하루성장

아무도 모르는 기획 기법

확실히 회의실에서 생각하기보다는 물건을 보면서 생각하는 게 상상력도 넓어진다.

특히, 주택가를 달리거나 경쟁점을 보면 새로운 이미지나 아이디어가 솟는다.

언젠가부터 그런 이미지나 아이디어를 휴대전화에 메모하여 PC로 전송하고 있다.

그리고 얼마 되지 않아서부터 마음에 드는 풍경이나 마음에 드는 가게 등을

휴대전화 카메라로 촬영하고 있다.

어제도 후타코타마가와로 달려가 이런저런 사진을 찍었다.

어제의 테마는 '후타코타마가와의 주말은 대부분 아이 동반'이었다.

그 메일에 다시 아이디어를 더하여 관계자에게 보내고

휴대전화로 촬영한 사진을 사장실 직원에게 파워포인트로 만들게 하여

기획서 소재로 활용하고 있다.

그런 메일은 일주일이면 100건 가까이 되어 기획력의 원천이 된다.

그 자리에서 1년 후의 기획을 하는 이유

회의가 끝나면 항상 담당자에게 반성과 동시에 내년도 기획을

당일 중에 바로 마무리 짓도록 지도한다.

이유는 실제로 1일 이벤트를 하면 고객의 반응을 잘 살펴볼 수 있어

그 자리에서 다양한 반성과 아이디어가 생겨나기 때문이다.

실수한 일은 내년에 다시 실수하지 않고 잘한 일은 내년에 더 향상시키기 위한

다양한 아이디어와 구체적인 액션이 떠오른다.

기획이 정보 조합의 산물이라면 정보가 가장 많은 당일에 내년도 기획을 하는게 맞는 일이다.

일 년이 지난 후 무엇을 할까 생각하기보다는

지금 시점에서 무엇을 해야 할지 생각하는 편이 기획의 질을 높인다.

회의가 끝나면 즉시 모든 감상문을 훑어본 후 느낀 바를 엑셀에 입력하고 분류하여

내년도 기획을 정리한다.

어떻게 따라 할 것인가

북카페는 마스다가 고객의 기분으로

'경치 좋은 카페에서 커피를 마시며 책 읽는 시간을 즐길 수 있다면 멋지겠다' 라는

생각에서 탄생했다.

한편, 뭔가 돈 되는 일이 없을까 하는 생각으로

사람들이 모여드는 북카페를 찾아내어

똑같이 따라 하는 사람이 있다.

전자는 일이 잘 안되면

'고객의 시선에서 더 멋진 시간을 만들 수 있을까?'

개선을 시도하지만, 후자처럼 단순히 따라만 하는 회사는

'왜 잘 되지 않을까?'

'왜 돈이 벌리지 않을까?' 하는 생각뿐이다.

그래서 개선 방법이 보이지 않는다.

집념이 있으면 길은 열린다는 말을 자주 듣는데,

단지 흉내만 내어 돈을 벌려는 사람 앞에서 길은 열리지 않는다.

가게는 손님을 위해 있고

돈벌이는 결과에 지나지 않는다는 선인의 가르침을

다이칸야마의 카페에서 커피를 마시며 떠올렸다.

혼은 디테일에 머문다

아무리 멋진 경영 계획과 경영전략, 풍족한 자금이 있어도

제품을 적당히 만들면 팔리지 않고 고객의 신용을 잃는다.

오늘 새롭게 만드는 가시와노하 티사이트의 현장 확인 차,

다른 프로젝트 멤버도 공부를 겸해 버스로 현장에 갔다.

이 물건은 다이칸야마를 본 토지개발업자가 똑같은 것을 만들어달라고 의뢰했던 것이 계기로,

다이칸야마를 설계한 클라인 다이섬에게 의뢰하여 내년 오픈을 목표로 준비 중이다.

현장은 다이칸야마를 만들었을 때와 마찬가지로 

통행인은 거의 제로.

역에서도 500미터나 떨어져 있다.

정말 가고 싶은 장소로 만들지 않으면 아무도 찾아오지 않을 장소.

하지만 티사이트에 관여한 멤버들은 성공 체험을 했기 때문에

만들면 손님이 올 거라는 착각에 사로잡혀 있을지도 모른다.

따라서 만들면 손님이 오는 것이 아니라

이런 게 생기면 반드시 손님은 온다.

와도 손해 보지 않는다.

아니 오지 않으면 손해가 된다고 생각할 만큼의 기획이 필요하다.

오늘 프로젝트 멤버의 설명을 듣고는

아직 손님의 지지를 받을 만한 기획까지는 되어 있지 않다고 느꼈다.

특히 멤버의 이미지에

1센티미터 단위의 장면이 보이지 않고 있음에 불안을 느꼈다.

디자이너가 만든 도면을 받아

뭔가 좋은 공간이 생길 거라 생각하는 것만으로는 좋은 매장은 생기지 않는다.

마음이 담긴 접객과, 정성껏 마련하여 손님에게 내놓는 맛있는 요리처럼

다른 곳에는 없는 진심 어린 환대를 하지 못하면 손님은 몇 번씩 오려고 하지 않는다.

안 오면 손해일 정도의 기획을

1센티미터 단위로 쌓아 올리지 않으면

일부러 찾아와주는 공간이 될 수 없다.

책임을 다한다는 것

또 한 가지는 마이크로소프트가 지금처럼 큰 회사가 되기 전에

미국 MS 공장을 견학하러 갔을 때의 풍경이다.

5,000평 정도의 단층 공장이었는데,

일하는 사람은 남미계의 젊은 여성뿐이었지만 청소와 정리정돈이

구석구석까지 미쳐 있는 모습을 보고

왜 이렇게 철저히 청소를 하고 있느냐고 물었다.

안내를 해주던 MS 담당자가 바닥을 보라고 해서

바닥을 살펴보니 5,000평 바닥에 바둑판 눈 같은 선이 살짝 그어져 있고

모든 바둑판 눈의 오른쪽 구석에 이름 스티커가 붙어 있었다.

엘리베이터 버튼을 누르는 것은 '내가 아니다'라고 생각하는 집단은

몇 명이 있어도 아무도 버튼을 누르지 않지만,

5,000평의 넓은 바닥도 자신이 담당할 공간이 정해져 있고

그것이 명시되어 있으면 철저히 자신의 시간을 사용하여

책임을 다한다는 인간의 행동심리에서

아무리 넓은 바닥이라도 깨끗하게 할 수 있다는 것에 감동했었다.

그 일로 큰 집단에서 일을 할 때의

매니지먼트 힌트를 얻을 수 있었다.

즉시 에비스 21층의 컴퓨터실 관리 책임자를

명확히 정하여 표기하라고 회의 중에 지시했다.

좋은가, 나쁜가, 깨끗한가, 깨끗하지 않은가

마스다는 세계 최고의 기획회사를 목표로 하고 있어

프레젠테이션 할 자료에 관해

프로젝트의 조도와 초점, 음을 사용할 때는 그 음의 크기 등에

세심한 주의를 기울인다.

왜냐하면 '세계 최고'의 프레젠테이션을 하고 싶어서다.

하지만 그런 의식이 없는 사람은

마스다가 주의를 줘도

왜 프로젝트의 조도와 초점에 까다롭게 굴고

화를 내는지 몰라 매번 똑같은 일을 반복한다.

결국 기준이란,

개인이나 팀 그리고 회사가 지향하는 방향에 따라 정해지는 것이라고 생각한다.  

이것이야말로 회사의 가치가 아닐까.

정리정돈의 중요성

정리란 필요 없는 것을 버리는 것.

필요없는 자료나 필요 없는 책이 있으면

필요한 정보를 바로 꺼낼 수 없다.

사무실도 어수선해져 기분 좋게 일할 수 없다.

이런 것은 사실 누구나 당연히 알고 있는 일.

하지만 실행에 옮기기가 어렵다.

왜냐하면 너덜너덜한 편지나 잡지 같은

얼핏 쓰레기로 보이는 것도

회사에 무척 중요한 자료이거나

누군가에게는 보물 같은 편지일 수 있으니까.

그래서 사무실 정리는

웬만해선 아르바이트생이나 일반사원을 할 수 없다.

중요한지 어떤지 판단할 수 없기 때문이다.

정리정돈은

리더가 함께해야만 가능하다.

선택하고 있는 것 같아도 실은 선택당하고 있다

신입사원 채용 면접을

마스다가 직접 하던 시절에 생각했던 것.

신입사원의 면접이란,

회사에 들어오고 싶어 하는 사람을

대단한 사람이 뽑는다고 생각하기 쉽지만

실은 반대다.

신입사원은 여러 회사를 방문하여

자신의 인생을 걸 회사를 고르고 있다.

회사가 선택을 하는 것처럼 보여도

실은 선택을 당하고 있다.

선택을 당하는 회사가 아니면

좋은 사람은 들어오지 않는다.

단순히 안정적인 생활을 위해

취업을 하려는 사람은 들어오지 않기 바란다.

오늘도 한 프로젝트에서 디자이너를 뽑자는 이야기가 있었다.

분명 지금 CCC가 프로젝트를 한다고 하면

다양한 디자이너들이 응모를 할 것이다.

디자이너에게는 좋은 기회가 될 거라며,

다이칸야마와 후타코타마가와 매장을 보고 멋대로 상상을 펼친다.

하지만 잘나가는 디자이너는 바빠서,

그들이야말로 회사나 클라이언트를 고르고 있다.

따라서 그들에게 선택당할 만한 제의 방식이나 공모 준비가 필요한데

어떤 디자이너를 뽑을지

디자이너의 역량을 비교하다가 회의는 끝나버린다.

반드시 우수한 사람이나 훌륭한 디자이너에게

선택받는 회사가 되어야 하는데.

오늘 점심에 음악 비즈니스에 관한 조언을 받고자

유명 아티스트의 소속사 사장, 음반 회사 사장,

정말 유명한 음악 프로듀서 분들에게 모임을 청했다.

음악의 미래에 관해 의논하고 싶다고 했더니

한 분도 빠짐없이 참석해주었다.

이것도 그들에게 선택받은 결과다.

CCC에 매력이 없다면

아무도 돈벌이가 되지 않을 법한

회의에 나와주지 않는다.

선택받는 노력.

즉시 진심을 담아

오늘 참석해준 분들에게 감사 편지를 썼다.

기한의 이익을 잃지 마라

최근 사내에서도 흔히 볼 수 있는 광경.

사내에서나 사외에서나

다양한 이벤트와 점포 기획을 하려고 하지만

아무래도 담당자는 혼자서 정보를 껴안기 쉽다.

번듯한 형태로 만들어 발표하려고 하기 때문에

무슨 일이 있어도 발표 직전까지 아웃풋하지 않는다.

예를 들면, 회의 전 자료 배포나

인사 관련 이벤트 안내도 '직전'이 될 때가 많다.

그 원인은 상대를 생각하지 않기 때문이다.

상대 입장이 되면

'빨리' 이벤트나 기획 안내를 받아

생각할 시간이나 검토할 시간을 원하면서

정작 본인은 그런 배려 없이 '직전'에야 알린다.

기획을 시작하고서

관계자에게 연락하기까지 2주 동안의 시간이 있다면,

절반인 1주는 스스로 생각해도 되지만

적어도 똑같은 시간을 상대에게도 줘야 한다.

그런데 2주를 꽉 채워 혼자 정보를 껴안고 있다가

당일에 상대에게 정보를 던진다.

이러한 행동은 상대에 대한 배려가 없는 것은 물론,

자신이 아웃풋할 기획이나 이벤트의 프레젠테이션에 관해

주위 사람에게 좋은 평가를 받고 싶어 하는 에고의 결과다.

주위 사람은 '기한의 이익'을 잃고

결국 희생자가 된다.

이런 일은 사내뿐만 아니라 외부 고객과의 사이에도 일어나기 쉽다.

파티나 이벤트를 기획하여

고객을 초대하고 싶다면,

기획 내용 그 자체보다

미리 스케줄을 비워둘 수 있도록 연락을 취한 다음

기획을 하면 될 텐데

기획이 정리될 때까지 고객에게 연락을 하지 않는다.

그 결과 고객은 모처럼의 좋은 기회를

선약에 의해 잃게 되는 불이익이 발생한다.                                                                            

미리 말했더라면 올 수 있었을 텐데 말이다.

이처럼 미리 말해두면 잃지 않았을 이익을

'기한의 이익'이라고 하는데,

이 기한의 이익은 항상 담당자의 에고에 의해 잃게 된다.

더 고객 중심으로 생각하는 문화를 뿌리내려야만 한다고,

매일같이 생각하는 요즘이다.

고객이 말하는 것을 듣지 마라,

고객에게 도움이 되는 일을 하라

마스다는 항상

좋은 이야기일 때는 힘이 들어가지 않는다.

절체절명의 때야말로 힘이 들어간다.

영업으로 말하자면,

제안한 내용에 'No'라는 대답을 들은 시점부터

스위치가 켜진다.

어떤 회사의 사장이든 역시 상대를 생각해서

타인의 이야기를 웃는 얼굴로 들어준다.

그것은 내용이 좋아서라기보다 상대가 불쾌하지 않도록 하려는 배려다.

그런 의미에서는, 진심이 아니다.

상대에게 'No'라고 말할 때가 진심이다.

마스다는 여기에서

커뮤니케이션이 시작된다고 생각한다.

왜 'No'인가?

상대에게 가치 있는 제안을 새롭게 생각할 수 없을까.

가치 있는 제안을 생각할 수 있어

그 제안 내용이 상대에게 전해진다면

답은 'YES'밖에 없지 않을까.

필사적으로 상대에게 도움이 되는 기획을 생각한다.

'No'라는 말을 듣더라도

포기하지 않고

상대에게 도움이 되는 일을 생각한다.

CCC가 기획회사로 살아가려면 이 길밖에 없다.

상대가 말하는 것을 듣지 않고

상대에게 도움이 되는 일을 하면 될 뿐이다.

위화감의 의미

"위화감을 소중히 합시다."

얼마 전에 어느 물건의 건축 설계 공모에서

프레젠테이션 중에 건축가가 했던 말이다.

새 자동차의 디자인은 위화감이 들 때가 많다.

일본의 독자적 휴대전화인 갈라파고스 휴대전화에 익숙해져 있던 사람에게

스마트폰은 위화감이 있었다.

자동차에 모터를 달고

달리는 것도 위화감.

네일살롱이 처음 생겼을 때도

위화감이 있었을 것이다.

위화감이란

자신의 이해 영역을 넘은

물건이나 일에 대해 느끼는 감각이다.

뒤집어 생각하면

새로운 것에는 항상 위화감을 느낀다.

반대로,

위화감을 느끼지 않는 생활이나 일은

진보가 없는 것일지도 모른다.

성공한 기업은

처음에는 세상에 위화감을 갖게 하지만

결국 받아들여져

위화감을 불식하고

세상에 정착시켰다.

오히려 그곳에서 일하는 사람은

위화감이 있는 일을 피하게 되어

진보가 멈춘다.

그래서 그 건축가는

성공한 클라이언트에게 

"위화감을 소중히 해달라"고 이야기했다.

다이칸야마에 츠타야 서점을 만들었을 때도 나의 감각을 떨쳐버리지 않으면

안 될 만큼 하루하루가 위화감의 연속이었다.

이해도 안 되고 일의 순서도 짤 수 없었다.

그랬기 때문에 고객을 감동시키는

좋은 공간이 생겼다고 지금에야 생각한다.

위화감이 있다고 피했더라면

실현하지 못했을 고객가치.

기획을 한다는 것은 위화감을

받아들이는 것일지도 모른다.

열심히, 잘하려고 하면 할수록

시간이 걸려 좋은 일은 불가능하다.

다른 사람에게도 통하는 사고 방식이라고 생각하거나

자신이 이해할 수 있는 사람만으로

팀을 짠다면 좋은 일은 할 수 없다.

지금 후타코타마가와의 기획 프로젝트에서는

위화감의 연속.

그 위화감을 버리려 애쓰는 매일이다.

사람을 믿는 사람

오랜만에 미디어 취재를 받았다.

마스다가 이야기했던 것은

"기획회사가 제안하는 기획은 클라이언트인 고객의 이해 영역 밖에 있다"는 것이다.

그래서 이해하지 못한다.

이해받지 못하면 팔 수 없다.

이해받는 과정의 기획은 가치가 없다.

이렇듯 기획을 파는 일은 간단하고도 어렵다.

마스다는 창업 이래,

기획의 판매 방식을 모색해왔다.

마스다가 익힌 판매 방식은 실적을 내어 숫자로 설명할 수 있도록 하거나,

강연을 하여 갖고 싶다는 생각이 들도록 영업을 하거나,

인간 그 자체나 회사를 신용하여 팔 수 있도록 하는 것이다.

그래서 신용을 얻기 위해서는 무엇이든 해왔다.

신용을 얻지 못하면 기획을 검토해주지 않고

맞붙지 않으면 성과도 없다.

하지만 30년 영업을 통해 신용을 얻는 노력도 중요하지만

사람을 신용할 수 있는 사람이 되어야만 한다는 생각을 했다.

사람을 신용할 수 없거나 좋아하지 않으면

오랜 기간 같은 사람에게 영업을 할 수도 없고,

노력도 할 수 없다.

이 사람에게 꼭 도움이 될 거라 생각할 수 있으니까,

감사받는 날이 올 거나 생각할 수 있으니까, 노력할 수 있다.

관습을 뛰어넘어 숨어 있던 기회를 발견하다

홈 어웨이나 VRBO와 같은 대형 숙박 업체들, 틈새시장을 공략한 베드앤블랙퍼스트 등 온라인으로 단기 숙박 서비스를 제공하는 업체들은 이미 수십 년 전부터 존재했다. 그전에는 크레이그리스트(미국의 온라인 생활 정보 사이트)와 신문 광고가 있었다. 뉴욕 대학교 교수인 Arun Sundararajan은 "공유경제의 특징 중 하나는 아이디어 자체에는 별로 새로울 것이 없다는 사실이다"라고 지적하기도 했다.

그러나 에어비앤비는 '새로운 업적'을 이뤄냈다. 누구나 쉽고 친근하게 접근이 가능하도록 장벽을 걷어냈고 단순하게 플랫폼을 구축했다. 또 기존의 웹사이트들과 달리 에어비앤비의 숙소 리스트는 호스트의 개성을 드러내는 무대로 활용되도록 디자인됐다. 이를 위해 개별적이고 전문적인 사진 촬영 서비스를 제공함으로써 임대 고간이 매력적으로 보이게 했고, 검색과 메시지 발송, 대금 지불이 모두 매끄럽게 독립적으로 이루어지도록 설계됐다. 무엇보다도 이 회사는 숙박을 마치고 돈을 완납한 고객들과 호스트가 함께 작성할 수 있는 '쌍방 리뷰'라든지, 'ID 검증 시스템'과 같이 신뢰도를 높이기 위한 일련의 도구들을 구축하기 위해 노력해왔다.

에어비앤비가 확실히 차별화된 가장 큰 이유는 '도심' 지역에 초점을 맞췄다는 점 때문이다. 에어비앤비 이전에 존재한 대부분의 공간 임대 회사들은 별장이나 전통적인 지역만을 타깃으로 삼았다. 나무 위에 지은 오두막이나 선상 가옥이 시선을 집중시키는 효과는 있지만, 에어비앤비의 숙소 대부분은 많은 사람이 매력을 느끼는 방 1~2개짜리 아파트로 이루어져 있다. 그리고 이러한 사실은 호텔 업자들에게 엄청난 위협으로 작용했다.

'어디에서나 우리 집처럼' 느끼는 여행의 시작

2014년 6월, 에어비앤비는 본사에서 대규모로 론칭 행사를 열어 모바일 애플리케이션과 웹사이트의 디자인 개선을 포함한 전반적인 리브랜딩(브랜드 쇄신) 계획을 발표했다. 체스키는 이러한 글로 에어비앤비의 새로운 시작을 알렸다.

먼 옛날, 지금의 여러 도시들은 작은 마을이었다. 하지만 대량생산과 산업화가 이루어지면서 그러한 인간적인 느낌은 '대량생산되고 인간미 없는 여행'으로 대체됐다. 그에 따라 사람들은 서로 신뢰하지 않기 시작했다.

에어비앤비는 여행보다 훨씬 더 큰 무언가를 상징할 것이다. '커뮤니티'와 '관계'를 상징할 것이고, 기술을 통해 사람들을 '연대'시킬 것이다. 에어비앤비는 사람들이 '어디에서나 우리 집처럼' 느끼고자 하는 보편적인 갈망을 만족시키는 공간이 될 것이다.

더불어 에어비앤비는 리브랜딩을 시작하면서 그들 스스로에 대해 다음과 같이 말했다.

에어비앤비는 다른 브랜드와는 다르다. 독특한 개성을 지닌 개개인이 공통된 가치를 중심으로 모인 커뮤니티이기 때문이다. 우리 커뮤니티에 속한 모든 이들은 '소속감'이라는 가치를 추구함과 동시에 각자 다른 방법으로 이 가치를 받아들이고 해석하고 경험한다. 이 때문에 동일한 가치 안에 다양한 스토리가 존재하는 것이다.

300만 개의 숙소를 통제하는 법

콘리는 에어비앤비의 호스트들에게 접객 노하우를 전달하는 데에 주력했다. 그는 25개의 도시를 여행하면서 호스트들과 이야기를 나눴고, 보통 사람들도 '숙달된 여관 주인'과 같은 모습을 드러낼 수 있도록 호스팅 요령을 알려줬다. 그는 숙박 서비스 교육 체계를 수립하고 표준을 정립했으며, 호스트들이 각자의 성공 사례를 공유할 수 있도록 블로그와 뉴스레터, 온라인 커뮤니티를 개설했다. 또 경험 많은 호스트들이 신규 호스트들을 도와줄 수 있도록 멘토링 프로그램을 개발했다.

현재 에어비앤비가 문서로 정리하여 시행하고 있는 여러 가지 규칙 중에는 '예약 요청에는 24시간 이내로 응답하라'는 조항이 들어 있다. 또 '게스트를 들이기 전에 호스트 본인이 자신의 스타일과 게스트의 여행 계획이 일치하는지를 확인하라'는 내용도 있다. 예를 들어 게스트는 호스트와 함께 지낼 수 있는 숙소를 찾고 있는데 호스트는 집을 비우고자 한다면 이는 적절한 조합이 아닐 것이다. '자주 소통하고 상세한 지침을 제공하라', '이용 규칙을 분명하고 자세하게 정하라(여행객이 신발을 벗고 집에 들어와야 한다거나 흡연을 해서는 안 된다는 등)', '모든 방을 깨끗이 청소하되 화장실과 부엌은 특히 더 신경 써라', '침구와 수건은 반드시 세탁하라' 정도가 호스트에게 주어지는 기본적인 지침이다. 만약 그보다 더 많은 서비스를 제공하고 싶다면 공항에서 내린 여행객을 자동차로 픽업하거나, 환영 편지를 남기는 방법도 있다. 콘리는 "게스트가 머무는 동안 그곳에 있지 않더라도 기본적인 지침은 모두 지켜야 한다"는 원칙을 철저히 교육하고 있다.

물론 그렇다고 하여 에어비앤비가 이러한 지침들을 호스트에게 강제할 수는 없다. 그래서 숙박 후 호스트와 게스트가 서로를 평가할 수 있도록 독려하는 '쌍방 리뷰 시스템'을 운영하여 약점을 보완하고 있다. 양측 모두 사이트 내에서 자신의 평판을 높이고자 하기 때문에 실제로 리뷰 참여율은 상당히 높은 편이다. 숙박 건수의 70펴센트 이상이 리뷰를 받는데, 어느 정도 점수의 인플레이션은 있겠지만, 양측 모두를 통제하는 데에는 꽤 효과가 높다.

세 창업자들은 특정 호스트의 숙소를 상단에 노출시켜주는 기능이 매우 가치 있는 장치라는 점을 잘 알고 있었다. 이는 호스트에게 강력한 보상 메커니즘으로 작용되기 때문이다. 그래서 게스트에게 긍정적인 경험을 제공하여 좋은 평가를 받은 호스트들은 검색 결과에서 상단에 노출되고, 더 많이 노출됨으로써 예약 건수를 늘릴 수 있다. 반대로 예약 요청을 자주 거절한다든지 너무 늦게 응답하는 호스트들에게는 강력한 벌칙이 적용된다. 검색 결과에서 후순위로 밀려남은 물론 계정이 비활성화되기도 한다.

이와 더불어 세 창업자들은 '슈퍼 호스트'라는 당근을 적절히 활용했다. 게스트를 10회 이상 유치하고, 90퍼센트 이상의 응답률을 유지하며, 별 다섯 개 만점을 80퍼센트 이상 받고, 예약 취소가 거의 없는 호스트들에게는 '슈퍼 호스트'라는 지위를 부여한다. 이 지위를 얻으면 숙소 리스트에 특별한 로고가 달리고, 높은 순위로 뛰어오르며, 전용 고객지원 부서의 도움을 받고, 새로운 제품을 미리 경험하고 각종 행사에 참여할 수 있는 기회를 얻는다. 현재 슈퍼 호스트는 20만여 명에 달하고, 이러한 에어비앤비의 보상 기반 생태계는 매우 잘 운영되고 있다. 에어비앤비는 슈퍼 호스트라는 지위를 부여함으로써 그들을 직접적으로 통제하지 않아도 서비스의 질을 끌어올리는 효과까지 톡톡히 누리고 있다.

핵심은 이야기다

Cliff Atkinson은 "프레젠테이션의 질을 크게 향상시키려면 파워포인트 파일을 만들기 전에 가장 먼저 이야기를 구성해야 한다"고 강조했다.

엣킨슨은 3단계로 프레젠테이션을 준비하라고 제안한다.

쓰기 > 그리기 > 만들기

먼저 각본을 쓰면 시각적인 가능성을 넓힐 수 있다. 디자인을 시작하기 전에 분명하게 목적을 정의할 수 있기 때문이다. 각본은 청중에게 기쁨과 놀라움을 선사하는 시각적인 스토리텔링 도구로서, 파워포인트의 숨은 힘을 이끌어낸다.

위대한 프레젠테이션의 아홉 가지 요소

01. 헤드라인

청중에게 남기고 싶은 결정적인 아이디어는 무엇인가? 헤드라인은 주어-동사-목적어의 단순한 구조에 140자(영문 기준) 이내로 기억하기 쉽게 만들어야 한다. 헤드라인은 청중의 이목을 끌고 그들이 관심을 기울일 이유를 제시해야 한다.

- '애플의 얇은 맥북, 기능은 두툼하다'

- '애플이 레오파드 운영체재를 풀어놓다'

- '애플, 아이팟을 줄여놓다'

02. 열정 선언

연설의 대가 아리스토텔레스는 연설을 잘하려면 Pathos 혹은 주제에 대한 열정을 가져야 한다고 주장했다. 스티브 잡스는 프레젠테이션을 할 때마다 그가 들떠 있다는 느낌을 줄 정도로 열정을 드러낸다. 그의 열정과 에너지는 주변 사람들의 혼을 빼놓을 정도로 강렬하다. 다음 문장에 맞춰 열정 선언을 완성해보자.

"나는                           한 이유 때문에 이 제품(기업, 운동, 사양 등)에 열정을 가집니다."

열정 선언을 완성했다면 부끄러워하지 말고 다른 사람들과 공유하라.

03. 세 가지 핵심 메시지

헤드라인과 열정 선언을 완성했다면 청중에게 전달하고 싶은 세 가지 핵심 메시지를 작성하라. 이 메시지들은 발표할 때 메모를 보지 않고도 쉽게 떠올릴 수 있어야 한다. 우선 청중들의 단기 기억은 서너 가지 요점만 저장할 수 있다는 사실을 명심하도록 하자. 각 핵심 메시지에는 주제를 보충하는 요점들이 뒤따라야 한다.

04. 은유와 유추

핵심 메시지와 요점들을 구성할 때 어떤 수사법을 동원해야 줄거리를 보다 설득력 있게 만들 수 있을지 생각하라. 아리스토텔레스는 은유가 가장 중요한 수사법이라고 말했다. 어떤 사물을 그와 비슷한 성격을 가진 다른 것에 빗대는 은유는 마케팅, 광고, 홍보에서 설득력을 발휘하는 유용한 수단이다. 잡스는 대화나 프레젠테이션에서 은유를 적절하게 사용한다. 그는 한 인터뷰에서 "컴퓨터는 인간이 만들어낸 가장 놀라운 도구라고 생각합니다. 말하ㅏ면 컴퓨터는 우리의 지성을 위한 자전거와 같습니다" 라고 말했다.

또한 강력한 표현을 찾았다면 프레젠테이션, 홈페이지, 마케팅 채널에 걸쳐 일관성 있게 활용해야 한다. 잡스는 특히 마이크로소프트를 공격하면서 유추를 즐겨 사용했다. 그는 <월스트리트 저널>의 Walt Mossberg와 인터뷰했을 때 윈도우 사용자들이 가장 많이 쓰는 음원관리 프로그램이 아이튠즈라는 사실을 지적하면서 이렇게 말했다. "그건 마치 지옥에 있는 사람에게 한 잔의 얼음물을 주는 것과 같아요!"

05. 시연

그는 단지 새 기능들을 슬라이드로 설명하는 데 그치지 않고 실제 작동하는 모습을 보여주었다. 시연 대상에 선정된 기능들은 그가 언론에 강조하고 싶은 것들이었다. 언론이 300가지 기능 중에서 어떤 것을 집중 조명할지는 모르지만, 그는 직접 주요 기능을 선별하고 그 이유를 설명했다.

당신의 제품도 시연이 가능한가? 그렇다면 프레젠테이션의 내용에 시연을 포함시켜라. 청중들은 당신의 제품이나 서비스를 보고, 만지고, 경험하고 싶어 한다. 시연을 통해 제품이나 서비스에 생명을 불어넣어라.

06. 파트너

잡스는 제품뿐만 아니라 주요 파트너와 함께 무대를 공유했다.그는 2005년 9월에 마돈나의 모든 앨범을 아이튠즈에서 구할 수 있다고 발표했다. 그때 마돈나가 웹캠을 통해 등장했다. 그녀는 가능한 한 오래 버티려고 했지만 자기 노래를 다운로드할 수 없는 것을 더 이상 참지 못했다고 농담조로 말했다. 이처럼 잡스는 가수든, 인텔이나 폭스나 소니 같은 협력 업체의 CEO든 간에 애플의 성공에 기여한 사람들을 프레젠테이션에 종종 등장시켰다.

07. 고객의 증언과 제3자 인증

고객의 증언은 판매 초기 단계에서 중요한 역할을 한다. 예산이 빠듯할 때 아직 검증되지 않은 신제품을 구매하려는 소비자는 드물다. 기업들이 입사지원자에게 추천서를 요구하듯 소비자들은 제품의 성공담을 먼저 듣고 싶어 한다. 이 일은 작은 기업에서 특히 중요하다. 아무리 화려한 브로슈어를 만들어도 소비자들은 회의적인 시선을 거두지 않는다. 이때 입소문이 강력한 영향력을 발휘한다. 성공적인 제품 출시는 대개 시험 과정에서 잠재고객들이 참여하여 긍정적으로 기여할 때 이뤄진다. 이런 고객들의 증언을 프레젠테이션에 활용하라. 단지 말한 내용을 인용하는 데 그치지 말고 녹음이나 녹화를 해서 확실하게 노출시켜라. 고객을 직접 출연시키거나 웹캠을 통해 등장시키면 더욱 좋다. 제품을 제 3자가 비평한 적이 있는가? 가능하다면 제3자의 인증을 적극 활용하라. 입소문은 가장 효과적인 마케팅 수단이다. 소비자들은 언론이나 권위자의 긍정적인 평가를 확인하면 편하게 구매를 결정한다.

08. 동영상

대부분의 사람들은 프레젠테이션에 동영상을 활용하는 경우가 드물다. 반면 잡스는 자주 동영상을 활용한다. 그는 때때로 제품 개발에 참여한 직원들의 모습을 내보내기도 한다. 또, 애플의 최신 텔레비전 광고를 종종 보여주곤 한다.

프레젠테이션에 동영상을 삽입하면 한층 돋보일 수 있다. 동영상의 소재로는 광고, 직원 인터뷰, 제품 시연 장면, 고객 인터뷰 등이 있다. 만족한 고객으로부터 직접 듣는 것보다 더 효과적인 설득은 없다. 고객이 그 자리에 참석할 수 없다면 동영상으로 소개하면 된다. 

09. 차트, 전시물, 기타 소도구

경로별 학습 유형은 세 가지로 나뉜다. 그것은 시각, 청각, 운동이다. 사람들 대부분은 눈으로 보고 배우는 시각 유형에 속한다. 그러나 다른 유형의 사람들에게도 호소할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 프레젠테이션은 슬라이드를 보여주는 것으로 끝나서는 안 된다. 화이트보드, 차트, 태블릿 PC 등 다양한 수단을 활용하고 청중들이 보고, 만지고, 사용할 수 있는 실물이나 소도구를 준비하라.

대부분의 프레젠터들은 슬라이드에 지나치게 매몰되는 경향을 보인다. 그래서 어떤 글씨체를 쓸지, 어떤 글머리 기호나 문장 부호를 쓸지, 그래프나 그림을 넣어야 할지 말아야 할지 고심한다. 이런 문제들은 계획 단계에서 고심할 것들이 아니다. 이미 제품이 나와 있다면 슬라이드가 아닌 다른 방식으로 보여주어라. 

청중을 사로 잡으려면 슬라이드를 만드는 일보다 줄거리를 구성하는 일에 더 시간을 들여야 한다. 먼저 화이트보드나 노트에 아이디어를 적어라. 그러면 이야기를 시각화하고 구성 요소들을 단순화하는 데 도움이 된다. 잡스는 시각적인 사고를 통해 최선의 전략을 도출햇다. 도구가 화이트보드든, 노트든, 포스트잇이든 간에 프레젠테이션 프로그램을 열기 전에 구상하는 시간을 충분히 가져라. 그러면 최종 결과물이 보다 흥미롭고 인상적이며 알찬 내용을 갖출 것이다.

아리스토텔레스의 설득력 있는 주장 5단계

01. 청중의 관심을 자극하는 이야기를 꺼낸다.

02. 해결해야 할 문제나 대답해야 할 의문을 제기한다.

03. 제기한 문제에 대한 해결책을 제시한다.

04. 제시한 해결책에 따른 구체적인 혜택을 설명한다.

05. 행동을 요청한다. 잡스의 경우는 "이제 가서 사세요!"라는 말이 될 것이다.

주목해야만 하는 이유를 제시하라

"고객 경험에서 시작해서 기술로 거슬러 올라가야지, 거꾸로 하면 안 됩니다." - 스티브잡스

내가 왜 관심을 가져야 하지?

프레젠테이션을 계획할 때 항상 자신이 아닌 청중에게 초점을 맞춰야 한다는 사실을 명심해야 한다. 청중은 '내가 왜 관심을 가져야 하지?'라는 의문을 갖는다. 청중은 '내가 왜 관심을 가져야 하지?'라는 의문을 갖는다. 먼저 이 질문에 올바른 답을 제시해야 청중의 이목을 집중시킬 수 있다. 전문 용어를 배제한 쉬운 내용으로 청중이 귀 기울여야 할 이유를 설명해야 효과적으로 설득할 수 있다.

목적의식으로 무장하라

"우리는 우주에 흔적을 남기기 위해 여기에 있습니다." - 스티브 잡스

잡스의 전기를 쓴 앨런 도이치먼은 wired.com의 편집자인 린더 카니에게 잡스와 대화했던 경험을 이렇게 전했다. "그는 대화할 때 자주 상대방의 이름을 부릅니다. 그리고 레이저 같은 눈빛으로 상대방의 눈을 바라보지요. 그의 눈빛은 마치 영화배우들의 그것처럼 최면을 걸어요. 하지만 정말로 사람을 사로잡는 것은 그가 말하는 방식입니다. 말하는 리듬이나 말에서 풍기는 엄청난 열정은 정말 전염력이 강해요."

더 나은 미래에 자극받는 사람들

Marcus Buckingham은 갤럽에서 17년 동안 일하면서 우수한 직원 수천 명을 면접했다. 그가 얻은 결론은 "뛰어난 리더는 사람들을 더 나은 미래로 향하게 만든다" 는 것이었다.

버킹엄에 따르면 리더는 앞으로 추구할 미래에 대한 분명한 이미지를 머릿속에 갖고 있다. "리더는 미래에 매혹당한다. 현재에 만족하지 않고 끝없이 변화와 진보를 추구해야만 리더가 될 수 있따. 리더는 머릿속으로 더 나은 미래를 볼 수 있기 때문에 현재에 만족할 수 없다. 현재와 미래 사이의 간극은 리더를 자극하고 앞으로 나아가게 만든다. 거기서 리더십이 나온다."

애플과 스타벅스의 공통점

콜린스와 포라스는 "어떤 경영자들은 꿈을 표현하는 일을 불편해한다. 그러나 사람들을 끌어당기고 동기를 부여하는 것은 열정과 감성이다" 라고 말했다. 스티브 잡스와 하워드 슐츠는 자신의 상품이 고객의 삶을 풍요롭게 한다는 점을 자랑스럽게 생각한다. 그리고 그것을 거리낌 없이 표현한다. 커피든, 컴퓨터든, 아이팟이든 수단은 중요하지 않다. 중요한 것은 세상을 바꾸겠다는, 우주에 흔적을 남기겠다는 비전이 동기를 부여한다는 점이다.

1996년에 잡스는 <Wired> 인터뷰에서 이렇게 말했다. "디자인은 재미있는 말입니다. 어떤 사람들은 외관을 꾸미는 것이 디자인이라고 생각합니다. 그러나 더 깊이 파고들면 디자인은 제품의 작동 방식을 결정하는 것입니다. 맥 디자인의 핵심은 외관에 있지 않습니다. 물론 외관도 디자인의 일부분이지요. 그러나 핵심은 작동 방식에 있습니다. 디자인을 잘하려면 본질적인 부분까지 파고들어야 합니다. 그 제품의 진정한 속성을 이해해야 한다는 말입니다. 제품의 본질을 꿀꺽 삼키는 것이 아니라 꼭꼭 십어 먹듯 철저하게 파악하려면 열정이 필요합니다. 대부분의 사람들은 그만큼 시간을 들이지 않아요."

트위터 식 헤드라인을 만들어라

잡스는 언론이 헤드라인을 만들 때까지 기다리지 않는다. 자신이 직접 만들어 프레젠테이션에서 거듭 강조한다. 그는 제품의 세부 사양을 소개하기 전에 먼저 헤드라인을 말한다. 그리고 대개 시연을 곁들여 제품을 소개한 후 마지막에 헤드라인을 다시 반복한다.

잡스는 아이맥을 소개하면서 "아이맥은 인터넷의 흥미와 매킨토시의 간편함을 결합시킵니다"라고 말했다. 스크린에는 '아이맥, 인터넷의 흥미, 매킨토시의 간편함'이라는 문구가 나왔다. 이어 잡스는 '쉽고 빠르게' 인터넷에 접속하고 싶은 소비자들을 위해 아이맥을 개발했다고 밝혔다.

이런 헤드라인은 이용자 관점에서 만들어지기 때문에 효과적이다. 다시 말해 애플의 헤드라인은 '내가 왜 관심을 가져야 하는가?'라는 질문에 답을 제시한다. 왜 아이맥에 관심을 가져야 할까? 인터넷을 간편하게 즐길 수 있기 때문이다.

잡스는 아이팟을 "오늘 우리는 무게가 0.18킬로그램에 불과하면서도 5GB의 저장 용량에 그 유명한 애플의 편의성까지 겸비한 새 휴대용 MP3 플레이어를 소개하고자 합니다." 라고 소개하는 대신 '아이팟, 1000곡의 노래를 호주머니에' 라고 소개했다.

프레젠터의 노트

한 문장으로 회사나 제품 및 서비스를 위한 비전을 제시하는 헤드라인을 만들어라. 헤드라인은 간결하면서도(140자 이내) 혜택을 구체적으로 설명해야 한다.

헤드라인을 프레젠테이션, 보도자료, 홈페이지, 브로슈어를 비롯한 모든 마케팅 채널에서 일관되게 사용하라.

헤드라인은 청중에게 보다 나은 미래에 대한 비전을 제시하는 것이다. 따라서 당신이 아니라 청중에게 초점을 맞춰야 한다.

로드맵을 그려라

"오늘 우리는 혁신적인 제품 세 가지를 소개하려고 합니다." - 스티브 잡스

왜 '곰 네 마리'가 아니라 '곰 세 마리'인가

청중은 요점을 좋아한다. 그러면 적절한 요점의 숫자는 몇 개일까? 바로 3이다. 3은 마법의 숫자다.

잡스는 아이폰에 대한 논의를 시작하기 전에 다시 한 번 로드맵을 제시했다. 이번에는 네 부분으로 구성된 로드맵이었다. 그의 말을 들어보자.

"몇 주 후면 아이폰이 첫 번째 생일을 맞이합니다. 아이폰을 처음 출시한 날이 6월 29일이었습니다. 역사상 최고의 출시였지요. 아이폰은 커다란 환호를 받았고 휴대전화의 개념 자체를 바꿔놓았습니다. 그러나 다음 단계로 나아가려면 아직 넘어야 할 산들이 많습니다. 거기에는 어떤 것들이 있을까요? 첫째, 더 빠른 3G 네트워킹이 가능해야 합니다. 둘째, 기업을 위한 기능이 추가되어야 합니다. 셋째, 외부 애플리케이션 개발을 지원해야 합니다. 넷째, 더 많은 국가에서 아이폰을 판매해야 합니다."

잡스는 네 가지 요점을 제시한 다음 가장 먼저 이야기한 요점으로 되돌아갔다. "우리는 아이폰의 첫 번째 생일을 앞두고 다음 단계로 나아가려고 합니다. 그래서 오늘 아이폰 3G를 여러분에게 소개합니다."

이 방식은 잡스의 프레젠테이션에서 일관되게 쓰인다. 그는 요점을 서너 개 제시하고 첫 번째 요점부터 자세히 설명한 다음 각 요점을 정리한다. 이 간단한 방식은 청중에게 정보를 확실하게 전달할 수 있도록 해준다.

프레젠터의 노트

제품 및 서비스, 회사, 사업에 대해 청중에게 전달하고 싶은 모든 요점을 나열하라.

그 요점들을 세 가지 핵심 요점으로 묶어라. 이 세 가지 요점은 전체 프레젠테이션의 로드맵이 될 것이다.

세 가지 요점별로 내용을 보강하라. 거기에는 이야기, 자료, 사례, 은유, 유추, 제3자 인증 등이 포함될 수 있다.

공공의 적을 내세워라

문제 + 해결책 = 전형적인 잡스 식 프레젠테이션

적대자(문제)를 등장시키면 청중을 영웅(해결책)의 편으로 만들 수 있다. 잡스는 이 고전적인 이야기 형식을 빌어 흥미로운 프레젠테이션들을 선보였다. 

프레젠테이션 내용 - 슬라이드 이미지

"사람들은 가장 진화한 휴대전화를 '스마트폰'이라고 부릅니다." - 스마트폰 이미지

"대개 스마트폰은 휴대전화에 이메일과 미숙한 인터넷 기능을 더한 것입니다." - '스마트폰, 휴대전화+이메일+인터넷'

"문제는 스마트폰이 이름만큼 똑똑하지 않고 사용하기 어렵다는 것입니다. 여러분도 아시다시피 정말로 사용법이 복잡해요. 그래서 우리는 기존의 휴대전화보다 훨씬 더 똑똑한 획기적인 제품을 만들고 싶었습니다." - 스마트폰, 똑똑하지도 않고 사용하기 불편함'

"그래서 우리는 휴대전화를 재발명하려고 합니다. 그 첫걸음은 혁신적인 사용자 인터페이스를 만드는 것입니다." - '혁신적인 사용자 인터페이스'

"이 제품은 수년에  걸친 연구개발 끝에 만들어졌습니다." - '혁신적인 사용자 인터페이스' '수년에 걸친 연구개발'이라는 문구가 동시에 뜬다.

"왜 혁신적인 사용자 인터페이스가 필요할까요? 여기 스마트폰 4개가 있습니다. 모토로라 Q, 블랙베리, 팜, 트레오, 노키아 E62입니다. 스마트폰 하면 많이 언급되는 것들이지요." - 네 가지 스마트폰 이미지

"이 제품들의 사용자 인터페이스에는 무슨 문제가 있을까요? 바로 아래쪽에 있습니다. (키보드를 가리키면서) 바로 여기 말입니다. 이 키보드는 필요 없는 경우에도 항상 달려 잇습니다. 그리고 조작 버튼도 애플리케이션에 관계없이 고정되어 있지요. 애플리케이션은 저마다 약간씩 다른 사용자 인터페이스와 최적화된 버튼 구성을 요구합니다. 아무리 멋진 아이디어가 있어도 이 제품들에는 버튼을 추가할 수 없어요. 이미 이 상태로 발매되었기 때문이지요. 그러면 어떻게 해야할까요?" - 다른 스마트폰의 윗부분이 사라지고 키보드가 달린 아랫부분만 남는다.

"우리는 이 모든 버튼을 없애고 큰 스크린을 만들 겁니다." - 아이폰 이미지

"그러면 어떻게 작동시킬까요? 마우스를 들고 다닐 수는 없죠. 그러면 어떻게 해야 할까요? 스타일러스를 써야죠, 그렇죠? 그래요, 스타일러스를 사용할 겁니다." - 아이폰의 옆모습, 스타일러스 이미지가 나타난다.

"아니에요. (웃음) 누가 스타일러스를 쓰고 싶어합니까? 스타일러스는 갖다 버려야 해요. 어휴, 누구도 스타일러스를 원하지 않아요." - 스타일러스 옆에 '누가 스타일러스를 쓰고 싶어 합니까?'라는 문구가 뜬다.

"그러니까 스타일러스는 뺍시다. 대신 우리는 세계 최고의 입력 기구를 사용할 겁니다. 모든 사람이 가지고 태어나는 입력 기구 말이에요. 그것도 열 개나 가지고 태어나지요. 바로 우리 손가락입니다." - 스타일러스가 사라지고 아이폰 옆에 검지 이미지가 나타난다.

"우리는 '멀티터치'라는 놀라운 신기술을 발명했습니다." - 손가락이 사라지고 '멀티터치'라는 글자가 뜬다.

"이 기술은 마술처럼 작동합니다. 스타일러스가 필요 없어요. 그래도 어떤 터치 스크린보다 훨씬 정확합니다. 또 의도하지 않은 터치는 알아서 무시할 정도로 대단히 똑똑합니다. 그리고 여러 개의 손가락을 써서 다양한 동작을 할 수 있습니다. 우리는 이에 대한 특허까지 땄습니다." - 우측 상단에 '마술처럼 작동함, 스타일러스 필요 없음, 뛰어난 정확성, 의도하지 않은 터치는 무시함, 멀티터치 특허'라는 문구가 뜬다.

패키지의 기본 형태

1. 단위 패키지

물품마다의 개별 패키지를 말하며 소비자가 구매할 때 제공되는 소비 단위 포장을 말하며 내용물인 제품을 보호하고 시장성을 높이기 위한 것

2. 내부 패키지

물, 빛, 열, 충격 등을 고려해서 내용물을 안전하게 보호하기 위해 방습, 방수, 방충 처리한 내부 포장(상업 포장, 산업 포장). 소비자의 구매 심리, 이미지, 디자인, 점두 진열 효과를 중심으로 이루어진다.

3. 외부 패키지

먼 곳으로 내용물을 안전하고 확실하게 운송하기 위해 취급상의 편리함을 고려한 포장(운송 포장)

패키지의 필수 기능

1. 보호, 보존성 - 운송과 보관을 비롯한 모든 유통 과정에서 생길 수 있는 문제들을 방지

2. 편리성 - 소비자나 판매원이 취급, 사용할 때 편리

3. 제품성 - 소비자는 제품 정보를 패키지 디자인을 통해 감지

4. 심리성 - 구매 심리에 관한 조사와 연구를 통해 차별화

패키지 디자인 계획에서 점검해야 할 7가지

1. 소비자 요구 파악(시장조사 및 분석 / 소비자 모니터 조사 / 트렌드 조사)

패키지는 매장에서 팔리기 때문에 판매 현장에서 잘 팔리는 제품이 무엇이고, 이유는 무엇인지, 기존 제품에 대한 소비자 불만이나 개선점은 무엇인지 면밀하게 파악해야 함.

2. 마켓 포지셔닝(SWOT 분석 / 4P's 분석 / 포지셔닝 맵)

자사 제품의 장단점, 기회 요소와 위협 요소를 분석하여 장점은 극대화하고 약점은 최소화하며, 기회는 살리고 위협 요소는 배제해야 한다. 또한 시장에서 경쟁 제품의 위치를 파악하고 자사 제품을 어느 곳에 포지셔닝할 것인지 결정해야 한다.

3. 브랜드 이미지 결정

대표적으로 브랜드 네임, 색을 활용하므로 브랜드 네임은 제품의 특, 장점(USP)을 잘 나타낼 수 있도록 충분한 검토가 필요

4. 제품 구성 및 유통 경로 분석

패키지 제품은 유통 경로에 따라 디자인 전략을 다르게 적용해야 한다. 판매 장소에 따라 제품을 구매하는 소비자 행동이 각각 다른 양상을 보이기 때문

5. 용량, 개수, 가격, 포장 형태 및 재질(소재) 선정

제품 내용물에 따라 포장 용기나 소재, 지기 구조의 적절한 선택이 필요. 이때 용량은 어느 정도로 할 지, 포장 형태는 어떤 것이 좋을지, 가격은 얼마인지 등 제품과 관계된 세밀한 항목들을 계획 단계에서 구체적으로 결정해야 한다.

6. 포장 기술 및 인쇄 방법 검토

포장 인쇄는 크게 오프셋 인쇄와 그라비어 인쇄로 나뉜다. 종이를 사용하는 방법은 일반적으로 오프셋 인쇄를 사용, 그 외에 종이 인쇄지만 담배나 잡지, 신문 등 그라비아(또는 윤전) 인쇄를 사용하기도 한다.

7. 일정 계획표 작성

패키지는 여러 부품으로 구성되는 경우가 많아 일정 관리를 철저하게 해야 한다. 작업별 제조회사가 다르기 때문에 일정 계획표를 작성하지 않으면 어느 하나의 과정에 문제가 생겼을 때 전체 일정에 큰 차질을 빚을 수 있기 때문이다.

디자인 마케팅 전략과 시스템

1. 소비자의 시각과 감성을 사로잡아라

기업이 아무리 좋은 이미지와 브랜드를 가져도 심미성이 뒷받침되지 못하면 고객에게 외면당한다.

2. 디자인은 기업 활동의 중심이다

최근의 신제품 개발 과정은 디자인 선행 제품 개발이나 디자인 중심 생산 과정으로 이동하고 있다. 디자인 중심 개발 과정의 특징은 디자인 프로젝트팀이 구성되어 디자인 콘셉트 회의를 우선시하고, 디자인 아이디어에 기술 개발을 맞추며 자유로운 콘셉트를 채택하고 개발할 수 있는 적극적인 환경 마련에 있다.

3. 구조적인 디자인 통합 전략

브랜드와 디자인을 통합한 패밀리 룩. 이른바 디자인 통합 전략을 통해 시각, 제품, 공간에 이르는 다양한 디자인 통합과 시스템화를 창출해야 한다.

4. 디자인 소비 패턴을 읽어라

고객들은 디자인을 구매 통로로 삼는다. 고객과 디자인 사이의 관계와 주기를 토대로 실제 비즈니스 과정과 전략 로드맵 전략을 구체화 해야 한다.

5. 디자인 트렌드를 창조하라

디자인 트렌드 분석은 소비자 라이프 스타일과 패션 트렌드를 기반으로 새로운 콘셉트의 제품, 형태, 소재, 색 등 디자인 요소에 초점을 두고 분석한다.

6. 스토리텔링을 이용하라

디자이너는 한편의 스토리를 창조하고 그 안에 필요한 제품과 서비스를 만드는 스토리텔러가 되어야 한다.

제품의 가치를 높이는 브랜드 마케팅 전략

SWOT 분석으로 접근하라

TPO 분석으로 접근하라

PLC 전략으로 디자인하라

'

도입 - 습관을 사로잡는 훅 모델 이해하기

훅 모델의 4가지 요소

1. 계기(Trigger)

계기는 행동의 작동 장치라고 할 수 있다. 즉 엔진의 점화 플러그와 같은 역할을 한다. 계기는 크게 내부 계기와 외부 계기의 두 종류로 나뉜다. 습관 형성 상품은 처음에는 이메일이나 웹사이트 링크, 스마트폰의 앱 아이콘 같은 외부 계기들을 통해 사용자의 주의를 환기시킨다. 사용자들이 스스로 의식하지 못하는 사이에 계기가 다음 행동에 대한 신호를 보내기 시작하면 새로운 습관은 일상적 행동으로 자리 잡게 된다. 바브라는 사람들과 관계를 맺고 싶어 하는 자신의 욕구를 페이스북과 결부시키기 시작한다.

2. 행동(Action)

계기 다음 단계는 행동이다. 여기서의 행동은 보상을 기대하고 하는 행위를 말한다. 기업들은 사용자 행동의 유발 가능성을 높이기 위해 인간의 행동을 촉진시키는 기본 요인 두 가지를 적극 활용한다. 그 두 가지는 바로 행동의 용이성과 그런 행동에 대한 심리적 동기다.

3. 가변적 보상(Variable Reward)

훅 모델의 4단계 과정과 평범한 피드백 사이클 간의 가장 큰 차이점은 무엇일까? 훅 모델은 일반적인 피드백 사이클과는 달리 사용자의 열망을 만들 수 있다는 것이다. 우리 주위에서 흔히 발견할 수 있는 피드백 사이클은 뒤에 벌어질 상황을 충분히 예측할 수 있기 때문에 우리의 욕망을 자극하지 못한다. 냉장고 문을 열면 불이 들어온다. 전혀 놀라울 것 없는 이런 반응으로는 냉장고 문을 계속 열게 만들 수 없다. 하지만 여기에 몇 가지 가변성을 추가한다면 어떨까? 예를 들어 냉장고 문을 열 때마다 매번 색다른 음식이 마술처럼 나타난다면? 아마도 강렬한 호기심을 유발할 것이다.

4. 투자(Investment)

훅 모델의 마지막 단계인 투자 단계에서는 사용자가 훅 사이클을 또 다시 경험하게 만들 가능성을 확대한다. 이 단계에서 사용자들은 시간이나 데이터, 노력, 사회적 자본, 금전 같은 것들을 상품이나 서비스에 투입하면서 투자 활동을 펼친다.

여기에서의 투자는 사용자의 금전적 지출이 아니라 다음에 경험하게 될 서비스 수준을 더욱 높여줄 행동을 말한다. 친구를 초대하고, 좋아하는 것에 대해 이야기를 나누고, 가상의 자산을 구축하고 새로운 기능의 사용법을 익히는 것 모두 사용자들이 다음 번 사용 경험을 향상시키기 위해 할 수 있는 투자 활동이다. 이런 투자 활동은 훅 사이클을 한 번씩 거칠 대마다 계기를 보다 매력적으로 변화시키고, 행동을 더 용이하게 해주고, 보상을 더욱더 흥미진진한 것으로 만들어준다.

기억해야 할 요점

- 습관은 의식적인 사고가 거의 또는 전혀 이루어지지 않는 상태에서 하게 되는 행동이다.

- 접근성, 데이터, 속도, 이 세가지가 습관 형성을 보다 용이하게 해준다.

- 사용자 습관 형성에 성공한 회사는 엄청난 경쟁 우위를 확보하게 된다.

- 훅 모델은 사용자의 문제와 해결책을 빈번하게 연결시켜 하나의 습관으로 자리 잡을 수 있게 해주는 프로세스다.

- 훅 모델은 계기, 행동, 가변적 보상, 투자 이 네 단계로 이루어져 있다.

1장 - 습관의 영역

기억해야 할 요점

- 어떤 사업은 습관 형성이 성공의 필수 요건이지만 모든 사업에 사용자의 습관적 참여가 필요한 것은 아니다.

- 강력한 사용자 습관을 형성하는 데 성공할 경우, 고객생애가치, 가격 책정의 유연성이 더욱 높아지고 성장과 경쟁력이 더욱 강화된다.

- 습관은 '습관의 영역' 밖에서는 만들어질 수 없다. 그리고 이런 습관의 영역 안에서 충분한 빈도수와 유용성 인지가 결합된 행동만이 습관으로 굳어질 수 있다.

- 습관 형성 상품은 처음에는 비타민처럼 있으면 좋은 것에서 시작하지만 일단 습관으로 자리 잡고 나면 그때부터는 진통제처럼 반드시 있어야만 하는 것으로 전환될 대가 많다.

- 습관 형성 상품은 뚜렷한 갈망을 완화시킴으로써 사용자의 고통을 경감시켜 준다.

- 습관 형성 상품의 설계는 사람들의 마음을 교묘히 조종하는 활동이라고 할 수 있다. 사용자들이 불건전한 중독이 아니라 바람직한 습관을 들이고 있다는 확신을 가질 수 있도록 상품 개발자들은 무조건 사용자들을 유혹하려고 하기보다 자사 상품에 대해 냉철한 자기 성찰의 시간을 갖는 것이 더 효과적일 수 있다.

지금 해야 할 활동

습관 형성 상품을 개발 중이라면 다음 질문들에 답해보기 바란다.

- 당신의 사업 모델에서 필요로 하는 사용자 습관은 무엇인가?

- 사용자들이 당신의 상품을 통해 해결하고자 하는 문제점은 무엇인가?

- 사용자들은 현재 그런 문제점을 어떤 식으로 해결하고 있고 그런 문제점에 대해 해결책이 필요한 이유는 무엇인가?

- 사용자들이 당신의 제품을 얼마나 자주 사용하길 기대하는가?

- 습관으로 형성되길 바라는 사용자 행동은 무엇인가?

2장 - 계기

기억해야 할 요점

- 훅 모델의 첫 번째 단계인 계기는 사용자에게 행동 개시 신호를 보낸다.

- 계기는 크게 외부 계기와 내부 게기, 두 가지 형태로 나뉜다.

- 외부 계기는 사용자의 환경 안에 정보를 배치함으로써 사용자에게 다음 행동을 알려준다.

- 내부 계기는 사용자의 기억 속에 저장되어 있는 연결고리를 통해 다음에 취해야 할 행동을 알려준다.

- 부정적 감정은 내부 계기로 작용하는 경우가 많다.

- 습관 형성 상품을 개발하기 위해서는 사용자의 어떤 감정이 내부 계기와 이어질 수 있는지 이해하고 사용자의 행동을 유도하기 위해 외부 계기들을 어떻게 활용해야 하는지 파악하고 있어야 한다.

지금 해야 할 활동

다음 물음에 답해보기 바란다.

- 당신이 개발할 상품의 사용자는 누구인가?

- 당신이 의도한 습관이 나타나기 직전에 사용자가 하는 행동은 무엇인가?

- 당신의 사용자에게 행동 개시 신호를 보낼 수 있는 세 가지 내부 계기를 제시하라. 이 장에서 설명했던 '5 Why 분석법'을 참조하기 바란다.

* 5 Why 분석법

 : 어떤 문제를 일으킨 요인(왜?)을 제시하고, 그 요인을 일으킨 요인(왜?)를 제시하는 식으로 '왜?'를 반복하는 분석 활동. 통상적으로 5번을 반복하지만 횟수가 중요한 것이 아니라 근본 원인을 찾는 것이 중요하다

- 당신의 사용자가 가장 빈번하게 경험하는 내부 계기는 무엇인가?

- 사용자에게 (내부 계기)가 일어날 때마다 그/그녀는 (의도한 습관의 첫 번째 행동)을 한다.

- 위의 '당신이 의도한 습관이 나타나기 직전에 사용자가 하는 행동은 무엇인가?'라는 질문을 참고해서 외부 계기를 보내기에 적절한 시점과 장소를 제시하라.

- 사용자에게 내부 계기가 일어나는 시점과 외부 게기를 최대한 긴밀하게 연결시킬 수 있는 방법은 무엇인가?

- 기존의 첨단 기술을 사용해서 사용자의 반응을 유도할 수 있는 방법을 3가지 이상 제시하라(예: 이메일, 알림, 문자메시지 등). 그런 다음 사용자의 반응을 유도하는 데 현재의 기술로는 불가능하거나 정신 나간 소리처럼 들릴 수 있는 방법을 세 가지 이상 제시하라(예: 몸에 착용할 수 있는 컴퓨터, 생체 인식 센서, 메시지 전달용 비둘기 등). 당신이 생각해낸 정신 나간 아이디어들이 나중에는 전혀 이상할 것 없는 새로운 접근법을 탄생시킬 수도 있다. 몇 년 후에는 새로운 첨단 기술이 등장해서 지금은 상상할 수도 없는 온갖 유도 기회들이 만들어질지 누가 알겠는가?

3장 - 행동

기억해야 할 요점

- 행동은 훅 모델의 두 번째 단계다.

- 훅 모델의 두 번째 단계에 해당되는 행동은 보상을 기대하면서 수행하는 아주 강당한 행동을 말한다.

- 포그 박사가 주장한 행동 모델을 간략히 요약하면 다음과 같다.

: 어떤 행동이 일어나기 위해서는 다음 세 가지가 동시에 충족되어야 한다. 계기가 존재해야 하고 행동 발생에 필요한 사용자의 능력과 동기가 충분히 갖춰져야 한다.

- 의도한 사용자 행동이 발생할 가능성을 높이기 위해서는 분명한 계기가 존재하고 그런 행동이 쉽게 일어날 수 있도록 능력을 증대시키고 마지막으로 적절한 동기유발 요인이 갖춰져 있어야 한다.

- 모든 행동은 세 가지 핵심 동기유발 요인 중 하나에 의해 촉발된다. 즐거움 추구/고통 회피, 희망 추구/두려움 회피, 사회적 수용 추구/사회적 거부 회피가 그것이다.

- 능력은 시간, 돈, 육체적 노력, 정신적 노력, 사회적 일탈성, 비일상성, 이 여섯 가지 요소의 영향을 받는다. 그리고 이런 능력은 사용자와 그가 처한 상황에 따라 달라질 수 있다.

- 발견법은 우리가 재빨리 의사 결정을 내릴 대 머릿속에서 일어나는 인지적 지름길이다. 의도한 사용자 행동의 발생 가능성을 높이고 싶다면 상품 설계자들은 다양한 발견법들을 잘 활용할 수 있어야 한다.

지금 해야 할 활동

아래 질문들에 답해보기 바란다.

- 당신의 상품이나 서비스를 사용하기 위해 사용자들이 거쳐야 하는 단계를 천천히 떠올려보라. 내부 계기를 느끼는 시점부터 사용자들이 기대했던 결과를 얻게 되는 단계까지 하나씩 살펴보는 것이다. 사용자들이 기대한 보상을 얻기까지 얼마나 많은 단계를 거쳐야 하는가? 그런 과정은 이번 장에서 소개했던 몇 가지 사례들과 비교했을 때 어느 정도 단순한가? 또한 경쟁 관계에 있는 상품/서비스와 비교했을 때는 얼마나 단순한가?

- 습관이 될 행동을 수행하는 데 필요한 사용자 능력을 제한하는 것은 무엇인가?

 :시간, 돈, 육체적 노력, 정신적 노력(너무 혼란스럽다), 사회적 일탈성(사회 규범에서 벗어난다), 비일상성(너무 새롭다)

- 의도한 행동이 좀 더 용이하게 일어날 수 있게 해줄, 검증 가능한 방법 세 가지를 떠올려보라.

- 습관 형성 행동의 발생 가능성을 높이기 위해 발견법을 어떤 식으로 적용하는 것이 좋을지 생각해보라.

4장 - 가변적 보상

보상 체계를 설계하는 데 필요한 주요 고려사항들

쿼라의 성공은 다른 사용자들의 인정 및 칭찬, 사회적 보상이 사용자의 참여 빈도를 높이는 데 훨씬 중요한 동기유발 요인으로 작용한다는 것을 보여주었다. 쿼라는 답변에 대한 사용자 만족도를 알려주는 투표 집계 방식을 도입하고 사람들의 피드백을 계속 제공했다. 이로써 사용자들의 인정 같은 쿼라의 사회적 보상이 마할로의 금전적 보상보다 더 매력적이라는 사실이 입증된 것이다.

사용자들이 정말 중요시하는 것이 무엇인지 정확히 이해하고 있어야만 가변적 보상과 회사가 의도하는 행동을 적절히 연결시킬 수 있다.

최근 다양한 성공 사례에서 '게임화-gamification(게임과는 거리가 먼 상황에 게임과 관련된 요소를 적극 도입하는것)'를 자주 발견하게 된다. 물론 점수, 배지, 리더 보드-leaderboard(최고 선수들의 명단 및 점수를 기록한 판) 같은 것들이 효과적일 수 있다. 하지만 그런 것들은 사용자의 가려운 부분을 시원하게 긁어줄 때만 효과를 거둘 수 있다. 고객의 문제점과 회사가 제시한 해결책이 서로 부합되지 않으면 게임 관련 요소를 아무리 많이 도입해도 사용자의 참여를 자극하기 어렵다. 마찬가지로 사용자의 욕구가 지속되지 않을 경우, 예를 들면 어떤 사이트에 처음 들어갔는데 특별한 매력을 발견하지 못해 지속적 방문의 필요성을 느끼지 못할 경우, 게임화는 실패할 수밖에 없다. 왜냐하면 특정 상품이나 서비스에 대해 원래 갖고 있던 흥미가 사라졌기 때문이다. 바궈 말하면 사용자의 참여를 유도하는 데 게임화가 능사는 아니라는 뜻이다.

가변적 보상은 상품 설계자가 보다 매력적인 상품을 만들기 위해 즉석에서 뿌릴 수 있는 마법의 가루가 아니다. 보상이 해당 상품을 사용해야 하는 이유와 적절히 부합하고 사용자의 내부 계기, 동기들과도 조화를 이루어야만 성공을 거둘 수 있다.

기억해야 할 요점

- 가변적 보상은 훅 모델의 세 번째 단계로, 종족, 수렵, 자아라는 세 가지 형태를 취한다.

- 종족 보상은 다른 사람들과의 유대감을 통해 강화되는 사회적 보상을 추구한다.

- 수렵 보상은 물질 자원 및 정보를 추구한다.

- 자아 보상은 탁월함, 유능함, 완수 같은 본질적 보상을 추구한다.

- 사람들은 자율성이 위협받으면 선택할 수 없다는 사실에 압박감을 느끼고 새로운 행동을 하는 것에 반감을 가질 때가 많다. 심리학자들은 이것을 '유도 저항' 이라고 부른다. 반복적 참여를 유도하기 위해서는 사용자가 계속 자율성을 느낄 수 있게 해주는 것이 중요하다.

- 한정된 가변성을 지닌 상품은 사용 경험에 대한 예측이 가능해지면서 점점 사용자들의 관심과 흥미를 잃게 만든다. 하지만 무한한 가변성을 가진 상품은 사용 가변성을 지속함으로써 사용자의 관심과 흥미를 게속 유지시킬 수 있다.

- 상품 설계자는 사용자의 욕구를 충족시키면서 재참여를 유도할 수 있는 가변적 보상 체계를 만들어내야 한다.

지금 해야 할 활동

다음 활동을 완수해보기 바란다

- 고객 다섯 명과 개방형 면담을 실시하라. 이야기를 나누면서 당신의 상품에서 고객들이 즐거움을 느끼거나 계속 사용하고 싶게 하는 것이 있는지 살펴보라. 당신의 상품을 사용할 때 기쁨이나 놀라움을 느낄 때가 있는지 물어보라. 당신의 상품을 사용하면서 고객들이 특별히 만족스러워하는 부분이 있는가?

- 해당 상품이나 서비스를 습관적으로 사용하기 위해 고객들이 거쳐야 할 단계들을 검토해보라. 사용자의 고통을 완화시켜주는 보상은 무엇인가? 그런 보상은 사용자의 욕구를 충족시켜주는 동시에 더욱더 갈망하게 만드는가?

- 다음 각각에 대해 당신의 상품이 사용자들의 가변적 보상 추구 활동을 강화 시켜줄 수 있는 방법을 세 가지씩 떠올려보라.

종족 보상 : 다른 사람들에게서 느끼는 만족감

수렵 보상 : 물질, 돈, 정보

자아 보상 : 탁월함, 완수, 유능함, 일관성

5장 - 투자

기억해야 할 요점

- 투자는 훅 모델의 네 번째 단계다.

- 즉각적인 만족을 제공하는 행동 단계와는 달리 투자 단계에서는 앞으로 일어날 보상에 대한 기대가 중요하게 작용한다.

- 자신이 투입한 노력을 과대평가하고, 과거 행동과의 일관성을 계속 유지하려하며 인지 부조화를 피하려고 하는 사람들의 보편적 경향 때문에 특정 상품에 대한 투자 활동은 해당 상품의 선호로 이어지게 된다.

- 투자는 가변적 보상 단계가 끝난 후 사용자가 거기에 화답할 준비를 갖추었을 때에만 일어날 수 있다.

- 투자는 사용할수록 서비스가 개선되게 함으로써 사용자의 재참여 가능성을 증대시킨다. 또한 콘텐츠, 데이터, 추종 세력, 평판, 사용 기술 등의 형태를 취하는 저장 가치를 증대시켜주는 효과도 있다.

- 투자는 훅 사이클을 처음부터 다시 시작할 수 있는 다음 계기를 마련해주기 때문에 이를 통해 사용자들이 훅 사이클을 다시 한 번 순환할 가능성이 높아진다.

지금 해야 할 활동

아래 질문에 답해보기 바란다.

- 당신이 만들 상품의 흐름도를 살펴보라. 그 상품에서 재참여를 유도하기 위해 사용자들에게 투입하도록 요구하는 '약간의 노력'은 무엇인가?

- 당신의 상품에 사용자들이 할 수 있는 작은 투자 활동 세 가지를 생각해보라.

- 다음 계기를 마련하라.

- 데이터, 콘텐츠, 추종 세력, 평판, 사용 기술 같은 형태의 가치를 저장하라.

- '마련된 계기'가 사용자들의 재참여를 유도하는 데 어느 정도의 시간이 걸리는지 파악하라. 훅 사이클의 순환 시간을 단축시키기 위해 어떤 식으로 지연 상태를 줄여야 하는가?

6장 - 이것으로 당신은 무엇을 하려고 하는가?

기억해야 할 요점

습관 형성 첨단기술 상품의 설계자들이 사용자를 조종하는 방법 뒤에 숨은 윤리적 문제점을 이해하기 위해서는 자신들의 활동이 다음 중 어디에 해당하는지 판단할 수 있어야 한다. 당신은 조력자인가, 장사꾼인가, 오락가인가, 마약상인가?

- 조력자는 자신이 개발한 상품을 직접 사용하고 그것이 사용자들의 생활을 물질적으로 개선시켜줄 것이라고 믿는 사람이다. 이런 사람은 사용자들의 욕구를 정확히 파악하고 있기 때문에 성공할 가능성이 아주 높다.

- 장사꾼은 자신의 상품이 사용자들의 생활을 물질적으로 개선시킬 것이라고 생각은 하지만 자신이 직접 사용하지는 않는다. 이런 사람은 사용자들을 제대로 이해하지 못한 상태에서 해결책을 제시하려다 자만심과 불확실성에 빠질 수 있다는 것을 유의해야 한다.

- 오락가는 자신이 개발한 상품을 직접 사용하긴 하지만 그것이 사용자들의 생활을 개선시켜줄 것이라고는 생각하지 않는다. 이런 사람은 성공 가능성은 높지만 어떤 식으로든 사람들의 생활을 개선시키지 않으면 성공을 지속하기가 어렵다.

- 마약상은 자신의 제품을 사용하지도 않고 그것이 다른 사람들의 생활을 개선 시켜줄 것이라고 생각하지도 않는다. 이런 사람은 장기적 성공 가능성이 아주 낮고 도덕적으로도 위태로운 상태일 때가 많다.

지금 해야 할 활동

- 당신은 조종 매트릭스의 사사분면 중 어디에 해당되는지 한번 생각해보기 바란다. 당신은 자신이 개발한 상품이나 서비스를 사용하는가? 당신의 상품은 사용자의 행동에 긍정적 영향을 미치는가 아니면 부정적 영향을 미치는가? 당신은 자신의 상품에 대해 어떻게 생각하는가? 당신의 상품이 사람들의 행동에 영향을 미치는 방식에 자부심을 느끼는지 스스로에게 질문해보기 바란다.

7장 - 사례 연구 : 성경 앱

이 앱이 이렇게 널리 퍼질 수 있었는 데는 이 앱에 들어가면 첫 화면에 항상 새로운 성경 구절이 나타나면서 독자들을 반긴다는 점도 무시할 수 없다. 그런 구절 아래의 커다란 파란색 버튼에는 이런 문구가 적혀 있다. "오늘의 구절을 공유하세요." 클릭을 한 번 하면 그날그날의 성경 구절이 페이스북이나 트위터로 즉시 날아간다.

최근에 읽은 성경 내용에 숨은 유인들은 폭넓게 조사하지는 못했지만 자신을 긍정적으로 드러낼 수 있다는 보상도 성경 앱의 인기에 한몫했을 것이다. 한마디로 '겸손한 척하면서도 자랑'을 할 수 잇다는 것이다. '인간은 자신에 관한 정보를 노출시키는 데서 본질적 만족을 느낀다'는 하버드 대학의 한 메타분석을 통해서도 그런 행동이 보상과 관련된 신경 및 인지 메커니즘에 관여한다는 사실을 확인할 수 있다.

기억해야 할 요점

- 유버전의 성경은 데스크톱 컴퓨터 기반의 웹사이트였을 때는 사용자 참여도가 아주 저조했다. 그러나 모바일용 앱으로 전환해서 빈번하게 계기를 제공할 수 있게 되자 사용자의 접근성과 참여율이 대폭 신장되었다.

- 유버전의 성경 앱은 첫 화면에 흥미로운 콘텐츠를 제공하고 눈이 아닌 귀로 들을 수 있는 오디오 기능을 추가하는 등 사용자들의 행동 개시 능력을 크게 높여주었다.

- 성경의 내용을 작은 문단 단위로 세분화하자 사용자들이 날마다 조금씩 성경을 나눠 읽기가 훨씬 수월해졌다. 다음 날 받을 성경 구문에 대한 궁금증 유발은 가변적 보상 효과도 거두고 있다.

- 사람들이 주석 북마크, 하이라이트 기능을 사용할 때마다 앱 데이터에 저장되고 그런 가치가 쌓일수록 사용자들이 더 열심히 성경을 읽게 된다.

8장 - 습관 테스트, 그리고 습관 형성 기회 탐색

먼저 열성적 사용자의 의미부터 규정할 필요가 있을 것 같다. 당신의 상품을 얼마나 자주 '사용해야' 열성적 사용자라고 할 수 있을까? 이 질문에 대한 대답은 아주 중요한 의미를 가지며 당신의 시각을 크게 바꿔놓을 수 있다. 유사 상품이나 해결책에서 구할 수 있는 공개 데이터가 당신이 목표로 하는 사용자와 참여도를 정하는 데 도움이 될지도 모르겠다. 만약 데이터를 구하기가 힘들다면 이미 알고 있는 가설들을 이용하기 바란다. 아주 현실적이고 솔직하게 가설을 세워야 한다.

기억해야 할 요점

- 훅 모델은 상품 설계자들이 습관 형성 첨단기술을 목표로 시제품을 만들 수 있게 도와준다. 또한 기존 상품의 습관 형성 가능성 속에 숨은 잠재적 약점을 밝혀내는 데도 효과적이다.

- 상품이 개발되었다면 습관 테스트를 실시해서 상품의 열성 사용자를 파악하고 상품의 어떤 요소가 습관을 형성시키고, 그런 요소들이 사용자 행동을 왜 변화시키는지를 알아내야 한다. 습관 테스트는 다음과 같은 3단계로 진행된다. 파악하기, 표준화하기, 수정하기.

- 가장 먼저 사람들이 어떻게 행동하고 해당 상품을 어떤 식으로 사용하는지 파악하기 위해 관련 데이터를 철저히 분석해야 한다.

- 그 다음, 습관적 사용자를 찾아내기 위해 분석결과를 표준화해야 한다. 새로운 가설을 세우기 위해서는 열성적 사용자들이 취하는 행동과 과정을 유심히 살펴보아야 한다.

- 마지막으로 습관적 사용자가 거친 과정을 보다 많은 사람들이 그대로 따를 수 있도록 해당 상품을 수정하고 그 결과를 평가하고 필요할 때마다 계속 변경해 나가야 한다.

- 자신의 행동을 자세히 관찰하는 활동이 새로운 통찰력과 습관 형성 상품의 개발 기회로 이어질 수 있다.

- 새로운 첨단기술을 통해 훅 모델이 보다 빠르고, 빈번하고, 만족스러운 방향으로 순환되고 있는 분야를 파악하면 새로운 습관 형성 상품을 개발하는 데 훌륭한 밑거름이 될 수 있다.

- 발생 초기 행동 즉, 처음에는 소수의 사람들에게만 국한되었지만 나중에는 일반 대중의 욕구까지 충족시켜주는 새로운 행동들은 향후 획기적 습관 형성 기회를 발견할 수 있게 해준다.

- 새로운 인터페이스는 혁신적인 행동 변화와 사업 기회로 이어진다.

지금 해야 할 활동

다음 활동들을 실시해보기 바란다.

- 이번 장에서 소개한 습관 테스트를 실시해서 장기적 참여를 위해 사용자들이 거쳐야 하는 단계들을 알아내라.

- 일주일 동안 일상적으로 사용하는 상품들에 대해 당신이 취하는 행동, 느끼는 감정들을 주의 깊게 관찰하라. 그런 다음 스스로에게 다음과 같은 질문들을 던져보기 바란다.

a. 이런 상품들을 사용하도록 유도한 것은 무엇인가? 나의 이런 행동이나 감정을 촉발한 것은 내부 계기인가, 외부 계기인가?

b. 나는 현재 이런 상품들을 상품 설계자들의 의도대로 사용하고 있는가?

c. 이런 상품들은 습관 형성 유도 과정을 어떤 식으로 개선시켰고, 추가 외부 계기를 통해 어떤 식으로 사용자들의 재참여를 유도했으며 해당 상품에 대한 사용자들의 투자를 어떤 식으로 촉진했는가?

- 당신과 아무 관련이 없는 세 사람과 이야기를 나누면서 그들의 휴대전화 첫 화면에 어던 앱이 설치되어 있는지 알아내라. 그들에게 평상시처럼 그런 앱을 사용해달라고 요청한 후 어떤 불필요한 행동이나 발생 초기 행동이 일어나는지 살펴보기 바란다.

01. 기업 / 제품 중심 슬로건

- 업계 최고를 강조하다

: 아마존 닷컴 / The world's largest bookstore

: BMW / The Ultimate Driving Machine

: 영국항공 / The World's Favorite Airline

: CNN / Convering the world like nobody can, World's news leader, Be the first to know, Go beyond borders

: 메르세데스 벤츠 / The best or nothing

- 기업 아이덴티티에 초점을 맞추다

: 아메리칸 항공 / American Airlines flies to Shanghai, Tokyo and Delhi everyday

: 호주 / There's nothing like Austrailia

: 바클레이스 / Fluent in Finance, Take one small step

: BBC / You make it what it is, This is what we do

: 브리티시 가스 / Looking after your world

: 시스코 / Welcome to the human network, Together we are the human network

: 히타치 / Home and Life solutions from Hitachi

: 이케아 / The Life Improvement Store

: 프록터앤드갬블 / Touching lives, improving life, Proud sponsors of mums

: 소니 / Like no other

: 제록스 / The Document Company

: 보성 / 녹차수도 보성

- 미래지향적 기업방향에 초점을 맞추다

: 영국자동차협회 / Safety first, For the road ahead

: 영국석유회사 / On the move, Beyond Petroleum

: 히타치 / Inspire the next

: 인텔 / Sponsors of Tomorrow

: 삼성 / Everyone's invited, Use your influence

: 토요타와 렉서스 / Today Tomorrow Toyota

- 제품 특성을 강조하다

: 캐드버리 / The crumbliest Flakiest milk chocolate in the world

: 히타치 / Power Unleashed

: 인텔 / Intel inside

: 마스주식회사 / The chocolate melts in your mouth, not in your hand

: 소니 / make, believe

: 게보린 / 두통, 치통, 생리통엔 게보린

- 브랜드 고급화를 지향하다

: 아베크롬비앤드피치 / Casual Luxury

: 드비어스 / A diamond is forever

: 티파니 / New York since 1837, Some style is legendary

: 힐스테이트 / 집에 담고 싶은 모든 가치

02. 고객 중심 슬로건

- 고객가치 고급화에 초점을 맞추다

: 기네스 / My goodness, my Guinness, Good things come to those who wait

: 로레알 / Parce que je le vaux bien

: 롤렉스 / A crown for every achievement, Live for greatness

- 서비스 및 고객과의 교감을 강조하다

: 부츠 / Trust Boots

: 영국항공 / To fly, To serve

: 히드로 / Making every journey better

: 로이드 TSB / TSB, it's the bank for me, for the journey

: 노키아 / Connecting people

: 피터존스앤드존루이스 파트너십 / Never knowingly undersold, Our life-long commitment to you

: 삼성 / Turn on tomorrow

: 보다폰 / Power to you, How are you?

03. 언어유희 이용 슬로건

- 감각적 단어로 정서를 자극하다

: 베일리스 / Let your senses guide you, Listen to your lips

: 두바이 / Definitely Dubai

: 홍콩 / Live it, Love it

: 재규어 / Don't dream it, Drive it

: 켈로그 / Snap! Crackle! Pop!

- 단어의 힘 : 키워드로 기억에 남기다

: 캐드버리 / a glass and a half full of joy

: 코카콜라 / Refresh yourself, The pause that refreshes, Always, Life begins here

: 디젤 / For successful living

: 페라리 / Beyond perfection

: 하인즈 / 57 Varieties

; 대한항공 / Morning Calm

- 재치 있는 구호 및 보편적 표현을 활용하다

: 메르세데스 벤츠 / Falling in love again

: 네스프레소 / Nespresso, what else?

: 탐팩스 / Outsmart Mother Nature

: 테스코 / Quest for Quality, Every little helps

: 토요타와 렉서스 / the pursuit of perfection

: 버진 아틀란틱 / No way BA/AA, Love at First Flight, fear of not flying

- 외국어를 활용해 색다른 이미지를 심다

: 크리스찬디올 / J'adore Dior

: 시트로엥 / Creative Technologie

: 버진 아틀란틱 / je ne sais quod, defined

: 한국투자증권 / True 友riend

- 다의적 표현으로 여러 의미를 담다

: 선데이타임즈 / Be part of the timme, Sunday isn't Sunday without The Sunday Times, The Sunday Times is the Sunday paper

: 월스트리트저널 / The daily diary of the American dream, Every journey needs a journal

: 도도화장품 / 도도한 여자가 아름답다

- 반전 / 역발상으로 눈길을 사로잡다

: 약사 / Redefining standards

: 디젤 / Be Stupid

: 볼보 / For Life, There's more to life than sexy cars

04. 캠페인성 슬로건

- 브랜드의 직접적 홍보보다는 이미지 개선을 노리다

: 아디다스 / Impossible is nothing

: 리바이스 / Go forth, Pioneers! O pioneers!

: 나이키 / Just do it, Run Barefoot

: 파텍 필립 / Begin your own tradition

: 세이브더칠드런 / No child born to die

: ㅅ와치 / Shake the world

: 엑스박스 / Jump in, Live your Moment

'세계 최초'를 목표로 삼지 않는다!

창업 초기에 TSUTAYA 매장의 영업 활동은 DVD, CD의 대여가 중심축이었다. 그래서 대여가 고객에게 어떤 의미를 갖는지를 생각하는 것이 무엇보다 중요했다. 나는 생각에 생각을 거듭한 끝에, 대여가 '고객의 소유'라는 개념을 확대시켜주는 서비스라는 것을 깨달았다. 영상이나 음악 소프트는 의식주와 달리 생존에 없어서는 안 되는 필수 요소가 아니다. 즉 항상 주변에 있어야만 생활이 가능한 것이 아니다. 그럼에도 불구하고 소유하고 싶은 기회는 반드시 존재한다. 고객을 대신해서 '있으면 좋겠지만 매순간 필요한 것은 아닌 특수한 상품'을 소장해두는 곳. 이것이 바로 대여 매장의 본질이다. 그리고 이러한 본질에서 심야 영업이 시작된 것이다. TSUTAYA가 고객의 소유를 대행하는 곳이라면 영업시간이 길어지는 것은 고객의 소유 개념이 확대되는 것과 직결된다.

단순히 '새로운 것을 창조'하려는 의도에서 탄생된 기획은 반드시 실패한다. '새로운 업태'혹은 '새로운 발상'처럼 듣기 좋은 말에는 은폐된 위험성이 잠재되어 있다. 즉 고객의 눈에 기획자의 억지 논리가 보이지 않도록 숨겨져 있다. 대부분의 경우 매장의 입장과 고객의 입장 사이에는 격차가 존잰한다. 정반대되는 경우도 적지 않다. 이럴 때에 매장 측은 온갖 감언이설을 동원하여 고객에게 발생한 불이익과 불편함이 자신들의 잘못으로 초래됐다는 사실을 감추려고 한다.

"이것은 세계 최초의 시도입니다."라는 말의 이면에는 "처음 시도되는 일이라 다소 당황스러운 점이 발생해도 어쩔 수 없습니다."라는 변명이 존재한다. 그러나 고객은 특별히 새로운 서비스를 원하는 것이 아니다. 그저 자신이 느끼기에 쾌적하고 높은 가치의 서비스를 원할 뿐이다. 새로운 서비스든, 오래된 서비스든 그다지 신경 쓰지 앟는다. 그렇지 않다면 100년 이상의 역사를 자랑하는 일본의 전통 여관이 해외의 유명 호텔과 어떻게 어개를 나란히 하며 인기를 유지할 수 있겠는가? 그럼에도 불구하고 자신에게 가치 있는 것을 소유하고 싶어 하는 고객의 욕구를 '새롭다'는 면죄부를 이용해 무시한다면 고객은 더 이상 참지 않을 것이다. 그런 기획은 잠시 동안 고객의 관심은 끌 수 있을지 몰라도 머지않아 고객의 지지를 잃게 될 것이다. 그리고 그런 기획은 늘 회의실 안에서 탄생된다.

'고객가치'의 미러이미지

'고객가치의 창조'라는 주제를 잊지 않는 것. 이는 큰 성공의 길에 도달하기 위해서 반드시 필요하다. 즉 이 주제는 기획하는 사람이라면 절대로 손에서 놓아서는 안 되는 '나침반'과 같다. 이 나침반의 바늘이 가리키는 방향을 항상 가슴에 새기고 업무에 임해야 한다. 그렇지 않으면 아무리 열정을 쏟아도 요점에서 빗나가게 되고, 쳇바퀴만 돌리게 된다.

또한 '고객가치'를 생각할 때 잊어서는 안 되는 중요한 포인트가 하나 있다. 고객가치에는 두 가지의 의미, 두 가지의 측면이 존재한다는 점이다. 간단히 말하자면 하나는 '고객이 생각하는 가치'이고, 다른 하나는 '고객 자체가 갖는 가치'다.

그렇다. 기업에게 고객은 고유 가치를 지닌 재산이다. 이는 명확한 사실이다. 고객을 능가할 만한 자산은 그 어디에도 없다. '고객'이라는 재산은 기업이 곤경에 처했을 때만 그 힘을 발휘하는 것은 아니다. 일상적인 기업 활동도 실은 고객이 지지해주고 있기 때문에 가능하다. 또한 고정 고객이 있으면 매출 향상을 기대할 수 있다. 상품이나 서비스에 대한 불만과 불평조차 기업에게는 소중한 정보가 된다. 각 기업이 서로 경쟁하듯 자사 카드를 발행하는 것도 '고객'이라는 재산을 손에 넣으려는 의도 때문이다. 하지만 단순히 '재산이 갖고 싶다는' 상술로 카드를 찍어낸들, 시쳇말로 요즘 소비자들에게는 잘 먹히지 않을 것이다. 이에 대해서는 이미 앞장에서 서술한 바 있다. 기업이 원하는 대로 조정당할 만큼 요즘 소비자들은 어수룩하지 않다.

그렇기 때문에 우리는 '고객가치'의 양면성을 되새겨볼 필요가 있다. '고객이 생각하는 가치'와 '고객 자체가 갖는 가치'에 대해서 말이다. 이 두 가지를 한마디로 표현하면 자신과 거울에 비친 자신의 미러이미지, 즉 하나의 존재가 갖는 두 측면과 같다고 할 수 있다. 따라서 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 가치를 지닌 고객을 얻고 싶다면, 기업은 고객이 생각하는 가치에 부합하는 것을 창조하고 제공해야 한다. 거울 속에 비친 자신에게 뭔가를 받고 싶다면 자신이 먼저 뭔가를 내밀 수 밖에 없지 않은가? 그저 거울 앞에 서서 막연하게 기다린들 거울 속에 비친 자신은 아무 것도 주지 않을 테니까.

특히 현대 사회에서 고객은 상품과 서비스를 제공받는 단순한 '수용자'가 아니다. 나중에 자세히 서술하겠지만, 인터넷의 발달은 고객에게 스스로 정보를 편집하고 발신하는 기회를 제공했다. 인터넷 사회에서 고객은 기업의 이점을 널리 알리는 응원단이기도 하지만, 동시에 결점을 파헤치는 비평가이기도 하다. 이처럼 기업의 재산으로서 고객의 가치는 이전과 다르게 그 어느 때보다 중요해졌다. 앞에서 언급한 미러 이미지와 마찬가지로, 고객의 수준이 높아진 만큼 고객에게 제공해야 할 서비스도 고도화될 필요성이 제기되고 있다.

건축이란, 곧 미디어다!

"기획을 세울 때는 철저히 심플하게 생각한다." 이는 기획을 세우는 데에 중요한 방법론 중의 하나다. 현실에서 일어나는 일들은 다양한 요소가 서로 얽혀잇다. 그런데 이런 요소 하나하나에 얽매여 있으면 사물의 본질을 파악하지 못한다. 한 번은 불필요한 군살처럼 달라붙은 현실적이면서도 사소한 요소를 도려내고, 직관력을 통해 본질을 꿰뚫어 볼 수 있어야 한다. 이는 기획을 세우는 사람에게 반드시 필요한 자세라고 생각한다.

예를 들어 사업에 관해서 생각할 때도 그렇다. 나는 사업에는 두 가지 요소밖에 없다고 생각한다. 하나는 고객이고, 다른 하나는 상품이다. 고객에게 상품을 제공하는 것이 사업의 본질이다. 나머지는 지엽말절에 지나지 않는다. 그 이유는 기획을 세울 때 1) 어떤 고객을 대상으로 사업을 전개할 것인가? 2) 그 고객을 위해서 어떤 상품을 준비할 것인가? 3) 어떤 방법으로 그 고객과 상품을 서로 연결시킬 것인가? 이 세 가지 사항만 신중하게 고려하면 되기 때문이다.

다이칸야마 프로젝트가 어떤 상품을 준비할 것인지에 대해 논하기 전에, 우선 매장 건물에 대해서 설명하도록 하곘다. 건축물의 콘셉트는 어떻게 결정됐고, 그것을 구체화할 건축가는 어떻게 선정됐는지에 대한 이야기다.

처음에 나는 다이칸야마 프로젝트의 건축 이미지로 '집'을 떠올렸다. 매장이 아니라, 사람이 사는 집을 상상한 것이다. 편안하면서도 시간에 구애받지 않는 장소 말이다. 즉 있고 싶은 만큼 있을 수 있는, 더 나아가 있고 싶어지는 공간을 떠올렸다. 이 발상은 '프리미어 에이지를 고객으로 설정'함을 전제로 삼는다. 그래서 나는 "프리미어 에이지가 오고 싶도록 만드는 장소는 어디일까?" 하고 고민했다. 그 결과, 서로 분리된 사람과 정보가 바삐 오가는 매장이 아니라, "유유자적하게 자신만의 시간과 공간을 가질 수 있는 집이 아닐까?" 하고 생각한 것이다. 또한 나는 이러한 생각에 기초하여 집의 이미지를 건축물로 구체화하는 방법도 고민하기 시작했다. 그러나 건축 경연 대회를 통해서 파트너 건축가를 선정하기로 마음먹었다.

이제까지 TSUTAYA는 건축 경연 대회를 도입한 적이 한 번도 없었다. 시부야역 앞에 대규모 건물을 지었을 때도, 롯폰기 힐즈에 새로운 매장을 오픈했을 때도, 미리 정해둔 건축가와 함께 작업했다. 내가 생각한 콘셉트와 아이디어를 건축가에게 전달하면 건축가는 전문적인 요소를 가미하여 건물을 완성했다. 그런데 이번 다이칸야마 프로젝트만큼은 기존의 방법론을 따르지 않기로 결정한 것이다.

왜냐하면 이번 프로젝트에서 '커뮤니케이션'이 중요한 요소가 될 것이라고 확신했기 때문이다. '집'이 집으로서 그 기능을 다할 때는 구성원과의 적절한 커뮤니케이션이 확보될 때다. 또한 다이칸야마 프로젝트가 달성해야 할 목표는 프리미어 에이지가 모이는 장소가 되어야 한다는 점이다. 그리고 그곳은 프리미어 에이지와 같은 매력적인 사람들이 스스로 '발전기'가 되어 젊은 사람들을 끌어당기는 자력을 발산하는 장소여야 한다. 단순히 상품을 진열해 두면 사람들이 찾아와서 상품을 둘러보고 구매하는 매장과는 근본적으로 다른 성질의 공간이어야 한다. 이는 쌍방향 커뮤니케이션이라는 관점이 없으면 절대로 창조해낼 수 없다.

방송국 소재지와 시청률의 특이한 상관관계

전 세계의 정보가 인터넷을 통해 동시에 전달되고, 동시에 정보를 얻을 수 있는 시대에 현실적인 거리는 별 의미가 없다. 분명히 이런 발상도 작용했을 것이다. 하지만 기획은 어디가지나 고객이 피부로 느기는 감각과 공감에서 시작된다. 실제 고객의 모습이 보이지 않는 곳에 사무실을 두면 '머릿속'에서 이뤄지는 사고의 레벨은 유지되어도 '피부'로 느껴지는 감각은 둔해지기 마련이다. 결과적으로 그런 사무실에서 탄생된 기획은, 즉 모니터가 나열된 회의실에서 짜낸 기획처럼 질이 떨어질 수박에 없다. 

보통 사람의 지평과 방향성이 기획을 생각해 낼 수 있는 방법은 무엇인가?

고객의 입장에서 생각하는 것.

하나의 예로 상품을 주고받는 장소를 賣場이라고 하는데, 이것은 판매자의 관점이다.

소비자의 관점에서 買場이 되어야 하는 것이 고객의 입장에서 생각하는 방법이다.

기획의 가치는 어디에 달려있는가?

그 기획이 고객 가치를 높일 수 있는가? 에 달려있다.

TSUTAYA 서점을 창업할 당시 심야영업형태가 참신한 시도였는데, 이는 '심야까지 영업을 하면 사람들의 눈에 띌 것이다'도 아니고, '영업시간을 늘리면 그만큼 이익이 증가할 것'이라고 생각했기 때문도 아니고, '심야가지 상점 문을 열고 노력하는 모습을 어필하고 싶다' 라는 계산 때문도 아니다. 다만 소비자의 입장에서, 심야에도 영상이나 음악 소프트웨어, 또는 서적 등을 구입하거나 빌릴 수 있으면 정말 편하겠다는 생각에서 시도한 것이다. 바꿔 말하면, 고객의 입장에서 가치가 높아질 것이라고 확신했기 때문이다.

그리고 고객 가치를 높일 수 있다면 영업적인 측면에서 어려움이 증가하더라도 그것을 극복해야 한다고 생각했다.

플랫폼이 넘치는 상황에서 플랫폼은 어떻게 해야하는가?

제안 능력이 있어야 한다. 플랫폼은 수없이 많이 존재하지만 그것들은 단순히 '선택하는 장소'일 뿐, 플랫폼에서 실제로 선택을 수행하는 사람은 고객이다. 그렇다면, 플랫폼 다음으로 고객이 인정해줄 만한 것은 '선택하는 기술'이 아닐까. 각각의 고객에게 높은 가치를 부여할 수 있는 상품을 찾아 주고, 선택해 주고, 제안해 주는 사람. 그것은 매우 중요한 고객 가치를 낳을 수 있으며 경쟁에서 우위에 설 수 있게 해 주는 자원이다.

그렇기 때문에 디자인이 중요하다. 디자인은 가시화하는 행위이기 때문이다. 즉 머릿속에 존재하는 이념이나 생각에 형태를 부여하여 고객 앞에 제안하는 작업이 디자인이다. '디자인'은 결국 '제안'과 같은 말이다. 퍼스트 스테이지에서 상품은 용도만 충족하면 되었다. 즉, 기능만 충족하면 상품으로서 성립될 수 있었다. 유리잔은 액체를 담을 수 있으면 그만이었기 때문에 디자인까지 고려할 필요가 없었다. 그 뒤를 이은 세컨드 스테이지에서도 선택을 하는 사람은 고객 자신이니까 '디자인은 부가 가치'라는 식으로 표현할 수 있었다. 그러나 지금 우리가 생활하는 장소는 서드 스테이지, 제안 능력이 있어야 하는 시대다. 제안은 가시화될 때 비로소 의미를 가진다. 디자인, 그러니까 제안을 가시화하는 능력이 없다면, 또 디자이너가 되지 못하면 고객 가치를 높이기는 어렵다.

우수한 디자인은 라이프 스타일에 관한 제안을 내포하고, 표현까지 되어 있는 것이다. 예를 들어, 밀봉성이 높은 세련된 텀블러글라스라면 그것을 선택한 사람에게 아웃도어 라이프를 즐기는 계기를 만들어 줄 수 있어야 하고, 섬세한 의장이 들어간 와인글라스라면 때때로 양질의 와인을 즐길 수 있는 여유를 가지라는 메시지를 전달할 수 있어야 한다. 바로 이러한 라이프 스타일에 관한 제안이야말로 기획 회사가 완수해야 할 역할이다. CCC의 중심적 철학은 앞에서 예로 든 고객 가치와 라이프 스타일 제안이라는 두 가지 단순한 키워드로 요약된다.

서점은 서적을 판매해서는 안된다

고객에게 가치가 있는 것은 서적이라는 물건이 아니라 그 안에 풍부하게 들어 있는 제안이다. 따라서 그 서적에 쓰여 있는 제안을 판매해야 한다. 그런데 그런 부분은 깡그리 무시하고 서적 그 자체를 판매하려 하기 때문에 '서점의 위기'라는 사태를 불러오게 된 것이다.

서점 내부의 정경을 머릿속에 떠올려 보자. 매장으로 들어가면 가장 눈에 띄는 장소에 설치된 '매대'에 갓 출간된 잡지들이 쌓여 있다. 그 앞에는 신간 단행본 등이 진열되어 있고 더 안쪽에 출판사별로 분류된 문고본 책장과 신서 책장이 위치해 있다. 여행 가이드북과 참고서, 사전, 만화 등은 또 다른 공간에 놓여 있다.

이것이 기성 서점이 일반적으로 매장을 구성하는 방식인데, 이상하다는 생각이 들지 않는가. 예를 들어, 긴 휴가를 앞두고 유럽으로 여행을 갈 계획을 세웟다고 하자. 그럼 어느 코너로 가야 할까. 서점 안쪽의 여행 가이드북이 진열되어 있는 코너일까. 그런데 신간 잡지에도 프랑스나 이탈리아 지역이 특집으로 다뤄졌을지 모른다. 아니, 유럽을 무대로 삼은 소설도 참고가 될 수 있다. 그렇다면 문고본이 진열되어 있는 책장으로 가야 할까? 만약 해당 지역의 문화적 배경을 해설해 놓은 책을 찾는다면 신서가 진열된 서가도 한 번쯤 살펴보아야 할 것이다.

즉, 서점의 매장은 고객을 우선적으로 생각해 구성된 것이 아니라는 말이다. 잡지, 단행본, 문고본 등의 분류는 어디까지나 유통을 하는 쪽의 입장에서 이뤄진 분류다. 유통 과정에서 정해진 그런 분류를 매장에 그대로 도입하는 이유는 고객의 욕구를 돌아보지 않기 때문이다. 그곳은 단순히 판매를 하는 '판매 장소'일 뿐 구입을 하는 '구입 장소'가 아닌 것이다. 정작 주역이어야 할 고객이 존재하지 않는, 열기가 식은 공간을 만들어 놓고 '책이나 잡지가 팔리지 않는다.' 라고 한탄하는 것은 착각이다.

그래서 CCC는 책의 형태 등에 따른 분류가 아니라 그 제안 내용에 따른 분류로 서점 공간을 재구축했다. 이것이 서점의 이노베이션이다. 지금 '다이칸야마 츠타야서점'을 방문해 보면 그곳은 여행, 음식과 요리, 인문과 문학, 디자인과 건축, 아트, 자동차 ... 라는 식으로 장르에 따라 구분이 되어 있고 그 안에서도 내용이 가까운 것들끼리 단행본이든 문고본이든 틀을 넘어 횡단적으로 진열되어 있다. 그렇기 때문에 이곳을 방문한 고객은 "유럽을 여행한다면 이런 문화를 접해 보는 것이 어떻겠습니까?"라거나 "건강을 생각한다면 매일의 식사를 이런 식으로 만들어 보는 것이 어떻겠습니까?"라는 제안을 받게된다.

유통에서의 습관은 이처럼 강하게 고착되어 있기 때문에 손대기 어렵다. 흔히 생산자에게 가까운 쪽을 강물의 '상류'로, 소비자에게 가까운 쪽을 '하류'로 부르는데 그 강물 속에 계속 몸을 담그고 있으면 어느 틈엔가 흐름에 익숙해져 상류에서 흘려내려 오는 물살에 아무런 의문도 품지 않게 되어 버린다.

기존의 흐름에 젖어 편리하게 일을 처리하는 방식에 익숙해질수록 바람직한 자세를 갖추기 어렵다. 그렇기 때문에 CCC에서는 한 가지 기획을 구체화하는 작업에 들어가면 일부러 그 분야의 아웃사이더를 담당자로 앉히는 경우가 많다.

이노베이션은 언제나 아웃사이더가 일으킨다. 따라서 비즈니스 세계에 몸을 둔 사람은 아웃사이더 의식을 가져야 한다. 업계 흐름의 외부에 존재하는 일반 고객의 입장에 서서 자신들이 하는 일을 바라보는 관점을 가져야 하는 것이다.

유능한 사람과의 만남

유능한 사람과의 만남은 보수나 대우라는 외적 조건만으로는 움직이지 않는다.

물론, 외적 조건은 당연히 제대로 갖춰져 있어야 하지만 그것은 전제에 지나지 않는다. 그 전제 위에 그들이 '재미있을 것 같다.'라고 느낄 수 있는, 구심력을 갖춘 이념이 존재해야 한다는 점이 열쇠다.

내가 사장이고 그들이 사원이라고 해서, 나는 자본가이고 그들은 노동자라고 생각해서는 안 된다. 우리의 관계는 결코 그런 도식으로 표현될 수 없다. 그들이야말로 확실한 지적자본을 보유하고 있는 자본가이기 때문이다. 그런 의미에서도 그들과 나는 직렬 관계가 아니라 병렬로 놓인 관계다. 그런 인식 없이 우수한 전문가와 협업 관계를 구축하는 것은 불가능하다.

효율은 절대적인 기준인가?

지금까지 인간 사회는 '보다 편리하게'라는 방향을 향해 진행되어 왔다. 보다 편리하게 이동하기 위해 철도가 부설되었고 고속 도로가 조성되었다. 보다 편리하게 사람들과 대화할 수 있도록 전화가 발명되었고 그것은 또 스마트폰으로 진화했다.

그러나 효율과 행복은 다르다.

효율은 확실히 편리하고, 편리는 대부분의 경우 쾌적함을 이끌어 낸다. 단, 쾌적함과 행복은 등가가 아니다. 자동차가 다닐 수 없는 숲 속의 산책로를 지나가야 한다면 효율성은 떨어질 수밖에 없다. 그러나 그곳을 걸을 때 느낄 수 있는 행복감은 결코 효율성으로 환원되지 않는다. 그렇다, 어쩌면 효율과 행복은 서로 반대 방향을 향하고 있는 것이 아닐까.

나는 그런 생각을 바탕으로 '다이칸야마 T-SITE'를 창설했다. 효율성을 생각한 것이 아니라 정말로 기분 좋은, 편안한 공간을 고객에게 제공한다는 것을 첫 번째 목표로 삼았다. 그래서 각 입주자들은 숲 속의 산책로로 연결되어 있다. 부지 안에 원래 있었던 느티나무는 그대로 남겨 두었다. 절대로 베어 내지 못하게 했다.

생각해 보면 인간에게 '자연'만큼 효율성이 나쁜 것은 없다. 가령 나무를 심어 두면 가을마다 낙엽이 떨어져 청소를 해야한다. 여름을 맞이하기 전에는 가지를 쳐 주어야 하는데 이것 역시 일손이 필요한 작업이다. 그러나 그 숲을 지나는 바람은 기분을 상쾌하게 만들어 주고, 흔들리는 나뭇가지 사이로 새어 드는 햇살은 정말 아름답다. 나는 다이칸야마에 자연을 느낄 수 있는 공간을 만들고 싶었다. 그쪽이 행복에 가깝다고 생각했기 때문이다.

지적자본이 대차대조표에 실릴 수 없는 것과 마찬가지로 이런 상쾌함과 고양감은 숫자로 측정할 수 없다. 수량화할 수 없는 감각이야말로 행복과 가까운 것이 아닐까.

기획 회사는 고객 가치의 확대를 도모하는 회사다. 바꾸어 말하면, 고객에게 행복이나 풍요로움을 주기 위한 기획을 낳는 회사라는 뜻이다. 그 행복이나 풍요로움이 효율과는 다른 방향을 가지고 있는 이상, 기획 회사라는 조직의 완성도를 효율성으로 측정한다는 것 자체가 우습다. 내가 '휴먼 스케일'에 집착하는 이유는 그것이 효율적이어서가 아니라 행복에 다가갈 수 있는 방법이기 때문이다.

물론, 휴먼 스케일 조직의 구성원에게 일부러 효율성이 나쁜 일을 하라는 말은 아니다. 다만, 효율성을 유일한 잣대로 삼지 말라는 것이다. 효율성은 목표가 아니다. 어디까지나 결과의 한 측면에 지나지 않는다. 따라서 처음부터 그것을 추구해서는 안 된다.

자유를 얻기 위해 필요한 것

자유. 좋아하는 사람과 함께 좋아하는 일을 할 수 있는 자유. 그것을 얻으려면 신용이 필요하다. 약속을 지키고 감사를 잊지 않는 인간으로서 신용을 얻어야, 그런 사람이 되기 위해 지속적으로 노력을 기울여야, 인간은 비로소 자유를 손에 넣을 수 있는 자격을 얻는다.