이기 위해 발견법을 어떤 식으로 적용하는 것이 좋을지 생각해보라.

4장 - 가변적 보상

보상 체계를 설계하는 데 필요한 주요 고려사항들

쿼라의 성공은 다른 사용자들의 인정 및 칭찬, 사회적 보상이 사용자의 참여 빈도를 높이는 데 훨씬 중요한 동기유발 요인으로 작용한다는 것을 보여주었다. 쿼라는 답변에 대한 사용자 만족도를 알려주는 투표 집계 방식을 도입하고 사람들의 피드백을 계속 제공했다. 이로써 사용자들의 인정 같은 쿼라의 사회적 보상이 마할로의 금전적 보상보다 더 매력적이라는 사실이 입증된 것이다.

사용자들이 정말 중요시하는 것이 무엇인지 정확히 이해하고 있어야만 가변적 보상과 회사가 의도하는 행동을 적절히 연결시킬 수 있다.

최근 다양한 성공 사례에서 '게임화-gamification(게임과는 거리가 먼 상황에 게임과 관련된 요소를 적극 도입하는것)'를 자주 발견하게 된다. 물론 점수, 배지, 리더 보드-leaderboard(최고 선수들의 명단 및 점수를 기록한 판) 같은 것들이 효과적일 수 있다. 하지만 그런 것들은 사용자의 가려운 부분을 시원하게 긁어줄 때만 효과를 거둘 수 있다. 고객의 문제점과 회사가 제시한 해결책이 서로 부합되지 않으면 게임 관련 요소를 아무리 많이 도입해도 사용자의 참여를 자극하기 어렵다. 마찬가지로 사용자의 욕구가 지속되지 않을 경우, 예를 들면 어떤 사이트에 처음 들어갔는데 특별한 매력을 발견하지 못해 지속적 방문의 필요성을 느끼지 못할 경우, 게임화는 실패할 수밖에 없다. 왜냐하면 특정 상품이나 서비스에 대해 원래 갖고 있던 흥미가 사라졌기 때문이다. 바궈 말하면 사용자의 참여를 유도하는 데 게임화가 능사는 아니라는 뜻이다.

가변적 보상은 상품 설계자가 보다 매력적인 상품을 만들기 위해 즉석에서 뿌릴 수 있는 마법의 가루가 아니다. 보상이 해당 상품을 사용해야 하는 이유와 적절히 부합하고 사용자의 내부 계기, 동기들과도 조화를 이루어야만 성공을 거둘 수 있다.

기억해야 할 요점

- 가변적 보상은 훅 모델의 세 번째 단계로, 종족, 수렵, 자아라는 세 가지 형태를 취한다.

- 종족 보상은 다른 사람들과의 유대감을 통해 강화되는 사회적 보상을 추구한다.

- 수렵 보상은 물질 자원 및 정보를 추구한다.

- 자아 보상은 탁월함, 유능함, 완수 같은 본질적 보상을 추구한다.

- 사람들은 자율성이 위협받으면 선택할 수 없다는 사실에 압박감을 느끼고 새로운 행동을 하는 것에 반감을 가질 때가 많다. 심리학자들은 이것을 '유도 저항' 이라고 부른다. 반복적 참여를 유도하기 위해서는 사용자가 계속 자율성을 느낄 수 있게 해주는 것이 중요하다.

- 한정된 가변성을 지닌 상품은 사용 경험에 대한 예측이 가능해지면서 점점 사용자들의 관심과 흥미를 잃게 만든다. 하지만 무한한 가변성을 가진 상품은 사용 가변성을 지속함으로써 사용자의 관심과 흥미를 게속 유지시킬 수 있다.

- 상품 설계자는 사용자의 욕구를 충족시키면서 재참여를 유도할 수 있는 가변적 보상 체계를 만들어내야 한다.

지금 해야 할 활동

다음 활동을 완수해보기 바란다

- 고객 다섯 명과 개방형 면담을 실시하라. 이야기를 나누면서 당신의 상품에서 고객들이 즐거움을 느끼거나 계속 사용하고 싶게 하는 것이 있는지 살펴보라. 당신의 상품을 사용할 때 기쁨이나 놀라움을 느낄 때가 있는지 물어보라. 당신의 상품을 사용하면서 고객들이 특별히 만족스러워하는 부분이 있는가?

- 해당 상품이나 서비스를 습관적으로 사용하기 위해 고객들이 거쳐야 할 단계들을 검토해보라. 사용자의 고통을 완화시켜주는 보상은 무엇인가? 그런 보상은 사용자의 욕구를 충족시켜주는 동시에 더욱더 갈망하게 만드는가?

- 다음 각각에 대해 당신의 상품이 사용자들의 가변적 보상 추구 활동을 강화 시켜줄 수 있는 방법을 세 가지씩 떠올려보라.

종족 보상 : 다른 사람들에게서 느끼는 만족감

수렵 보상 : 물질, 돈, 정보

자아 보상 : 탁월함, 완수, 유능함, 일관성

5장 - 투자

기억해야 할 요점

- 투자는 훅 모델의 네 번째 단계다.

- 즉각적인 만족을 제공하는 행동 단계와는 달리 투자 단계에서는 앞으로 일어날 보상에 대한 기대가 중요하게 작용한다.

- 자신이 투입한 노력을 과대평가하고, 과거 행동과의 일관성을 계속 유지하려하며 인지 부조화를 피하려고 하는 사람들의 보편적 경향 때문에 특정 상품에 대한 투자 활동은 해당 상품의 선호로 이어지게 된다.

- 투자는 가변적 보상 단계가 끝난 후 사용자가 거기에 화답할 준비를 갖추었을 때에만 일어날 수 있다.

- 투자는 사용할수록 서비스가 개선되게 함으로써 사용자의 재참여 가능성을 증대시킨다. 또한 콘텐츠, 데이터, 추종 세력, 평판, 사용 기술 등의 형태를 취하는 저장 가치를 증대시켜주는 효과도 있다.

- 투자는 훅 사이클을 처음부터 다시 시작할 수 있는 다음 계기를 마련해주기 때문에 이를 통해 사용자들이 훅 사이클을 다시 한 번 순환할 가능성이 높아진다.

지금 해야 할 활동

아래 질문에 답해보기 바란다.

- 당신이 만들 상품의 흐름도를 살펴보라. 그 상품에서 재참여를 유도하기 위해 사용자들에게 투입하도록 요구하는 '약간의 노력'은 무엇인가?

- 당신의 상품에 사용자들이 할 수 있는 작은 투자 활동 세 가지를 생각해보라.

- 다음 계기를 마련하라.

- 데이터, 콘텐츠, 추종 세력, 평판, 사용 기술 같은 형태의 가치를 저장하라.

- '마련된 계기'가 사용자들의 재참여를 유도하는 데 어느 정도의 시간이 걸리는지 파악하라. 훅 사이클의 순환 시간을 단축시키기 위해 어떤 식으로 지연 상태를 줄여야 하는가?

6장 - 이것으로 당신은 무엇을 하려고 하는가?

기억해야 할 요점

습관 형성 첨단기술 상품의 설계자들이 사용자를 조종하는 방법 뒤에 숨은 윤리적 문제점을 이해하기 위해서는 자신들의 활동이 다음 중 어디에 해당하는지 판단할 수 있어야 한다. 당신은 조력자인가, 장사꾼인가, 오락가인가, 마약상인가?

- 조력자는 자신이 개발한 상품을 직접 사용하고 그것이 사용자들의 생활을 물질적으로 개선시켜줄 것이라고 믿는 사람이다. 이런 사람은 사용자들의 욕구를 정확히 파악하고 있기 때문에 성공할 가능성이 아주 높다.

- 장사꾼은 자신의 상품이 사용자들의 생활을 물질적으로 개선시킬 것이라고 생각은 하지만 자신이 직접 사용하지는 않는다. 이런 사람은 사용자들을 제대로 이해하지 못한 상태에서 해결책을 제시하려다 자만심과 불확실성에 빠질 수 있다는 것을 유의해야 한다.

- 오락가는 자신이 개발한 상품을 직접 사용하긴 하지만 그것이 사용자들의 생활을 개선시켜줄 것이라고는 생각하지 않는다. 이런 사람은 성공 가능성은 높지만 어떤 식으로든 사람들의 생활을 개선시키지 않으면 성공을 지속하기가 어렵다.

- 마약상은 자신의 제품을 사용하지도 않고 그것이 다른 사람들의 생활을 개선 시켜줄 것이라고 생각하지도 않는다. 이런 사람은 장기적 성공 가능성이 아주 낮고 도덕적으로도 위태로운 상태일 때가 많다.

지금 해야 할 활동

- 당신은 조종 매트릭스의 사사분면 중 어디에 해당되는지 한번 생각해보기 바란다. 당신은 자신이 개발한 상품이나 서비스를 사용하는가? 당신의 상품은 사용자의 행동에 긍정적 영향을 미치는가 아니면 부정적 영향을 미치는가? 당신은 자신의 상품에 대해 어떻게 생각하는가? 당신의 상품이 사람들의 행동에 영향을 미치는 방식에 자부심을 느끼는지 스스로에게 질문해보기 바란다.

7장 - 사례 연구 : 성경 앱

이 앱이 이렇게 널리 퍼질 수 있었는 데는 이 앱에 들어가면 첫 화면에 항상 새로운 성경 구절이 나타나면서 독자들을 반긴다는 점도 무시할 수 없다. 그런 구절 아래의 커다란 파란색 버튼에는 이런 문구가 적혀 있다. "오늘의 구절을 공유하세요." 클릭을 한 번 하면 그날그날의 성경 구절이 페이스북이나 트위터로 즉시 날아간다.

최근에 읽은 성경 내용에 숨은 유인들은 폭넓게 조사하지는 못했지만 자신을 긍정적으로 드러낼 수 있다는 보상도 성경 앱의 인기에 한몫했을 것이다. 한마디로 '겸손한 척하면서도 자랑'을 할 수 잇다는 것이다. '인간은 자신에 관한 정보를 노출시키는 데서 본질적 만족을 느낀다'는 하버드 대학의 한 메타분석을 통해서도 그런 행동이 보상과 관련된 신경 및 인지 메커니즘에 관여한다는 사실을 확인할 수 있다.

기억해야 할 요점

- 유버전의 성경은 데스크톱 컴퓨터 기반의 웹사이트였을 때는 사용자 참여도가 아주 저조했다. 그러나 모바일용 앱으로 전환해서 빈번하게 계기를 제공할 수 있게 되자 사용자의 접근성과 참여율이 대폭 신장되었다.

- 유버전의 성경 앱은 첫 화면에 흥미로운 콘텐츠를 제공하고 눈이 아닌 귀로 들을 수 있는 오디오 기능을 추가하는 등 사용자들의 행동 개시 능력을 크게 높여주었다.

- 성경의 내용을 작은 문단 단위로 세분화하자 사용자들이 날마다 조금씩 성경을 나눠 읽기가 훨씬 수월해졌다. 다음 날 받을 성경 구문에 대한 궁금증 유발은 가변적 보상 효과도 거두고 있다.

- 사람들이 주석 북마크, 하이라이트 기능을 사용할 때마다 앱 데이터에 저장되고 그런 가치가 쌓일수록 사용자들이 더 열심히 성경을 읽게 된다.

8장 - 습관 테스트, 그리고 습관 형성 기회 탐색

먼저 열성적 사용자의 의미부터 규정할 필요가 있을 것 같다. 당신의 상품을 얼마나 자주 '사용해야' 열성적 사용자라고 할 수 있을까? 이 질문에 대한 대답은 아주 중요한 의미를 가지며 당신의 시각을 크게 바꿔놓을 수 있다. 유사 상품이나 해결책에서 구할 수 있는 공개 데이터가 당신이 목표로 하는 사용자와 참여도를 정하는 데 도움이 될지도 모르겠다. 만약 데이터를 구하기가 힘들다면 이미 알고 있는 가설들을 이용하기 바란다. 아주 현실적이고 솔직하게 가설을 세워야 한다.

기억해야 할 요점

- 훅 모델은 상품 설계자들이 습관 형성 첨단기술을 목표로 시제품을 만들 수 있게 도와준다. 또한 기존 상품의 습관 형성 가능성 속에 숨은 잠재적 약점을 밝혀내는 데도 효과적이다.

- 상품이 개발되었다면 습관 테스트를 실시해서 상품의 열성 사용자를 파악하고 상품의 어떤 요소가 습관을 형성시키고, 그런 요소들이 사용자 행동을 왜 변화시키는지를 알아내야 한다. 습관 테스트는 다음과 같은 3단계로 진행된다. 파악하기, 표준화하기, 수정하기.

- 가장 먼저 사람들이 어떻게 행동하고 해당 상품을 어떤 식으로 사용하는지 파악하기 위해 관련 데이터를 철저히 분석해야 한다.

- 그 다음, 습관적 사용자를 찾아내기 위해 분석결과를 표준화해야 한다. 새로운 가설을 세우기 위해서는 열성적 사용자들이 취하는 행동과 과정을 유심히 살펴보아야 한다.

- 마지막으로 습관적 사용자가 거친 과정을 보다 많은 사람들이 그대로 따를 수 있도록 해당 상품을 수정하고 그 결과를 평가하고 필요할 때마다 계속 변경해 나가야 한다.

- 자신의 행동을 자세히 관찰하는 활동이 새로운 통찰력과 습관 형성 상품의 개발 기회로 이어질 수 있다.

- 새로운 첨단기술을 통해 훅 모델이 보다 빠르고, 빈번하고, 만족스러운 방향으로 순환되고 있는 분야를 파악하면 새로운 습관 형성 상품을 개발하는 데 훌륭한 밑거름이 될 수 있다.

- 발생 초기 행동 즉, 처음에는 소수의 사람들에게만 국한되었지만 나중에는 일반 대중의 욕구까지 충족시켜주는 새로운 행동들은 향후 획기적 습관 형성 기회를 발견할 수 있게 해준다.

- 새로운 인터페이스는 혁신적인 행동 변화와 사업 기회로 이어진다.

지금 해야 할 활동

다음 활동들을 실시해보기 바란다.

- 이번 장에서 소개한 습관 테스트를 실시해서 장기적 참여를 위해 사용자들이 거쳐야 하는 단계들을 알아내라.

- 일주일 동안 일상적으로 사용하는 상품들에 대해 당신이 취하는 행동, 느끼는 감정들을 주의 깊게 관찰하라. 그런 다음 스스로에게 다음과 같은 질문들을 던져보기 바란다.

a. 이런 상품들을 사용하도록 유도한 것은 무엇인가? 나의 이런 행동이나 감정을 촉발한 것은 내부 계기인가, 외부 계기인가?

b. 나는 현재 이런 상품들을 상품 설계자들의 의도대로 사용하고 있는가?

c. 이런 상품들은 습관 형성 유도 과정을 어떤 식으로 개선시켰고, 추가 외부 계기를 통해 어떤 식으로 사용자들의 재참여를 유도했으며 해당 상품에 대한 사용자들의 투자를 어떤 식으로 촉진했는가?

- 당신과 아무 관련이 없는 세 사람과 이야기를 나누면서 그들의 휴대전화 첫 화면에 어던 앱이 설치되어 있는지 알아내라. 그들에게 평상시처럼 그런 앱을 사용해달라고 요청한 후 어떤 불필요한 행동이나 발생 초기 행동이 일어나는지 살펴보기 바란다.